供应链管理简介

动态平衡的艺术-供应链管理解决方案三部向坚分机：2212邮箱：第一页，共八十六页。2内容供应链管理的概念定义，业务范围和目标供应链管理的主要业务库存管理（InventoryManagement）仓储管理（Warehousing）运输管理（Transportation）客户管理（CustomerManagement）计划（Planning）需求管理（DemandManagement）供应管理（SupplyManagement）营运计划（Sales&OperationPlanning）采购管理（ProcurementManagement）业绩考核（PerformanceMeasurement）信息管理（InformationManagement）动态平衡的管理供应链总成本的平衡成本与服务的平衡决策支持第二页，共八十六页。3供应链管理的概念第三页，共八十六页。4Logistics的概念延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户什么是供应链？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRackingMaterials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement第四页，共八十六页。5供应链管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE第五页，共八十六页。6一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商供应商A供应商X供应商C供应商B中心仓库1面粉食糖起酥油包装工厂1分销中心1分销中心2分销中心5仓库仓库仓库分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商零售商供应商D供应商Y供应商F供应商

E中心仓库2工厂2* DC:DistributionCenter分销中心

Depot:在销售公司当地的小仓库全国性客户第六页，共八十六页。740%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供应链管理在企业中的职能发挥公司各部门所行使的功能多数公司尚缺乏统一的、清晰的供应链管理的策略作为本应一体化管理的供应链在公司内部被割裂开公司的核心业务和目标由于组织结构的制约缺乏对供应链管理的深刻认识自身资源能力的欠缺第七页，共八十六页。8我们的库存太少，而且从没有我们所需要的我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，库存记录不准确或过时了对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理， 所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金我们的客户不太高兴，因为我们不能按他们的要求去做因为我们给客户报出的送货周期太长，所以经常失去订单成品定期地短缺我们经常承诺了客户，最后却又失败了实际的送货日期，与订单上注明的相比，时早时晚，变换不定供应链经常面临的问题第八页，共八十六页。9我们的营运成本太高，因为大量的加班低的资产利用率高的原材料浪费率所需的空间由于预测不准确，我们的计划总得变化由于缺乏概念性的理解，如需要什么样的信息或必须处理什么样的平衡问题如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题 而无法做出决定，如采取何种操作的方法和技术哪些行动会有最大的影响供应链经常面临的问题第九页，共八十六页。10我们总得推出新产品，我们的灵活性太差，不能迅速地响应市场的快速变化由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重， 并耗费了大量的时间较差的客户成功率和保持率经常会与客户之间产生争议，由于发货与订单不符发票与发货不符供应链经常面临的问题第十页，共八十六页。11供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现供应链管理的目标成本服务资产时间第十一页，共八十六页。12时间业务实现的周期时间（Fulfillment

CycleTime）订单处理（OrderProcessing）调拨/配送（Deployment/Delivery）库存补足（StockReplenishment）从分销中心到当地仓库从工厂到分销中心生产采购文档/信息流动产品召回计划/排班周期供应链响应时间对需求变化的响应对服务要求变化的响应对供应变化的响应对灾难及恢复的响应第十二页，共八十六页。13成本第十三页，共八十六页。14资产供应链管理涉及到的主要资产生产线、设备车辆仓库材料处理设备IT设备、大型软件、数据库库存产能计划和利用率

外包第3方物流第十四页，共八十六页。15客户服务附加值服务准确准确的数量，文档和报告的准确准时争议管理失误更正第十五页，共八十六页。16供应链管理对财务表现的贡献

-对资产负债表的影响库存管理延伸的供应链管理，库存管理产能计划第十六页，共八十六页。17供应链管理对财务表现的贡献

-对损益表的影响采购管理，包装，物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP），仓储，运输，第3方物流管理，市内配送采购管理，包装，（生产）能力计划，MRPIT,业务管理能力计划，第3方物流管理，班次生产计划库存管理库存管理第十七页，共八十六页。18供应链管理对财务表现的贡献

-对现金流量表的影响第十八页，共八十六页。19供应链管理的主要业务－库存管理第十九页，共八十六页。20库存出现在整个供应链中供应链中不同的库存点Inboundlogistics生产制造Distribution&outboundlogistics客户在制品分销渠道库存销售点供应商原料第二十页，共八十六页。21达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响需求的变动采购的提前量产出率生产能力的制约工作周期供应的变动在途时间批量不匹配为什么要持有库存？第二十一页，共八十六页。22为什么要削减库存？存货永远伴随着成本

持有成本

资金成本，存储，保险，过期，缺损，税金(在某些国家)缺货(OOS)成本

丧失销售机会，紧急发货获得成本

采购成本，操作处理成本，运费控制系统的成本

IT，管理，审计/

盘点第二十二页，共八十六页。23库存的总成本在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在理论上是存在的库存持有成本库存存储成本库存获得成本库存缺货成本库存控制系统成本库存库存总成本第二十三页，共八十六页。24库存管理库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：什么时候对库存进行补足？需要补足多少库存？对于一个具有多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决下面一些问题：到底需要建立多少库存点？在各库存点之间应采取什么样的运输方式？要采集什么样的信息？。。。第二十四页，共八十六页。25影响库存水准的因素多的库存点将提高库存水准和服务较少的库存点可能会增加运费预测误差导致了对保险的需求，不论是库存还是产能高变动的预测会产生波浪效应以及时盛时衰的周期需求的变动性是安全库存的动因季节性、促销和价格变化引起额外的库存需求提前量周期越长，变动的可能性就越大，误差也会增加生产和采购周期与客户需求的差距由库存来填补库存水准客户服务要求需求量变动预测准确率生产/采购的周期生产/采购的批量供应量的变动库存准确率分销渠道的库存点采购的批量折扣也会造成大批量和高的库存高的启动成本驱使较长的生产周期，导致库存增加供应的不确定性和延迟的交付导致库存需求的增加改变周期会产生人为的需求并增加库存高的客户服务水准要 求高的库存投资储存的产品为基础库存误差在长的周期时间里将更加严重记录失误将消蚀投资，并产生其它问题第二十五页，共八十六页。26如何持有库存？－一个动态平衡的决定客户服务水准是平衡的一个主要动因这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部客户在库存的投资客户服务水准及满意程度0100%第二十六页，共八十六页。27周期库存与安全库存、平均库存与最大库存安全库存时间平均库存=安全库存+1/2周期库存平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影响着系统（如仓间）能力的设订平均库存最大库存周期库存第二十七页，共八十六页。28不确定性较高的需求量延迟的交付周期库存安全库存时间供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性第二十八页，共八十六页。29确定库存水准（对单一库存点）案例一家快速消费品（FMCG）公司，其在北京有一个工厂，在上海有一个分销中心在北京的库存控制人员每周收到一次上海分销中心的库存报告从控制人员配货到货物抵达上海的周期为4天（过去12个月发生的497票货的平均）如果不接受上海的紧急订单，并且不考虑需求和供给的不确定性周期库存=7天路途库存=4天上海的库存水准

=11天第二十九页，共八十六页。30确定库存水准（对单一库存点）案例-由于不确定性而考虑安全库存上海分销中心的平均补足周期为4天，其标准偏差为1.5天周销售预测误差为25%供应周期变动的安全库存=1.5天由于需求变动的安全库存

=7x25%x(4+7)/7=2.2天复合的安全库存

1.52+2.22=2.7

天第三十页，共八十六页。31根据服务水准的要求确定安全库存应用统计数学的方法，并假设是正态分布

采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择第三十一页，共八十六页。32供应链管理的主要业务－仓储管理第三十二页，共八十六页。33仓储管理的主要业务传统业务仓间的需求计划仓间的库位管理及货物的定位仓库货物进出流程运输工具的装卸信息的传递（单证）或录入（计算机化）货物的盘点、统计和报告存货批次或新鲜度的管理先进先出（FIFO）后进先出（LIFO）退货固定资产的管理

固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限在财务部新兴业务加工中转（cross-dock）销毁第三十三页，共八十六页。34库存的状态待检（hold）、正常（available）、待销毁（dumping）物理库存点和逻辑库存点在途货物库存中转在途在途正常待检待销毁物理库存点逻辑库存点第三十四页，共八十六页。35成本中心的管理设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方物流财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战第三十五页，共八十六页。36供应链管理的主要业务－运输管理第三十六页，共八十六页。37案例－平衡运输线路一家美国的生产制造商，有3个工厂，每家都有固定的生产能力5个分销中心，每个都有一定的需求量从各工厂到各分销中心的运费因线路不同而不同任务：制订出一套各线路运量的分配调拨计划，使得整个系统的总运输费用最低第三十七页，共八十六页。38案例－数据工厂的生产能力Atlanta 200Chicago 150Detroit 180分销中心的需求Buffalo 70Cincinnati 90DesMoines 120Milwaukee 50NewYork 200Freightrate调拨计划第三十八页，共八十六页。39运输管理的主要业务承运人（运输公司）的选择运输方式的确定运输线路的设订运费谈判提高运输的效率充分利用运输工具的载重、体积以及回程

相关的车辆内容积、产品的尺寸应保持在系统中，并能及时地被更新一个周密的运输计划，不仅能帮助提高运输的利用率，而且能协助承运人提前调派车辆，以最终缩短运输的周期时间市内配送第三十九页，共八十六页。40运输计划第四十页，共八十六页。41市内配送业务约束条件限定的送达时间，订单尽可能一次送完对期间内所有的订单，车辆送货行使的总路程最短（或总时间最短，或所需车辆最少）第四十一页，共八十六页。42供应链管理的主要业务－客户管理第四十二页，共八十六页。43客户管理客户分类客户习惯的了解销售渠道的建设与物流成本的考虑客户端库存的管理改变客户的习惯（订货、收货）第四十三页，共八十六页。44客户分类－满足不同客户群体的服务要求案例：一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本上可分为两类大型的出版商，具有很长的订货周期（LeadTime)地区性的小型打印商，要求24小时送货为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如下第四十四页，共八十六页。45客户分类－差异性的服务可带来利润根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的服务提高运输的效率合理利用资源降低库存的准备减少作业费用第四十五页，共八十六页。46供应链管理的主要业务－计划第四十六页，共八十六页。47需求计划和供给计划策略决定运营决定供应商选择管理政策市场及产品渠道网络及资产决定客户/销售信息库存计划需求预测主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP）生产班次计划按地点的预测延迟订单预测误差,volume按地点和品种的库存目标BOMreq’ts库存申请实际生产ReleasestoProduction原料到位供给计划需求计划第四十七页，共八十六页。48需求的不确定性在供应链中传播。不确定性越大，效率就越低，并且维持客户服务水准的成本就越高。需求预测的重要性计划采购生产分拨客户管理售后支持原料或零部件的安全库存缓冲的产能延迟生产的策略成品的安全库存快速调拨

交付日期的保障可在呼叫中心确定资源备件不确定性的传播额外花费短缺频繁变动的计划生产资源用在了错误的产品上在错误的地点持有错误的产品

采用预测误差来防止不确定性的发生交付延迟发错货退货不信赖的计划弹性的计划一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相对稳定－要采取主动的方法，而不仅仅是被动地第四十八页，共八十六页。49预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术的决定预测的种类预测时效影响战略上2到5年网络布局供应合同/采购策略物料技术战术上6个月到2年根据需求循环的生产计划第3方合作伙伴合同的调整需添加的设备采购日常运做1个月到1年生产计划库存控制补足的决定运输计划需求预测第四十九页，共八十六页。50不确定性－客户需求量的变动时间时间第五十页，共八十六页。51需求量在多层次渠道中的传递最终用户第1层分销第2层生产加工第5层零部件、原料DemandTimeKey第五十一页，共八十六页。52滚动销售预测（RollingSalesForecast）预测数量是指该库存点销售给其服务区域客户的产品数量固定的预测提交周期（如每周或每月）预测要具体到每个库存点、每个品种可根据企业自身的情况，制订预测的周期、时间范围以及不可改变的时间段不可改变的时间段具体到每个品种具体到每个库存点第五十二页，共八十六页。53预测的准确性目的-预测的准确性对库存水准来说，是一个重要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全库存的公式里使用的因素之一。使用-将每月的预测与各自的实际销售结果进行比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节性特点将显示的越明显第五十三页，共八十六页。54分销资源计划(DRP)销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一级的库存点，而信息是被反向地发回。

当地仓库生产制造的计划供给要求区域分销中心总配送中心供给要求产品产品供给要求工厂产品30%70%第五十四页，共八十六页。55分销资源计划(DRP)当期库存：220补足周期：2周安全库存：115订货批量：800期初库存12345678销售需求115115120120125125125120计划收货800库存预期220905790670650425300175855供给需求r800上海配送中心周当期库存12345678销售需求006500080000计划收货库存预期125012501250600600600200020002000主生产需求－收货.2200主生产计划－开始2200周中央配送中心当期库存：1,250安全库存：287补足周期：3周订货批量：2,200转至MRP当期库存：140补足周期：2周安全库存：2周订单数量：150期初库存12345678销售需求2025152030251530计划收货150库存预期140120958060180155145110供给需求150沈阳配送中心周当期库存:352补足周期：14天安全库存:55订货批量：500期初库存12345678销售需求5050607080706050计划收货500库存预期352302252192122542472412362供给需求500武汉配送中心周安全库存、补足周期及订货批量根据各库存点及公司整天政策第五十五页，共八十六页。56综合

物流计划中心仓库物流计划发运计划主生产计划分销资源计划(DRP)第五十六页，共八十六页。57目标生产制造计划在生产环节来评估需求计划资源的使用，以满足需求在生产制造过程中管理物料的流动

策略生产能力计划主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)生产线班次计划预测生产制造计划第五十七页，共八十六页。58周#到货安全库存预期库存120407040302489604048350100120403343672604034物料资源计划(MRP)山地车的物料清单(BOM)车轮Qty:2齿轮Qty.2手柄部件Qty初库存:0补足周期:1周订货批量:40物料的需求是由生产计划推演而来。物料清单定义了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推导而来的需求量。

框架Qty.1山地车Qty.1刹车Qty.2车座Qty.1车身部件Qty.1车辆需求刹车需求物料清单的计算应考虑的配方、工艺的理论值以及实现认可的原料或部件损耗刹车件计划第五十八页，共八十六页。59生产班次计划生产时间速度或效率启动或换型的期间：效率低、浪费高第五十九页，共八十六页。60运营计划（S&OP）运营计划是一个平衡需求和供给的工作过程需要各方的定期沟通有时会由于供给的限制，而无法满足需求由于需求的增加，而增加供给能力需求供给班次计划运输计划业绩回顾库存计划DRP销售预测MRP营运计划循环周期营运资金计划固定资产投资计划人力资源计划采购策略市场营销策略主生产计划生产能力计划第六十页，共八十六页。61供应链管理的主要业务－采购管理第六十一页，共八十六页。62采购管理的宗旨质量服务技术价格风险第六十二页，共八十六页。63价格更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本.例如,在消费品行业使用的软塑包材,谈论价格或比较不同供应商的材料时,应主要考虑:材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定的限度因此,价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格.另外,谈论价格也不应忽视其它的价格条件:交货地点,如出厂价,到收货方仓库价;装卸责任,如买方负责装卸;付款条件及货币,如货到买方仓库后30天付款,美元;保险责任,如买方负责;是否有批量折扣,如300吨以下,每吨3000元;超过300吨,每吨2900元.第六十三页，共八十六页。64质量质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要.对质量的过高要求,势必影响价格的上涨.因为供应商对其质量体系的大量投入及,会带来其经营成本的上涨.但在价格相对稳定的情况下,供应商间会因为其管理水平,经验,投资和生产规模等差异而在质量,甚至价格上有差异.这种差异不会有数量级的变化.第六十四页，共八十六页。65服务第六十五页，共八十六页。66技术原料规格产品工艺或配方节省增加原材料规格的灵活性配方或工艺的改进以及替代原材料的选择要充分了解原料供应商所在行业的特点,如他们的生产工艺,所用原料及行情,他们的投资和生产规模等.采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案.这为日后的价格谈判,以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力,打下坚实的基础.OEMCABProductEDOEM第六十六页，共八十六页。67风险供应商的风险初级原料价格上涨或紧缺汇率的剧烈变动第六十七页，共八十六页。68供应链管理的主要业务－业绩考核第六十八页，共八十六页。69主要考核指标库存天数订单完成率（FulfillmentRate）品种完成率（Line-fill）单位完成率（Case-fill）订单完成率（Order-fill） Line-fill=67% Case-fill=90% Order-fill=0%第六十九页，共八十六页。70主要考核指标总物料成本计算当期物流总成本时，应考虑如下主要成本：运费及货物运输保险仓租库存成本（利息、存货保险、报损、贬值）物流人员薪金及业务费用固定资产投入的当期折旧分摊IT系统的分摊及当期维护费用多数的企业并未对后4项成本和费用进行考虑。这可能需要与财务部门、人事部门以及IT部门共同测算。建立一套清晰的记帐科目和成本中心不失为一个好办法。而物流总成本比率的准确计算，有利于公司考虑其销售渠道的建设、价格体系以及第三方物流的选择。第七十页，共八十六页。71主要考核指标第33周预测第33周实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品0015004804%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%产品00560080033%60070017%100080020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX城市RSF误差分析预测误差分析高于实际需求的预测或低于需求的预测，都不是一个好现象预测误差的计算应取差异的绝对值对一段时期误差的观察和总结，有助于安全库存的设订第七十一页，共八十六页。72主要考核指标46,77657,27965,39672,22441,22961,81669,24991,78083,18275,37264,91490,836010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec最大配送能力75,000箱对配送能力的定期考核，将有助于决定是否增加运力、改变服务政策或采取临时的外包策略配送能力的考核第七十二页，共八十六页。73主要考核指标库存准确度供应商评估质量（退货率）数量稳定性时间单证文件的准确第七十三页，共八十六页。74其它考核指标订单平均完成时间及差异货物补足周期时间及差异过期货物比例工厂服务水准仓库的利用率过期货物比例期间内生产计划改变频率订单平均价值期间平均订货频率客户订单平均间隔订单出错率每程送货价值每程送货成本单位（每箱）物流成本第七十四页，共八十六页。75供应链管理的主要业务－信息管理第七十五页，共八十六页。76信息管理记录或采集日常业务计算、计划分类、汇总分析、评估决策支持录入、传真、e-mail、on-line条码－扫描ERP/SCM软件线性规划模块卫星定位（GPS）地理信息系统What-if分析实际成本vs.标准成本第七十六页，共八十六页。77动态平衡的管理第七十七页，共八十六页。78平衡总成本配送中心的建立：运费与库存、仓储、费用补足周期长、零担运输、多安全库存第七十八页，共八十六页。79批量生产与库存平衡总成本第七十九页，共八十六页。80平衡总成本采购成本与物流成本以瓦楞纸箱为例纸