战略管理培训课件

蔚海燕

战略管理第一页，共一百零三页。战略管理的优秀参考书目王芳华，吕巍.战略管理.机械工业出版社，2011（美）弗雷德.R.戴维著，李克宁译.战略管理.北京：经济科学出版社，2006年版黄丹，余颖.战略管理：研究注记.案例(第2版).清华大学出版社.2009黄丹.张明玉、张文松.企业战略理论与实践.北京：科学出版社，2005年10月第一版（美）迈克尔.波特著.竞争战略.北京：华夏出版社，1997年版王方华、陈继祥主编.战略管理.上海：上海交通大学出版社，2003年8月版王德中著.企业战略管理.成都：西南财经大学出版社，1999年版迈克尔.A.希特等著，吕巍等译.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械工业出版社，2002.7（美）阿瑟.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华等译.战略管理(第10版).北京：北京大学出版社，2004年版其他参见：超星电子书，方正apabi电子书第二页，共一百零三页。书本上的战略管理大多讨论的主体是企业，但每个人其实也在对自己的人生进行着战略管理人每天都在做着各种各样的决策，有的大，有的小……战略：作战的谋略，指导战争全局的方略。怎么理解“战略指导全局”和“细节决定成败”？是战略决定成败还是细节决定成败？战略管理的例子第三页，共一百零三页。你人生中的重大战略规划之一——高考志愿的填写，是怎么做的呢？大家一起回忆一下。高考志愿主要包括专业和学校的选择竞争对手评估和自身能力评估政策环境评估和自身特色评估…….先填志愿再考试还是先考试再填志愿？战略管理的例子第四页，共一百零三页。你人生中的重大战略规划之一——高考志愿的填写，是怎么做的呢？大家一起回忆一下。高考志愿主要包括专业和学校的选择竞争对手评估和自身能力评估政策环境评估和自身特色评估…….先填志愿再考试还是先考试再填志愿？战略管理的例子第五页，共一百零三页。竞争核心能力/核心竞争力目标分析规划实施控制战略管理的核心关键词第六页，共一百零三页。

青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长经历了四个阶段的战略演变，即由名牌战略、多元化战略、国际化战略到全球化品牌战略。一、1984—1991年：名牌战略阶段

1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入。张瑞敏在仔细分析市场后，毅然提出“创名牌、高起点”的战略，在收集和比较国外30多家企业技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。案例：海尔集团的战略演变第七页，共一百零三页。为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、“质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也有人提出砸冰箱，职工没同意）经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却将自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。案例：海尔集团的战略演变第八页，共一百零三页。二、1992—1998年：多元化战略阶段在创出名牌、壮大实力之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，只有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。于是，海尔逐步采用兼并收购和合资的办法实行多元化战略。

1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器公司，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希岛实业公司60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔公司；同年8月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（如电熨斗）市场。案例：海尔集团的战略演变第九页，共一百零三页。

1997年9月，海尔正式宣布从“白色”家电领域跨入“黑色”家电领域，并向市场推出“探路者“系列大屏幕彩电。此后，海尔先后兼并了杭州西湖电视机厂和黄山电视机厂，着力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩电，并加快数字化彩电的开发步伐。

1998年，海尔又宣布进军“米色”家电—电脑。这就跨出了家电行业而进入高科技电子行业，既执行同心多元化战略，又执行复合多元化战略。三、1999—2005年：国际化战略阶段

1990年，海尔冰箱开始出口；1995年，洗衣机开始出口；1996年，海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚的雅加达正式成立。这些说明海尔的国际化战略起步较早，但由于当时公司实力有限，海尔的主要精力仍然放在国内。案例：海尔集团的战略演变第十页，共一百零三页。随着公司实力的增强，海尔从1999年起大举向国外扩展。年初开始建设大规模的出口家电生产基地，4月在美国南卡罗莱纳洲建厂，此后在欧洲、亚洲、非洲、大洋洲等地大量设立销售网点或生产厂，以高质量、优服务的产品赢得了广大市场。张瑞敏的设想是，海尔推行国际化战略，要做到“3个1/3”，即公司的销售额有1/3来自国内生产国内销售，1/3来自国内生产国外销售，1/3来自国外生产国外销售。这一设想正在逐步实现。四、2006年至今：全球化品牌战略阶段为了适应全球经济一体化的形式，创建全球范围内的品牌，海尔进一步提出“三位一体本土化”的方针，即在一个国家内设立设计中心、营销中心和制造厂，联手创造本土化的海尔品牌，增强产品竞争力，与用户、分销商和供应商分享利润，实现持续发展。案例：海尔集团的战略演变第十一页，共一百零三页。

1999年4月，海尔在美国南卡罗莱纳洲建厂，就意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约。2001年6月，海尔并购了意大利迈尼益蒂冰箱厂，加上在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，就实现了在欧洲的“三位一体本土化”经营。

2007年1月，海尔收购了印度一家冰箱厂，同年4月又在泰国收购了原属日本三洋公司的一家冰箱厂，这就为在这两个国家实现“三位一体本土化”方针打下来坚实的基础。通过上述四阶段的战略演变，海尔已发展成为一个庞大的跨国企业集团，2007年全球员工总数超过5万人，实现全球营业额1180亿元。其中，青岛的出口家电基地2007年度产品销售收入达275亿元，出口创汇从1999年的1.3亿美元增长到2007年的21.6亿美元。2013年达到1630亿元。案例：海尔集团的战略演变第十二页，共一百零三页。2014年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。从管理转为服务的平台主海尔在把自己做小，这个小不是简单的物理切割，而是转变为平台。未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。案例：海尔案例之补充第十三页，共一百零三页。“有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”昨日，海尔集团董事局主席张瑞敏接受了南都记者专访，这位互联网色彩愈加浓厚的家电元老级人物认为，互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。2014年，海尔全球营业额达2007多亿，增幅11%，同期海尔集团净利润预计150亿元，大增39%。但尽管如此，海尔集团轮值总裁周云杰表示，大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段，海尔转型期的趋势是稳步发展，复合增长率为10%，利润增幅高于规模。在其看来这依赖于海尔的创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。海尔小微正是张瑞敏发起的互联网转型的主要构成之一，截至2014年底，海尔集团已经拥有了212个小微。案例：海尔案例之补充第十四页，共一百零三页。从造船到拆船南都：你说自己在拆船，怎么说服当初一同造船的人？张瑞敏：不存在说服的可能，只存在驱动问题。涉及切身利益，没有办法说服。我们提出转型，下边的人第一句是“我房贷怎么办？”这很现实。创业前景好，但如果失败了房贷怎么办？因此我们做了投资驱动平台。南都：海尔集团利润涨了四成左右，主要来源是什么？张瑞敏：两个上市公司增速比例没有这么高，集团金融等其他业务发展良好。目前创客成了海尔文化，我们内部的说法就是断奶，个人必须创造价值。原来是有岗位就有薪酬，现在是用户付薪酬。案例：海尔案例之补充第十五页，共一百零三页。南都：为什么从组织改革来驱动转型，而不是商业模式驱动或者产品驱动？张瑞敏：新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适应市场。企业成长就两个支撑点，即战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。即使是小米，企业发展到一定程度一定需要组织再造。南都：你提到互联网公司未必是互联网架构，怎么讲？张瑞敏：互联网的组织结构应该是什么，现在还没有定性的判断，所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。案例：海尔案例之补充第十六页，共一百零三页。试错底线拿捏术南都：海尔转型会不会丢了制造优势？张瑞敏：这就是试错的容忍度问题，创客小微是增量，我们的态度是放开，即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微，条件成熟一个做一个，不成熟就等等。比如免清洗洗衣机，产品有竞争力，组织结构改变也不会带来大的影响。对于纯粹的创业公司，即使亏损估值还可以很高。但像海尔，如果利润降低，市场就不接受，容易以果为因，把下降原因归到转型去。我们的难度是创业，利润还不能下降。南都：关于制造业和互联网，打赌很热闹，未来制造业的竞争力在哪里？张瑞敏：制造业必须互联网化，想都不用想，不然就退出舞台。工业4.0其实就是互联工厂。我们有一家自动化工厂，没有人工，都是机器人、自动化。但是内部评选的时候，我们把它拿掉了，原因是生产必须和设计和用户互联。工厂不是给仓库生产，而是给用户生产，生产背后要连着用户。案例：海尔案例之补充第十七页，共一百零三页。南都：小微企业增加，是否会增加交易成本，降低效率？张瑞敏：周鸿祎有一点说得对，很多边际成本趋于零，在于零距离的实现。海尔去年去掉上万人，有的整部门去掉了。中间层、隔热层被打掉，比如去掉某些采购部门，供应商可直接进入海尔。按照科斯的理论，市场摩擦主要在于搜索成本、协调成本和契约成本，现在我们没有搜索成本，企业开放后，协调成本和契约成本都可以降低。案例：海尔案例之补充第十八页，共一百零三页。南都：如何保证小微和海尔战略方向一致？张瑞敏：我现在基本不敢说话，说了就乱套了。我让他们自己运营，他自己起草商业计划书，我们签一个分阶段的合同，比如第一段有几个月的时间，我们发基本生活费，如果成功了上去，不成功退出去。海尔提供平台和服务，这还是挺有吸引力的，有的人放弃了160万的年薪过来创业。第一阶段成功，创客就可以分享，并进入到股权阶段。我们只管提供驱动机制，具体运营小微自己做，我们只说一个方向。我只管两件事，一是战略方向，怎么推小微。二是建设驱动平台，其中很重要是薪酬体系。完全市场化之后，我们和小微就是投资关系，我们把控战略方向和提供平台服务。案例：海尔案例之补充第十九页，共一百零三页。海尔公司未来的发展战略主要小微化、创客化、平台化。请你搜集海尔的最新发展战略的内容，将搜集的资料进行归纳、整理成为一个完整的海尔发展案例，并根据相关理论等进一步分析海尔最新的发展战略是否正确。要求：要尽可能搜集详细的资料（主要是近年来海尔的发展以及最近一两年的相关资料），并对搜集到的资料进行归纳整理（例如可以对海尔最新的发展按照时间顺序来归纳、也可以按照发展的阶段、里程碑等进行归纳），整理成为一个海尔最新发展战略的案例。并在案例最后进行分析，提出自己的观点。案例全部内容不少于5000字。提交时间和方式：电子版即可，请于3月21日前将电子版提交到信箱。课程作业第二十页，共一百零三页。《战略管理》，工商管理专业的一门核心和高端课程，是管理学“皇冠上的明珠”企业战略管理是一门系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报这样一个基本的经济学命题。这一命题的解决，可以从企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”三个方面来解释。企业战略管理的核心内容，就是围绕这三个问题，从企业发展目标的确定、业务发展和选择、企业持续竞争优势提出企业发展的总体、长远发展战略。

课程介绍第二十一页，共一百零三页。企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”核心问题企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”核心内容发展目标确定业务发展选择持续竞争优势思考范畴总体长远发展课程介绍第二十二页，共一百零三页。课程目标（1）要把学生在三年大学来所学的东西系统整合起来考虑企业战略管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。

（2）把企业的内外部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；（3）系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。大处着眼关键在于认知、体会到战略与每一个员工的行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。小处着手第二十三页，共一百零三页。DiscussionCelebrityApprentice：视频时间：16:00-18：20

思考和讨论如果是你接到了上面的任务，你该怎么做（以中国和你们的实际情境）？概括：需要自己设计餐厅的食物，并制作，销售。第二十四页，共一百零三页。Discussion如果是你接到了上面的任务，你该怎么做（以中国和你们的实际情境）？首先推举一个项目经理这次任务的目标是什么？（准确地描述）这次任务可分为几个子任务？在这次任务中，哪些是决定成败的关键因素？如何给成员分配任务？你们具体的方案第二十五页，共一百零三页。目标：赚到最多的钱（包括销售额和小费）？赚到比竞争对手更多的钱？在有限的时间和场所内赚到比竞争对手更多的钱第二十六页，共一百零三页。任务：确定餐厅的类型，即经营哪些产品（依据？）制作食物宣传一天的经营过程第二十七页，共一百零三页。任务：确定餐厅的类型，即经营哪些产品，依据：一天时间，有限的人力，更多的营业额和小费，需要：关键：食物价格要高，周转率要快，有钱人要多制作食物：要采用贵的材料，制作简单，制作速度快宣传：定价要高，菜单清晰，联系有钱人来消费一天的经营过程第二十八页，共一百零三页。子任务：制作食物：选定食品的种类（依据是什么？）烹饪菜单制作和宣传一天的经营过程如何对成员进行任务分配？第二十九页，共一百零三页。总结需要清晰地描述企业的目标，才能更好地组织企业资源和活动需要思考如何让有限的资源发挥最大的效用，兼顾效果和效率是否能完成既定目标，不仅需要完美的设计，还需要良好的执行第三十页，共一百零三页。战略管理的终极追求企业管理、销售规模、市场份额、技术领先、品牌知名度等，是企业热衷追求的目标。但企业存在最根本的宗旨是“盈利”。企业的各种经营管理活动，都必须围绕企业价值最大化这一中心来进行，战略管理也不例外。战略的制定与实施必须增进企业价值，这是判断战略与伪战略最根本的标准。企业价值=f(盈利性，成长性，风险)第三十一页，共一百零三页。什么是战略？2什么是战略管理？3战略管理学派4战略管理者的构成5战略管理层次4战略管理层次6战略

管理的发展历程1第三十二页，共一百零三页。战略管理的历史战略管理的产生生产管理阶段：泰勒的科学管理我们会做什么就生产什么经营管理阶段：经济危机树立经营意识企业的管理目标：关注目标，但没有关注目标的实现和制约要素领导作用:关注达到目标的手段，不关注外部环境企业组织：用奖惩调动员工积极性，但不能充分调动第三十三页，共一百零三页。战略管理的历史战略管理的产生日本企业的崛起带来的战略管理启示社会经济发展需要战略管理企业规模日益壮大企业与社会的联系越来越紧密，企业承担的社会责任也越来越大企业发展从专业化向多元化发展企业国际竞争国内化，国内竞争国际化企业面临的环境更加复杂多变第三十四页，共一百零三页。战略管理在西方的发展20世纪60年代-战略管理的兴起美国管理学者阿尔弗雷德.钱德勒（AlfredD.ChandlerJr.）的《战略与结构》问世，提出企业战略应当适应环境，而组织结构适应战略形成了设计学派，代表人物哈佛商学院教授安德鲁斯：SWOT分析。企业战略是使组织自身的条件与所处环境相适应。形成了计划学派，代表人物安索夫。战略形成，要通过目标，项目，预算的逐级分解来实施。第三十五页，共一百零三页。战略管理在西方的发展20世纪70年代-战略管理的热潮1979年，安索夫出版了《战略管理》一书，提出了三个重要观点修正了钱德勒关于战略与结构的观点，提出战略追随结构环境服务组织思想运用系统的方法研究战略管理20世纪70年代初，美国最大的500家公司中，85%已经组建了战略计划部门第三十六页，共一百零三页。战略管理在西方的发展20世纪80年代-战略管理的回落企业管理的软化到战略热降温管理理论的丛林企业文化研究兴起，批判“战略”、“制度”、“组织”等硬性因素各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰第三十七页，共一百零三页。战略管理在西方的发展20世纪90年代至21世纪初-战略管理的重振战略管理的研究注重从实践中摸索，提升重视物质要素与精神要素的相互作用兼顾整体面和个案论证的分析法注重对培育优秀战略的研究第三十八页，共一百零三页。经营导向管理属性特点管理者以经验为导向经验管理1、手工业生产转化为大机器生产2、市场竞争观念十分淡薄3、管理主要由资本家直接控制经验型企业家以生产为导向典型的生产型企业管理1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理生产管理专家基本属于生产型企业管理1、管理以推销为中心2、强调产品生产和商品推销生产管理专家、推销专家以市场为导向经营型企业管理1、以市场营销为中心2、强调以市场需要进行生产3、主要以利润为目标市场经营专家战略型企业管理1、以战略管理为中心2、谋求企业长期生存和稳定发展战略家现代企业家经营型企业管理与战略型企业管理区别何在？第三十九页，共一百零三页。[案例]

遗产之争续曲

王妻与董凤霞属什么管理模式？哪一管理模式优？优的原因何在？

第四十页，共一百零三页。第四十一页，共一百零三页。第四十二页，共一百零三页。第四十三页，共一百零三页。第四十四页，共一百零三页。什么是战略？什么是战略管理？战略管理的流派战略管理的目标第四十五页，共一百零三页。什么是战略？战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。美国历史大词典战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。ProfessorAlfredChandler,MIT第四十六页，共一百零三页。案例：百事可乐1931年，百事可乐公司的状况令人绝望。该公司在12年间第二次陷入破产的困境。总裁查里斯.G.古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时期，两家公司出售的是小瓶装可乐。为降低成本，古斯采购了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大一倍。起初，百事可乐公司把大瓶装可乐定价为10美分，即小瓶可乐的两倍，但销量令人堪忧。后来古斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一营销策略使百事可乐公司销量大增。到1934年，百事可乐公司已走出破产困境，1936年实现利润210万美元，1938年翻番达到420万美元。今天百事可乐已经成为可口可乐的最强大的竞争对手。第四十七页，共一百零三页。明茨伯格对战略的5P定义：战略是计谋（Ploy）：竞争策略、军事谋略计划（Plan）：计划在前、行动在后，三思而后行模式（Pattern）:一定时期内一系列行动流的模式定位（Position）:一山不容二虎、弱肉强食观念（Perspective）：战略以思维和智力为基础，精神导向性强调重在行动强调企业适应外部环境强调组织成员的集体意识战略的成功=

29%的正确判断+1%的正确逻辑演绎+70%正确且强大的执行。第四十八页，共一百零三页。战略是一种计划战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。第四十九页，共一百零三页。战略是一种模式战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。第五十页，共一百零三页。战略的模式概念第五十一页，共一百零三页。战略是一种定位(Position)是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中与众不同的独特定位，避免相互模仿，相互竞争。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。第五十二页，共一百零三页。战略是一种计谋是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。第五十三页，共一百零三页。战略是一种计谋假设A和B企业分别决定在同一新产品上进行技术创新，由于市场需求有限，如果他们都进行产品创新，则在同一细分市场有两家供应商，超过了市场对该产品的需求，供大于求会导致各自亏损1个单位，当只有一家企业在改新产品进行技术创新，它就可以全部售出，赚的利润1个单位。ＡＢＢ创新不创新不创新不创新创新创新（-1,-1）(1,0)（0,1）(0,0)第五十四页，共一百零三页。对A来说，如果B选择不创新，A就应选择创新。如果B选择创新，A就选择不创新。如果B威胁A说，“不管你是否创新，我都会在这个技术上进行创新”。倘若A相信B的话，A就不敢创新，让B独立开发该技术专利。第五十五页，共一百零三页。战略是一种观念战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。第五十六页，共一百零三页。Google公司长期坚守的信念是：工作赋予挑战，挑战带来快乐。Google公司重视团队成绩，并以促成公司全面成功的个人成就为荣。公司对活力四射、热情洋溢的员工们寄予厚望，他们背景不同，却为工作、娱乐和生活赋予了非凡的创意。员工的工作氛围非常轻松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流、测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目，也推动了公司的成功。此战略即是一种观念。第五十七页，共一百零三页。1．企业战略的传统定义传统定义?“为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。”“企业为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。”

企业战略第五十八页，共一百零三页。企业战略的传统定义“为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。”“企业为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。”企业战略第五十九页，共一百零三页。本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性企业战略的本质第六十页，共一百零三页。企业战略的特征全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性第六十一页，共一百零三页。

企业战略：以企业的长期持续发展为目的，以企业使命定位为核心，以行业选择、竞争对策及其重大实施措施为主要内容的企业各项活动的取舍与匹配。

使命（Mission）:任务、目的、功能。使命定位（MissionPositioning）：？

取舍(Trade-off)：？匹配(Fit):？总结第六十二页，共一百零三页。什么是战略管理？有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……第六十三页，共一百零三页。首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。第六十四页，共一百零三页。企业的含义和存在的理由

—企业为什么能够得到回报？

——企业的业务是什么？

——应该是什么？

——为什么？企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。独特价值的载体是独特的产品和服务——业务；独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。战略管理本质和基本问题第六十五页，共一百零三页。战略管理的终极追求战略管理并非企业存在的目的，而是手段企业最根本的宗旨——盈利战略的根本目的是企业价值最大化，战略管理的根本追求就是盈利、成长和风险问题终不改谋求一种能够动态平衡第六十六页，共一百零三页。案例明基收购西门子巨亏从2005年10月1日起，西门子手机事业部在净值无负债的基准下，将资产完全移转至明基，包含现金、研发中心及相关知识产权、制造工厂及设备、人员等。另提供约计2.5亿欧元现金与服务，作为对未来手机相关核心专利的开发、行销业务的拓展及共同品牌的推广，并以具体行动支持BenQ手机事业的发展，成为全球领导品牌。此外，西门子以5000万欧元购入明基股份，成为明基策略股东。西门子授权明基自2005年10月1日起18个月内，使用Siemens品牌商标，行销其手机产品线；自2005年10月1日起五年内使用BenQ-Siemens共同品牌手机。第六十七页，共一百零三页。西门子的手机业务只占西门子公司总营收的7%左右。西门子手机业务自从2004年第三季度开始出现亏损，到目前为止，累计亏损超过了5亿欧元。有“扭亏高手”之称的西门子新掌门柯菲德上台后，西门子手机业务被单独剥离出来，做好了出售的准备，这也是扭亏最简捷的办法。西门子在公告的第一句话中，重点强调了“总部位于中国台湾的明基集团将整体收购包括全球6000名雇员在内的所有西门子手机业务”。由此可见，西门子在手机业务的出售过程中，主要关注点并非换取多少现金回报，而是西门子手机部门的员工是否得到妥善的安置，用户的售后服务是否可以得到良好的继续。李焜耀证实，明基将接收全球所有西门子手机业务的员工，而且在一年之内没有裁员的计划。李焜耀认为，西门子将手机业务厚礼下嫁明基，可以解决四个难题：第一，西门子可以迅速摆脱亏损的阴影；第二，西门子手机用户可以继续享受到售后服务；第三，由于明基不会开展交换机业务，西门子作为交换机供应商，可以与原有手机部门继续合作，提供完整方案；第四，原西门子手机业务的员工可以获得更大的发展舞台和空间。而明基实现品牌的国际化，将非常倚重这些优秀的国际化人才。第六十八页，共一百零三页。然而，市场变幻莫测，盈亏只在一线间。2006年3月16日明基公布了2005年度财务报表，据第四季度财报显示，受合并西门子手机业务的影响，明基第四季度净亏损达1.85亿美元，导致了其2005财年出现高达约3亿美元的亏损，这是自明基成立以来出现的首个亏损年度。明基收购西门子后，首度出现巨大亏损，主要缘于收购目标选择的失误和海外收购整合难度较大两个方面。首先，在收购目标的选择上没有体现优势互补。明基收购西门子的战略目的是使其手机品牌跻身全球前三大品牌。但是，双方很多优缺点是一致的，这两家企业的优势都是在于生产，缺点都是营销弱，明基也仅是手机代工企业，自有品牌产品不多。因此，尽管收购西门子对明基形成生产规模效应有所帮助，但是在最重要的销售环节，明基的营销能力没有得到提升，无法快速扩展市场规模。其次，收购后整合难度大，整合效益不能够快速显现。由于明基收购西门子手机部门后，将其主要精力放在企业文化整合、部门整合、处理库存、联合品牌的宣传上，导致手机新品迟迟未能上市，因此亏损超出预期。第六十九页，共一百零三页。表面上看，明基不花一分钱即获得了西门子手机事业部，占了大便宜，但却背起了西门子手机部门全球6000名员工的包袱。据悉，在西方，工会势力很大，企业不敢轻易辞退员工，否则动辄招惹官司。这制约了西门子手机部门的改革，高昂的员工成本使得西门子不堪忍受，也是其急于转手手机部门的原因之一。此前，波导等厂商不敢接手，就是被这种高昂成本吓退。这将是摆在明基目前的挑战。第七十页，共一百零三页。盈利、成长与风险的平衡成长：近期、中期以及远期的核心业务防范风险：不同性质的业务组合降低经营风险第七十一页，共一百零三页。战略管理的定义制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。战略管理是“以不变应万变”的艺术

——直觉与分析相结合

——多种战略相结合

战略是确定性和不确定性之间的权衡

——确定的什么？

——不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程

——长期、中期和短期战略的统一

——动态性和灵活性的统一第七十二页，共一百零三页。战略管理过程第七十三页，共一百零三页。战略管理的五项任务第七十四页，共一百零三页。战略管理学派3计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派第七十五页，共一百零三页。设计学派最具影响力的战略管理学派代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授），代表作：1971年《公司战略概论》战略管理思想：在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（match）匹配是设计学派的核心，这种匹配是在对企业内部资源、能力的判断基础上形成SWOT分析第七十六页，共一百零三页。外部评价环境机会与威胁关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评估和选择战略实施设计学派的战略设计过程模型第七十七页，共一百零三页。计划学派计划学派的主要特征是大规模的战略规划战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的；将企业的战略意图进行全面系统的分解，成为一个完整、庞大的计划体系组织最高领导人对整个战略过程负责；强调计算，注重财务的价值分析战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，得到实施。战略管理包括三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈——形成闭环系统第七十八页，共一百零三页。计划学派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司战略》中首次将战略划分为企业总体战略和经营战略。主要观点：战略构造是有一个有意识控制正式计划过程由组织中的高层管理者负责；企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。主要贡献：

系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。第七十九页，共一百零三页。定位学派以迈克.波特为代表关注战略不深，而不是战略制定的过程定位学派认为：只有少数几种战略（即波特的基本竞争战略）。在相同的情境下，战略是相同的。而设计学派等认为相同情境下可以有无数种战略五力模型；波士顿矩阵；产业结构分析等第八十页，共一百零三页。4、企业家学派企业家学派对战略的认识战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；对战略制定和执行进行严密的个人控制；领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。第八十一页，共一百零三页。总结起来第八十二页，共一百零三页。战略管理的意义：☆避免企业出现重大方向性错误☆整合各项经营管理活动☆保障企业目标的实现☆对环境变化作出有效的反应第八十三页，共一百零三页。战略选择的基本准则扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的竞争力扬长避短：确认企业的优势和劣势趋利避害：外部环境分析战略要突出投资方向围绕一个共同的战略目标动态管理企业的核心竞争力第八十四页，共一百零三页。企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于公司制企业的法人治理结构比较科学、规范，已形成一套较为完善的战略管理机制。因此我们将以公司制企业为例来讨论战略管理者的构成。对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和中层管理者（分、子公司经理）以及公司内外专家。其中董事会和高层管理者起关键作用。第八十五页，共一百零三页。1.董事会股东有三个基本特点：一是人数众多；二是较为分散，集中起来较为困难；三是绝大多数的中小股东对企业的经营决策并不是十分关心股东虽是企业的主人，但在日常决策中，要把所有的股东都集中起来进行决策，对企业的生产经营活动进行管理，是不现实的。为此，就产生了代表全体股东利益的机构——董事会。董事会一般由一批能代表股东利益、训练有素、有事业心的人组成，是由股东大会选举产生的。董事会由若干董事组成，董事可以是自然人，也可以是法人。董事会是公司的最高决策机构。董事会一般设有董事长、副董事长、常务董事和董事。董事会的作用过去(主要在形式上)：批准管理者的建议当前趋势：参与重大决策制定和指导董事会成员专业化不直接经营管理第八十六页，共一百零三页。董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围；制定企业目标，包括企业在社会上应取得的目标，以及企业内部目标（2）为高层管理者提供参考或指导性意见，审批重大的建议、决策和行动；（3）董事会通过其所设立的委员会监视内外环境的变化，并提醒管理者这些变化可能给企业带来的影响。

第八十七页，共一百零三页。2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在企业战略管理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面：（1）担任关键角色。具体包括：①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社会、法律、礼节性工作；②领导者角色部署和下达董事会决议，同时激励和指导下级；③沟通者角色建立内外部通畅的信息来源和支持的网络；第八十八页，共一百零三页。④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向特定群体和人物提供经营信息；⑤协调者角色协调与公司相关不同群体的不同利益关系；⑥资源分配者角色通过决策和预算等来分配企业的资源；⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业发展注入活力；⑧谈判人角色代表企业参加与债权人、供应商、消费者等相关团体的谈判。第八十九页，共一百零三页。高层管理者在战略管理中的作用战略制定为企业制定出明确的目标和方向为企业确定恰当的业务范围在企业发展问题上行为审慎，目标如一战略实施树立榜样；提出富有远见的设想;设立积极进取性的指标第九十页，共一百零三页。3.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略管理中的作用日益重要:

长处:最了解情况 缺点:可能缺乏整体观念----其最终作用因企业不同而不同第九十一页，共一百零三页。4.专职计划