试论公共组织的绩效管理

第九章

公共组织的绩效管理公共组织人力资源开发与管理林春丽⊙主编第一页，共七十二页。本章内容第一节绩效管理概述第二节绩效考核的方法第三节绩效管理的实施过程FreeTemplatefrom第二页，共七十二页。你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大师彼得·杜拉克FreeTemplatefrom第三页，共七十二页。引例与思考：

考核不能简单以财政收入论英雄思考题：

1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？

2、如何进行考核才能避免此类现象发生？FreeTemplatefrom第四页，共七十二页。“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。

-----爱因斯坦FreeTemplatefrom第五页，共七十二页。摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理FreeTemplatefrom第六页，共七十二页。第一节绩效管理概述一、绩效（Performance)的含义

1、绩效的含义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

FreeTemplatefrom第七页，共七十二页。应把握以下几点：1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。FreeTemplatefrom第八页，共七十二页。一、绩效的含义

2、绩效的特点

工作绩效影响因素示意图工作能力工作态度工作行为工作绩效组织因素环境因素（1）多因性。（2）多维性。（3）变动性。FreeTemplatefrom第九页，共七十二页。二、绩效管理的含义

（PerformanceManagement，PM）

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。FreeTemplatefrom第十页，共七十二页。

新旧区别：项目传统绩效评估(考核)现代绩效管理现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核)沮丧！自信心！关注点看过去,以奖惩为目的看将来,以提升绩效为目的比较对象其他人\其他部门工作标准与目标评判依据侧重于事后评价,主观性强侧重于事先指导,强调客观依据沟通神秘化考核强调沟通和透明,依托信息化管理平台考评方式集中检查平时管理\连续循环过程过程控制上级说了算上下级共同理性分析考评者角色监督\检查教练\指导\创造成功条件\提供资源FreeTemplatefrom第十一页，共七十二页。绩效管理是一个系统3：目的4：环节5：关键战略目的管理目的开发目的评价什么谁来评价结果应用评价周期评价方法监控绩效评价绩效反馈绩效计划绩效FreeTemplatefrom第十二页，共七十二页。绩效管理的三大目的管理目的开发目的战略目的1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效1、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据1、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因绩效评价不等于绩效管理。绩效评价只是PM的一个环节。FreeTemplatefrom第十三页，共七十二页。评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标绩效管理的五个关键决策评价什么?(1)干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指标确定的基本原则考评的内容应该是需要重点关注的内容，即只考评关键绩效指标，而不是面面俱到组织使命战略目标关键成功因素关键绩效指标FreeTemplatefrom第十四页，共七十二页。例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。战略目标关键成功因素关键绩效指标新产品新技术以持续创新增强组织竞争力新产品数量新产品收入所占比例数量新技术服务收入FreeTemplatefrom第十五页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标公共服务绩效评估的内容包括三个方面：

提供公共服务的能力提供公共服务的过程提供公共服务的结果三个方面构成三类一级指标。FreeTemplatefrom第十六页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标三类指标的内涵与特点：能力指标：反映提供公共服务的能力包括：组织结构、人员、财力、文化等，构成二级指标特点：潜力、静态每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。FreeTemplatefrom第十七页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标三类指标的内涵与特点：过程指标：反映提供公共服务的实际过程和行为包括：流程、回应性、资源使用、制度建设等，构成二级指标特点：显性、动态每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。FreeTemplatefrom第十八页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标三类指标的内涵与特点：结果指标：反映提供公共服务的产出和效果包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管部门满意度），构成二级指标特点：综合、易量化每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。FreeTemplatefrom第十九页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标例：荷兰学者对欧洲国家教育服务的绩效评估与比较涉及：教育体制资源使用入学和就业成本和生产率质量和效果FreeTemplatefrom第二十页，共七十二页。公共服务绩效评估的内容和指标例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服务的绩效评估与比较涉及：医疗卫生体制资源使用病人治疗成本和生产率医疗质量有效性FreeTemplatefrom第二十一页，共七十二页。例子：英国政府的绩效评估体系最佳价值指标(BVPIs)。总体状况指标：战略目标公平原则（涉及不同人种、族群接受政府服务的平等权利）用户满意度成本与效率服务效果FreeTemplatefrom第二十二页，共七十二页。例子：英国政府的绩效评估体系教育社会服务住房环境文化与相关服务社会安全法律服务其他分类服务指标FreeTemplatefrom第二十三页，共七十二页。下属绩效管理的五个关键决策谁来评价?(2)选择正确的绩效评价主体服务对象主管本人上级监督者公众同级360度考评FreeTemplatefrom第二十四页，共七十二页。

公共服务谁来评估？区分评估组织者、实施者、参与者内部评估和外部评估（目的、效果不同）服务对象是最重要的评估者

群众评议的误区FreeTemplatefrom第二十五页，共七十二页。绩效管理的五个关键决策使用什么评价方法?(3)▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法—标准人物、强制分配法）▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察量表法。▲目标管理法▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法根据评价的指标项目混合使用各方法：综合考虑设计、使用指标的成本，准确性要求和不同类指标的适应性1、行为导向型评价方法2、结果导向型评价方法FreeTemplatefrom第二十六页，共七十二页。不同层级、职位的考评差异层级、职位类别考评方案考评内容组织负责人述职基于战略目标实施的关键绩效指标考评中层管理者述职或考评基于关键指标落实的工作目标完成考评普通干部考评基于工作计划完成情况的工作职责考评普通操作人员考评基于操作流程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评FreeTemplatefrom第二十七页，共七十二页。绩效管理的五个关键决策评价周期(4)

根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）

根据职位类别、职位等级※根据职位类别：职能管理类、研发类相对长业务类、服务类相对短※根据职位等级：高级职位等级相对长低级一般等级相对短

根据评价的目的年度提薪分配奖金培训开发员工晋升FreeTemplatefrom第二十八页，共七十二页。根据职位等级确定评价周期FreeTemplatefrom第二十九页，共七十二页。绩效管理的五个关键决策评价结果的应用(5)★培训与能力开发★配置与职位变动★调薪、绩效工资与奖金★解雇与提前退休★对招聘选拔系统的检验★对工作设计合理性的检验工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的设计思路FreeTemplatefrom第三十页，共七十二页。

三、绩效管理的意义

1、绩效管理有助于提升组织的绩效。

2、绩效管理有助于保证员工行为和组织目标的一致。

3、绩效管理有助于提高员工的满意度。

4、绩效管理是激励员工积极工作、努力上进的有效管理手段。

5、绩效管理有利于人民群众对公共组织内的人员的监督。

6、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。FreeTemplatefrom第三十一页，共七十二页。组织价值链——建立科学的价值评价体系

价值源泉价值创造价值评价价值分配源泉动力评价分配

建队伍

造机制全力创造价值科学评价价值合理分配价值“切分蛋糕”有活力的机制机制的实现制度FreeTemplatefrom第三十二页，共七十二页。四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系

1、与工作分析的关系。

2、与人力资源规划的关系。

3、与招聘录用的关系。

4、与培训开发的关系。

5、与薪酬管理的关系。

6、与人员调配的关系。FreeTemplatefrom第三十三页，共七十二页。绩效管理在人力资源管理各职能中的地位一般环境具体环境愿景流程架构工作设计工作分析计划招聘选拔录用工作评价技能评价绩效管理培训开发职位变动解雇退休薪酬福利组织文化使命组织战略/经营战略/职能战略FreeTemplatefrom第三十四页，共七十二页。五、绩效考核的原则

1、客观公正原则。

2、注重实绩原则。

3、民主公开原则。

4、科学性原则。

5、实效性原则。

6、结果兑现原则。FreeTemplatefrom第三十五页，共七十二页。第二节绩效考核的方法一、选择绩效评估方法的原则

1、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。

2、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。

3、针对性、实用性强，简便易行。

4、相对比较节约成本。FreeTemplatefrom第三十六页，共七十二页。二、绩效评估的方法

1、民主评议法

2、评语法

3、排序法

4、对比法

5、强制分配法

6、清单法

7、评价量表法

8、关键事件法

9、目标管理法FreeTemplatefrom第三十七页，共七十二页。绩效管理工具的发展演变表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡评价内容范围在横向不断拓展关注经营功能在纵向不断提升早期评价50\60\70年代80年代90年代FreeTemplatefrom第三十八页，共七十二页。目标管理法

(managementbyobjective,MBO)

第三十九页，共七十二页。业绩管理循环业绩计划/目标设定业绩评价/业绩报偿业绩反馈/业绩指导FreeTemplatefrom第四十页，共七十二页。目标管理的特点：1、强调“参与”；2、强调“自我控制”；3、注重成果，即以结果而不是过程来衡量组织和个人的绩效。目标管理方法强调：1、以人为中心。目标管理既是目标的分解，也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。2、以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。3、以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。千斤重担大家挑，人人肩上有指标FreeTemplatefrom第四十一页，共七十二页。目标管理的不足：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。1、可能会出现违背组织价值观和道德准则的行为。2、员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。3、会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。4、考虑环境对绩效的影响方面不足。目标管理有很强的生命力，但其缺陷也是明显的。所以应该考虑与其他绩效管理方法(关键事件、比较法等)混合使用，更好地“关注关键的过程与重要的结果”，是绩效管理的发展趋势。很难在过程中和行为中体会到成就感，“结果”是一切。FreeTemplatefrom第四十二页，共七十二页。对目标管理的改进绩效考核指标体系的确定应围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开。

一是静态职责分解（按板块\按流程进行）确立部门职责:部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在组织流程中的工作范围和职责边界。建立工作流程：工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。制定岗位职责：将具体职责最终落实到每个岗位。比如一个部门领导的职责由三部分组成—本人具体完成的；将一部分职责分解为下属承担的；由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。FreeTemplatefrom第四十三页，共七十二页。

按“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，通过层层分解将组织的战略落实到每个层级、每个部门、每个员工，形成对每项组织活动的强力监控、约束及激励。

二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道“做什么”“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标）FreeTemplatefrom第四十四页，共七十二页。

具体到员工要落实到与岗位职责说明书对应，可采用“目标任务书”的方式，要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监督指导，保证最终实现目标。（一个部门或岗位一个季度的重点目标为3-4项，日常职责不在“目标任务书”上体现）FreeTemplatefrom第四十五页，共七十二页。关键绩效指标法

(keyperformanceindicators,KPI)

第四十六页，共七十二页。建立关键绩效指标体系（鱼骨图）战略目标关键成功要素1

（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素3关键成功要素2关键成功要素4KPI指标XFreeTemplatefrom第四十七页，共七十二页。举例华为集团KPI指标体系构成战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划公司高层制定了六大KPI体系市场领先工作氛围文化能力HR系统人与文化产品多样研发有效响应市场速度供应商管理物料管理质量改善制造优秀顾客服务利润增长技术创新主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力FreeTemplatefrom第四十八页，共七十二页。比如：顾客服务指标(3级指标)要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量产品客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率培训客户………………12345678910一次开发，长期使用形成KPI库FreeTemplatefrom第四十九页，共七十二页。关键绩效指标分解示意图组织整体关键绩效指标项目1关键绩效指标部门1关键绩效指标岗位1关键绩效指标岗位4关键绩效指标岗位2关键绩效指标岗位3关键绩效指标岗位5关键绩效指标岗位6关键绩效指标岗位7关键绩效指标…………FreeTemplatefrom第五十页，共七十二页。例：某市区级公共卫生服务绩效评估（1）

评估指标评分标准分值万人医生数超过31人430-31人3达到29人但少于30人2少于29人1万人病床数超过41张440-41张3达到39张但少于40张2少于39张1FreeTemplatefrom第五十一页，共七十二页。某市区级公共卫生服务绩效评估（2）

评估指标评分标准分值社区健康服务中心数超过100家490-100家3达到80但不到90家2少于80家1婴儿死亡率低于7‰47‰-8‰3超过8‰但不超过9‰2高于9‰1FreeTemplatefrom第五十二页，共七十二页。某市区级公共卫生服务绩效评估（3）

评估指标评分标准分值公共卫生服务体系建设规划整体规划具有可行性与合理性1实现整体规划的年度预算得到落实1规划中重大建设项目的进程达标1制定了鼓励社会参与的措施1公共卫生突发事件应急体系建设建立了突发事件应急体制1制订了突发事件应急预案1对应急预案进行预演1根据预演结果修改完善应急预案1FreeTemplatefrom第五十三页，共七十二页。某市区级公共卫生服务绩效评估（4）

评估指标评分标准分值居民到最近医疗服务点的距离低于1公里41-2公里之间32-3公里之间23公里以上1居民对公共卫生服务的满意度90%以上475-90%之间340-75%之间240%以下1FreeTemplatefrom第五十四页，共七十二页。KPI关键绩效指标法指标来源：1、依据部门承担责任的的不同建立KPI体系。主要强调部门从本身承担责任的角度，对组织的目标进行分解，进而形成评价指标。2、来源于职位应负责任。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。注意：当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容FreeTemplatefrom第五十五页，共七十二页。KPI选择标准

1、指标的重要性——指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。

2、指标可操作性——指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。

3、指标敏感性——能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。

4、职位可控性——指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。FreeTemplatefrom第五十六页，共七十二页。运用平衡计分卡

（balancedscorecard,BSC）关注组织绩效的实现和长远发展

第五十七页，共七十二页。RobertS.Kaplan罗伯特·卡普兰

复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。

哈佛大学商业管理博士。1996年发表《综合计分卡》、2000年发表《在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织》

综合计分卡协会的会长。FreeTemplatefrom第五十八页，共七十二页。

★现执教于哈佛商学院。1992,1993,1996在《哈佛商业评论》中发表《使用平衡计分卡作为战略管理系统》等三篇关于BSC的文章，并出版了《平衡记分卡:一种革命性的评价和管理系统》等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。★为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。★担任平衡计分卡协会主席DavidP.Norton大卫·诺顿FreeTemplatefrom第五十九页，共七十二页。

BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。过去80年来最具影响力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商业周刊》1000强企业中，有55％的企业使用BSC。世界500强中，有80%实施了平衡计分卡。FreeTemplatefrom第六十页，共七十二页。经典的平衡计分卡系统财务客户内部经营过程业绩结果使命与愿景业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动

怎样满足股东（最终目的）创新与学习必需擅长什么（基础）能否继续提高并创造价值（核心）客户如何看我们（关键）FreeTemplatefrom第六十一页，共七十二页。平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架

一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：

客户类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户收益

财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润

内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率

学习发展类指标例如：新产品收入内部员工满意度部门的协作满意度每员工创造的收入公司战略公司愿景公司使命FreeTemplatefrom第六十二页，共七十二页。短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡BSC平衡了什么?FreeTemplatefrom第六十三页，共七十二页。平衡计分卡在政府的应用使命与愿景顾客谁是我们的顾客？如何为其创造价值员工学习与成长如何确保我们自身的成长，以满足立法机构和社会的需求而设定目标财务如何在控制成本的同时更好地为顾客增加价值？内部业务流程为在预算约束下满足顾客，我们要擅长哪些业务？使命FreeTemplatefrom第六十四页，共七十二页。BSC有什么缺点？

平衡计分卡因其优秀而增加了使用难度：没有明确组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者缺乏创新