探讨某汽车公司成功的秘决

豐田模式:

精實標竿企業的14大管理原則精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營運實務，助您打造一個精實的學習型組織出版社：麥格羅‧希爾

出版日期：2004年8月

ISBN：9574939464

定價：400元

作者：傑弗瑞．萊克(JeffreyK.Liker)第一页，共四十五页。

豐田不只是一家汽車公司，也代表一個智慧境界。

《今日美國》讚譽：第二页，共四十五页。過去數十年來，豐田所發明的精實生產【leanproduction，又名豐田生產制度(ToyotaProductionSystem，簡稱TPS)】，帶動了全球幾乎所有的產業轉型，它們競相採行豐田的製造與供應鏈管理理念與方法；豐田的產品發展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計費時不到十二個月，而其他競爭者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業夥伴與競爭者視為是高品質、高生產力、製造速度與靈活彈性的標竿；其卓著的品質聲譽，讓消費者知道他們可以信賴豐田汽車。豐田－全球最傑出的製造商第三页，共四十五页。今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還要賺錢。汽車業分析師預估，若現在的趨勢持續下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車製造商。到底豐田的成功秘訣是什麼？豐田－全球最賺錢的車廠第四页，共四十五页。豐田成功DNA的雙螺旋第五页，共四十五页。螺旋一：以卓越的作業流程為策略

武器

豐田能持續締造如此輝煌成就，是卓越的作業流程所創造的直接成果，豐田已經把作業流程的卓越性變成其策略武器。這種作業流程的卓越性，其部分基礎在於豐田聞名製造業界的工具及品質改善方法，包括即時生產(just-in-time)、改善(kaizen)、單件流程作業(one-pieceflow)、自働化(jidoka)、平準化(heijunka)等，這些生產技巧孕育了精實製造革命。第六页，共四十五页。螺旋二：創造豐田模式的4P事業

原則

豐田的事業原則區分為四大類：理念(philosophy)、流程(process)、員工/事業夥伴(people/partners)、解決問題(problemsolving)。換句話說，豐田的成功根源在於它能培養領導力、團隊與文化，能制定有效策略，能建立堅實的供應商關係，以及能打造並維持一個學習型組織。第七页，共四十五页。第一類：長期理念(philosophy)

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客（包括內部顧客和外部顧客）及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法――建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

第八页，共四十五页。第二類：正確的流程方能產生優異成果

(process)

豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業」，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。第九页，共四十五页。第三類：藉由員工與事業夥伴的發展，

為組織創造價值

(people/partners)

豐田的成功模式中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產流程就會停擺

，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。第十页，共四十五页。第四類：持續解決根本問題是組織型學

習的驅動力

(problemsolving)

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。第十一页，共四十五页。從4P事業原則延伸：

精實生產的14項管理原則第十二页，共四十五页。原則1：管理決策必須以長期理念

為基礎，即使必須因此犧

牲短期財務目標也在所不

惜。第一類原則：長期理念第十三页，共四十五页。◎企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整

個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共

同目的。企業的理念使命是所有其他原則的基石。◎起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公

司每個部門達成此目的的能力。◎負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己

的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能

等負起責任。第十四页，共四十五页。原則2：建立無間斷的作業流程以

使問題浮現。第二類原則：正確的流程方能產生優異成果第十五页，共四十五页。◎重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間

斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作

的時間減少到零。◎建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結

在一起，以便立即浮現問題。◎使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流

程及員工發展的關鍵。第十六页，共四十五页。原則3：使用「後拉式制度」以避

免生產過剩。第十七页，共四十五页。◎在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數

量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是

「即時生產」的基本原則。◎使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量

存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。◎因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與

系統來追蹤浪費的存貨。

第十八页，共四十五页。原則4：使工作負荷平均(平準化)，

工作應該像龜兔賽跑中的烏

龜一樣。第十九页，共四十五页。◎杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，

避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時

程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原

則的企業並不了解這點。◎儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取

代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、

停止、啟動的做法。◎因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與

系統來追蹤浪費的存貨。第二十页，共四十五页。原則5：建立立即暫停以解決問題、

一開始就重視品管的文化。第二十一页，共四十五页。◎為顧客提供品質是價值主張的驅動力。

◎使用所有確保品質的現代方法。

◎在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生

產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導

者某部機器或某個流程需要協助。◎在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。◎在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、

就地矯正品質以提升長期生產力的理念。第二十二页，共四十五页。原則6：職務工作的標準化是持續改

善與授權員工的基礎。第二十三页，共四十五页。◎在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法

，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產

出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。◎到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把

現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改

善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此

一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替

此職務工作的員工。

第二十四页，共四十五页。原則7：使用視覺控管，使問題無從

隱藏。第二十五页，共四十五页。◎使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否

處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。◎避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移

開。◎設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支

持單件流程作業與後拉式制度。◎盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策

報告亦然。

第二十六页，共四十五页。原則8：使用可靠的、已經經過充分

測試的技術以支援人員及流

程。第二十七页，共四十五页。◎技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候

，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工

方式檢視與研究流程。

◎新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到

流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充

分測試的新技術。◎在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必

須先經過實際測試。

◎和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可

靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。◎不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技

術。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你

的流程，就應該快速實施。第二十八页，共四十五页。原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公

司理念的員工成為領導者，

使他們能教導其他員工。第三類原則：藉由員工與事業夥伴的

發展，為組織創造價值第二十九页，共四十五页。◎寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。

◎不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的

人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的

模範。◎一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解

，方能成為公司理念的最佳教導者。第三十页，共四十五页。原則10：栽培與發展信奉公司理念

的傑出人才與團隊。第三十一页，共四十五页。◎創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並

延續多年。◎訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成

果。非常努力地持續強化公司文化。◎運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技

術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公

司的工具以改善公司營運。◎持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目

標，團隊合作是員工務必學習的東西。第三十二页，共四十五页。原則11：重視公司的事業夥伴與供

應商網路，挑戰它們，並

幫助它們改善。第三十三页，共四十五页。◎重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的

延伸。

◎挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種

態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，

並幫助它們達成這些目標。

第三十四页，共四十五页。原則12：親臨現場查看以徹底了解

情況(現地現物)。第四類原則：持續解決根本問題是

組織型學習的驅動力第三十五页，共四十五页。◎解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證

實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西

來理論化。◎根據親自證實的資料來思考與敘述。◎即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不

會對實際情況只有膚淺表面的了解。第三十六页，共四十五页。原則13：決策不急躁，以共識為基

礎，徹底考慮所有可能選

擇，快速執行決策。第三十七页，共四十五页。◎在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選

定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選

定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。◎「根回」(nemawashi，指決策過程中的「協商疏通與

說服」)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題

及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑

取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴

大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執

行。

第三十八页，共四十五页。原則14：透過不斷地省思與持續改

善，以變成一個學習型組

織。第三十九页，共四十五页。◎在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏

效率的根本原因，並應用有效對策。◎設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出

時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運

用改善流程以去除浪費。◎設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人

制度，以保護組織的知識庫。◎使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，

坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯

誤再發生的對策。◎把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計

畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。第四十页，共四十五页。把豐田模式應用於您的組織第四十一页，共四十五页。創造持久的競爭優勢「精實」並不是在特定的製造流程中仿效豐田公司使用的工具，「精實」是發展適合你的組織的原則

，並勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。當然，這也代表具競爭力與獲利力。豐田公司的管理原則是很好的起始點，