计划管理制度

第一章计划管理制度一、目的：1、在科学展望的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度供应依照，制定企业的长远规划，并经过近期计划组织推行。2、依照市场需求和企业能力，编制企业的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在企业一致的计划下协调进行。3、充分挖掘及合理利用企业的所有人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改进企业的各项技术经济指标，以获取最正确的经济收效。4、经过计划工作的表格化、工具化、量化，推动企业各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使企业高效有序地运作。二、适用范围企业所有部门之计划工作事务，均适用本规定。三、责任1、生产计划部负责本制度的拟定、更正、撤消之起草工作。2、总经理负责本制度拟定、更正、撤消之赞同。四、见效日期本制度自总经理赞同之日起见效执行。五、正文(一)计划管理的基根源则1、企业的各项计划是企业管理工作的基本组成部分，是企业生产经营活动的依照。计划一经下达，各级各部门都必定发动职员，采用的确有效的措施，保证计划的实现。2、统计工作是企业的一项基础工作，是督查检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反响计划执行情况，禁止弄虚作假。3、生产计划部是企业综合计划管理部门，负责企业综合计划的检查、监控、协调、评估与核查。4、编制长远计划必定依照的原则：长远计划（如三年业务计划）是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排渐渐实现，其主要内容必定考虑以下几个方面：●企业产品的发展方向；●企业生产的发展规模；●企业技术发展水平，技术改造方向；●企业技术经济指标将要达到的水平；●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；●职工教育培训及人力发展计划；●能源及原资料的节约。编制企业长远计划的主要依照：●经济发展的需要；●市场需要；●企业的生产技术条件；●国内外科学技术最新成就和发展趋势；●技术改进、引进和改进管理、提高职工技术水平今后所能供应的潜力。4、年度计划年度计划是企业全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依照。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必定严格按计划执行。年度计划的拟定采用一致领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。年度计划编制的主要依照：●企业主管部门下达的指令及指导性计划；●企业总经理提出的年度目标目标；●产品订货合同和市场展望资料；●长远发展规划；●先期预计完成数字及本企业历史统计资料；●各种技术经济定额。编制计划所需资料由各部（室）、车间相互供应，任何单位都不得拒绝。5、作业计划作业计划是各部门为完成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而拟定的详尽推行计划，可分为月度计划、周计划、日计划。作业计划由各部门组织编制推行。作业计划编制的主要依照：●企业主管部门下达的指令及指导性计划；●对口部门的实质工作情况；●产品订货合同和市场展望资料；●年度综合计划；●先期预计完成数字及本企业历史同期统计资料；●经判定过的各种技术经济定额。(二)计划编制的职能划分依照企业生产经营要求，分解的各专业计划及归口单位以下：财务估量计划财务估量计划由财务部组织编制，并负责编制、推行、检查、评估、核查的全过程管理。销售计划及促销计划由销售部归口管理。市场开发计划及新产品上市计划由市场部归口管理；生产计划由生产计划部归口管理；物质需求计划包括：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理；备品备件需求计划，由设备部归口管理；杂品需求计划，由仓储部归口管理；办公用品需求计划，由总经办归口管理；促销用品需求计划，由销售综合部归口管理；采买计划由采买部归口管理；物质储备计划由仓储部归口管理；设备维修计划由设备部归口管理；培训计划及人力发展计划由人力资源部归口管理；质量控制计划由品控部归口管理；新产品开发及新技术推行计划由技术部归口管理；能源管理和控制计划由能源环保部归口管理；(三)计划的推行1、计划先期控制计划所规定的各项任务是经过必然的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反响企业的生产经营活动，必定合适设置各种指标，建立健全企业的指标系统，完满和促进计划管理工作。计划指标应按平均先进水平（企业目标）来确定，一般应高于上期实质达到的水平，并经过努力才能实现的。计划指标推行分级归口管理。企业级指标(总指标)由企业生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织相关职强者员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。为使计划任务层层落实，计划指标必定进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必定和总指标保持平衡和连结，分解指标执行情况按规定路线进行反响。企业级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。必定在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。、计划推行控制计划在组织推行过程中出现的问题应及时办理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。若是专业部门协调未果，应及时请示分管领导。企业各种例会制度也是协调解决接口问题的有效路子。(四)计划的调整为保护计划的严肃性，企业计划一经上级主管机关及企业领导赞同下达后，必定严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意更正。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能够完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必定办理审批手续。1、企业级计划指标的调整，由执行单位提第一版面申请，送归口部（室）签署建议后，经生产计划部审察报主管副总审批呈总经理签批，属企业企业下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未赞同前仍按原计划执行。2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他相关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划核查。(五)计划的评估与核查1、各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、核查系统。2、各级领导必定随时督查检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。3、检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实质完成数，一律以统计报表数为依照。4、年度计划应以月为单位，如期进行检查、评估、核查，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及核查建议，年终进行全面核查。5、月度计划