公司工程技术人员绩效考核实施办法

A公司工程技术人员绩效考核实施方法一、指导思想为加快公司转型创新工作，完善形成以价值创建为核心的激励和约束机制，进一步提升工程技术人员的工作主动性，推动公司和员工绩效目标的达成，二、考核原则本次考核遵循一下原则：1、以持续提升员工绩效为导向2、定量考核和定性考核相结合3、坚持公允、公正的考核理念4、坚持客观性与时效性原则三、考核对象及适用范围本次绩效考核对象为公司范围内现有全体在岗工程技术人员，包括产品市场部、技术部、质检部中层管理人员。新聘请入厂不满2年的列入工程技术人员序列的员工不列入考核。绩效考核的组织管理1、公司成立绩效考核评价领导小组，负责全公司绩效评价工作领导与协调。公司成立由公司总经理任组长，技术总监、人力资源总监工厂长、副总工程师、管理总监共同组成评价领导小组，负责本次绩效评价工作领导与协调。2、各相关单位，应成立绩效评价工作小组，负责组织本系统、单位人员绩效评价。小组成员报人力资源科审核备案。五、职责分工1、公司人力资源科在绩效管理中的职责：1.1结合公司实际状况，设计、改进和完善绩效管理制度；1.2绩效管理制度的宣扬、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，驾驭绩效评价的标准和方法；1.3供应绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；1.4

组织、协调绩效评价工作，进行时间进度限制、评价实施答疑等；1.5收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；1.6分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发支配和相应的人力资源管理决策。2、各部门直线领导在绩效管理中的责任2.1各部门直线领导应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；2.2制订本部门的部门绩效支配，组织实施本部门的员工绩效支配；2.3实施绩效绩效支配过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事务；2.4负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估指导；2.5与下属进行沟通，帮助下属相识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进支配和培训发展支配；2.6对绩效管理中出现的问题随时与人力资源科进行沟通，并提出建议。3、全部员工在绩效管理中的责任3.1学习和了解公司的绩效管理制度；3.2理解或参加制订部门的工作目标和绩效指标；3.3.主动协作干脆上级探讨、确定本人的绩效支配和工作支配，完成果效责任，履行工作职责，遵守行为规范、制度，完成工作目标；3.4在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于担当责任；3.5仔细进行自我评估，并与直属上级或公司人力资源科进行沟通沟通；3.6主动制定个人工作支配与发展规划。总体要求各级绩效考核单位要强化对绩效管理与绩效考核的观念，坚固树立绩效管理与绩效考核的责随意识，包括：员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终担当者；不断提高和改善下属的职业实力和工作业绩，是管理者不行推卸的责任；在绩效管理与绩效考核过程中，必需始终保持下属高度的参加性，各级管理者必需随时与下属进行沟通。考核评定要求1、考核对象评定等级依据考核结果对考核对象综合评定应参照五级划分进行综合评价。绩效评价等级分为A、B、C、D、E五个等级，“A”为超过了工作要求，即：在全部各方面的绩效都非常突出，实际表现显著超出预期支配、目标和岗位职责要求，各方面都取得特殊精彩的成果；“B”为很好的达到或部分超出了工作要求，即：工作绩效部分超出职位要求，在支配目标、岗位职责等方面都一贯的取得较好的成果；“C”为全部达到工作要求，即：一种称职的和可信任的工作业绩水平；“D”为基本达到工作要求，即：实际表现基本达到预期支配、目标，在某一方面存在明显缺陷，须要改进；“E”为未能达到工作要求，即：实际表现未能达到预期目标、岗位要求，存在多方面失误或主要方面有重大失误，工作绩效水平总的来说无法让人接受，必需马上加以改进。2、考核采纳积分制考核，满分为100分，各等级对应的详细分值如下：评定等级ABCDE对应分值95-100分85-94分70-84分60-69分60分以下3、各等级比例分布要求综合评定各等级人员比例应符合以下设定的比例要求等级A档B档C档D档E档等级占总人数比例≤5%10%-15%50%不限制不限制六、绩效考核内容本次绩效考核，实行A+B+C三段式考核，以工作目标管理为中心，兼顾素养实力、日常行为及工作品质，对每一项考核内容进行量化评分，总体评价，形成员工个人绩效。详细考核内容如下：岗位工作目标达成度（A）依据本部门工作目标及岗位职责的详细要求，由部门主官与员工一起每一考核周期初始日编制员工岗位绩效目标责任书，由双方签字确认后作为绩效考核的依据之一。被考核员工按支配及考核验收标准自行支配支配，并仔细履行支配。月末或考核期末由部门考核小组依据约定标准及考核要求对员工按约定分值，依次按约定工作支配检查核定，以岗位工作目标达成考评表的形式给出员工考核时期内岗位工作目标完成状况或履职状况的考核结果，责任书及考评表格式见后附表。综合实力考核(B)依据工程技术人员所要求达到的基本综合实力，结合本部门岗位要求，由部门主官按公司供应的员工综合实力评估表，依据员工日常表现，做出客观的评估考核。员工综合实力评估表格式见后附表。员工日常看法、行为、工作品质及发展展望(B)依据公司制度及员工日常的绩效日志，由考核评价工作小组及部门主官按公司供应的员工工作品质评估表，做出客观的评估考核。员工工作品质评估表格式见后附表。员工自我评价（C）纳入本次考评对象的员工，应比照考核年度岗位职责和工作绩效目标落实状况向本系统、单位提交书面工作总结。工作总结应包括标识部分（姓名、部门、职位、职称等），本年度的岗位职责与工作目标，本年度工作职责和目标完成状况，存在的问题和不足，自我业绩和实力评价，以及工作建议等。综合评价结合以上4项，员工的日常表现及自我评价，由考核评价工作小组给出员工的综合评价。做为考核期内员工的绩效考核成果。综合评价表格式见后附表。考核流程及方式1、绩效考核的启动。由公司以绩效考核通知的形式，启动绩效考核工作。2、绩效考核实施绩效考核的实施是推动绩效考核的关键环节，也是对绩效过程管理，详细过程如下图：制定绩效目标制定绩效目标建立目标任务责任书书建立目标任务责任书书绩效形成过程指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈制定绩效改进支配制定绩效改进支配3、绩效面谈是绩效管理的重要环节，是制定绩效目标，建立目标责任书的主要方式之一，目的是对公司员工工作进行指导和监督，在对员工工作思路和绩效改进上供应帮助。绩效面谈应做到：3.1对绩效工作目标及责任书形成共识，要清楚的形成对工作岗位职责、工作目标的共识；3.2专注对被考核者日常工作、行为、实力显性的记录、评价，并通过会议或面谈对其予以提示,让被考核者通过这些了解自身的工作优缺点，并对考核者提出改进和培训看法。3.3通过绩效考核总结，赐予员工绩效改进及职业规划的指导性看法。绩效考核工作留意的问题加强绩效考核的基础工作绩效考核前置条件是对员工日常基础管理的完善。绩效考核一方面须要结果，另一方面也须要知道员工的详细表现，这就须要对员工工作、行为有一个可供追溯的跟踪记录，包括：考勤记录、工作日志、日常会议、谈话记录、事故报告、业绩记录等基础资料的完善。通过绩效考核来解决日常管理的有效性，通过绩效考核来解决有没有、做不做的问题。要通过对日常管理工作做细、做专来迎接、推动绩效考核。坚持动态的考核观绩效考核不是一劳永逸的事情，随着环境的改变、公司经营调整改变、组织的变动、人员实质的变动都须要调整考核内容。应坚持动态的考核观，在考核中持续的去完善考核，在考核中不断地提高管理基础和管理水平。只有真真实切去做，才能发觉不足，从而进一步解决完善，持续的推动公司管理。要突出重点，明确导向在绩效考核中，要坚持支配管理，通过考核理顺岗位职责，组织关系，要突出绩效考核服务于企业经营的须要，要围绕部门重点工作、岗位重点工作建立考核体系。通过考核建立敬业、尽责的核心价值观，建立员工按流程办事、主动关注绩效的氛围。做好正面引导，加强绩效考核培训工作，明确绩效考核的管理分工，共享考核管理责任。把部门工作推动与绩效考核结合起来，通过绩效考核推动部门工作，推动工作目标的达成。在时间上、工作内容上避开绩效考核成为管理人员的管理负担。确保收集的绩效数据精确、考核客观公正。加强绩效考核的培训，使员工熟识考核内容，了解考核方案，会用各种考核工具，绩效档案管理绩效档案是人力资源管理的重要基础资料，是人力资源开发的重要依据，也是人才工程的重要内容。公司将加强绩效档案管理，使绩效考核资料档案化，对绩效考核突出的员工，将纳入人才库管理，逐步完善育才、选才的方法、工具，从中发觉、培育高潜力人才，从人才角度，服务公司发展。考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、职称评审、聘任等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将视状况，对每个员工赐予不同的处理，一般有以下几类：1、职务升降。年度考核为优等的员工，优先列为职务晋升对象,纳入公司人才库，优先享受公司的培训资源。年度考核不合格的员工赐予降级处理。2、工资升降。连续两年考核结果累计为五级者，以及连续三年考核结果为四级者，工资等级在本职系本职称系列内予以晋升。当年考核结果为