施工企业成本如何控制方案

施工企业成本如何控制业推向市场，其目的在于增强企业活得一定的经济效益,关键在于有无低廉制的原则ﻫ施工项目成本控制就是在资源和费用开支,(1)全员控制:施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念.ﻫ(2)全过程控制：施工项目成本的发生涉标后的实施及竣工验交)都要有成本控制的意识。在投标阶段,做好支管理水平.中,成本目标才得以实则ﻫ这是成本否开支、如何开支和开支多少,以人员在采购材料时应享有选三方面的工作;一是严格执行成经济效本费用项目进行分析对比.具体是：预算成，与本企业历史最好水平比较,与同行业先作进一步深入的分析,(1)人工费的分析差(实际用工数同预算用工数的差异)和工资单价差(实际建安工人工资单价的差异).在实行“复提工资指标额与预算定额定应考虑在内.然后分析工日数量差和对人原因.另外对使用民工造成人工(2)材料费的分析材料单价差(材料的实际单价与预算单价的差异),并应对施工单位节超的重要因素.同时对材料供应部门,材料采，发现采购供方环节存在的问进行分析,对比材料调价系数和同期材料(3)机械费的分析台班的差异,租用机械台单价的差异,分析施工组织方案,关于机械台班施(4)其他直接费用的分析主要对季节性施工、二次搬运、工地水电消耗等费用进行分析.接成本的民工费用形成于缺乏经验，公司内部一ﻫ3、超合同付款时有发生虽然问题很严重,但这种情况却一直难以有效根本杜绝。4ﻫ、无的实际成本,无法在施工工期内难以在施工过程中及时发现对外签定各类工程合同,特别是在项目本无法实现实时、精确的握不充分或难以共享而产的合同都在不同阶段的执行过程中,或季度的资金计划几乎是虽然财务人员投入了大量的时间化的成本管理系统,使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐ﻫﻫ8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况目前房导致在材料采购过程难以准确作出正确的9、缺乏对合作厂商的全面跟踪管理是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作(可能同时签订多成本目标的实现.主要从用工数量方面进行控制.收，降低料耗水平；⑤加强保量的前提下,货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，方法，以降低运输成本；③考虑资金时3、机械费控制ﻫ充分利用现有机械设备、内部机本ﻫ项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度因职选人，各司其职,各负合型人才,降低管理人员的费用.当前,特别据工作制定出招待标准，从内部做而支出的一切费系；故障成本包括内部故障性费用,与质量水平成反比关施工以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本.观念ﻫ在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞在执行单施工企业资金的时间价值适当提高前期费后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金,加强7．2强化索赔观念，加强索赔管理工企业面临着施工风险,特别以弥补承包商不应承程度趋于合理.为使索赔7。3用好调价文件,正确计算价差，及时办理结种可变因素和不变成本控制与管理的难度还取决于管理的、组织、协调和控制，以适应内部及穿整个项目管理的始终,才能实现项目下三个阶段性目标来进行项目成管理的目的；施工阶段依据合同但不程管理的主要目的;施工结算阶段通过及时与甲方办理签证结算手续从而强及成本的合同管理工作，负责工程进度款时处理施工签证等问ﻫ计划财务是项目成本控制的主要责任部门,是重要报表信息的安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失.的目的.ﻫ项目经理首先要组织有关人员对合同条款进行了认真项目的具体特点,有针对性的制定出工行成本控制的主要依据。大多数情由于种种客观原因以及不得不做出的大的差异，如施证的观点。ﻫ2.要做到了因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出.(2)工程施工中合理的规划场地使用，避免由于倒运增加施工在桩基工程施工中按照桩机的预定行驶路线及桩机的拖桩距离,定要充分考虑挖填的安装需求来展开。由于一般都 间，在满足现场安装需要的防业人员的工作情绪与工作环境,稍2．3精心组织、合理安排ﻫ有效的组织与协调是关系到项、间等,并提出施工所需要的条件,都是至关的充分，施工能得以连续实施.避免了由械来回转场等造成的不必要支出,成本2。4、注重现场签证，充分利用合同条款分离”的原则,一是材料用量的控法。ﻫ2。6加强外协管理，合理选择施工队伍ﻫ在加强施工队伍趋于优化。2ﻫ。7优化施工方案和施工措施,效益显著手段,使其在施工过程中,保证施,安全和质量上主动投入才在施工技术措施中，安全、质量措施术措施的编制，着重组织格的审查，实施中确保安造成不必要的浪费以及杜经济效益，投入才能得到3、工程后期的成本管理2工程结算收支两条线并举ﻫ项目经理部对施工现场所发生时我们就积极着手进、编号，落实联络单工作1、概述ﻫ当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否产品.由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的.有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员,特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责,特建立成本控制责任制ﻫ我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标,从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程,就是俗话讲的“大炮打蚊子”,进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道,一算吓一跳。总之,在项目施工管理成本精打细算,为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作,保证施工项目达到预期的经济指标,在项目施工中显得尤为重要.4ﻫ、在工程建设中成本控制的内容ﻫ那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢?笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面:1ﻫ)合同方面：好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入.用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出.2)技术方面：首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节动，近可能的扩大成本控制的范围和深度.3)质量和安全方面;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度.4)机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械,充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底5ﻫ)材料最大限度的减少采购过程中的管理消耗.根据施工进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比费用,从而降低成本.6)行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资,一律登卡使用，防止损坏和流失；7ﻫ)财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.ﻫ以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容,那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制.5ﻫ、施工项目成本的动态制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等.ﻫ1)落实施工项目计划成本责任体制ﻫ一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划，成本计划确定后,按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述.2)加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现.项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图.在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线。该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。ﻫ每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差＝实际成本－承包成本ﻫ计划偏差＝承包成本—计划成本目标偏差=实际成本-计划成本尽量减少目标偏差,目标偏差越小，说明成本的控制效果越好．目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。ﻫ鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：1ﻫ)首先要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系.ﻫ2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。3ﻫ)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制.ﻫ总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程.本章讲到的施工项目成本控制,在适用方面需要灵活运用,实际操作应因地制宜,不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现摘要:工程项目成本精细核算对建筑施工企业成本管理具有相当重要的作用,它是建筑施工企业管理的基础和核心.文章从施工企业角度分析了现阶段建筑施工企业在项目成本管理对项目进行成本精细核算的方法。正确组织施工项目成本核算，某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核.施工项目成本精细核算是在成本范围内,以项目为核算中心,在细化成本核算单元的基础上,利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅只关注成本收支情况的认定和记录,同时关注项目计划成本的精细制定,关注竣工决算时的精细核算,将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的,具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用.工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。问题分析目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面:(1)缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系,以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动,但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上,认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益,但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标.对于没有企业定额的施工企业，只是把控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化,各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确,也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。(2)缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结成本控制缺乏制度约束,使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。(3)施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划.施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响,目前很多项目由于缺乏科学的计一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为越先进越好，造成了设备资源的浪费.在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。(4)管理人员缺乏先进的成本管理理论知识.完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征.搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前,项目成本管理人员综合素质不高,缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确,上下级成本管理组织联系不紧密,下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务,各部门之间的相互协调与配合也不够默契.2、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施实施现场标准化管理,切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道,使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键.2。1加强施工准备阶段成本预测预控精细化程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据,项目经理部真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测,制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经程为:施工图预算→内部预算→项目经济方案。(2)项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润,在此基础上制定出项倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排,再优化施工方案进行成本挤压;在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施,将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压;在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施,将工期倒排后再进行工期优化,一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度耗费.所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失,建立工程质量成本台帐，反映为保证和提高施工项目质量而支付的有关费用情况.控成本进行对比.对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费、质量成本，这里收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励.管理,项目经理与其签订“包保合同"，落实各成本负责人职责，并做到能者上,庸者下,创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效，根据以上分析,建立项目目标管理网络图。，把技术与经济有机的结合起来,坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合,通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。2.2强化施工阶段成本精细核算(1)加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本,真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算.为了使成本核算精细实际也是细化施工方案的过程,通过预测，能够找到真正费用控制点。具体做法是在每一环节施工前,项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控.只有设想怎样去控制成(2)实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点.成本核算是施工管理最根本的标志和实行平方米包干制的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除.有利于考核机械设备使用率,便于同租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题。对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录,以便正确计算台班费。目，小到改一个门口，增加一道过梁,大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字,作为结算时的依据.在民工费的结算上还要注意，订合同费用一并在结算中扣除。3、强化意识，完善机制,保障精细核算全面实施3．1树立新型的成本控制意识成本意识的提高不能只靠宣传，还应落在实处,在行动中培养职工意识的提高.在项目部成立初期，培养或聘用经验丰富的计划和核算成本的专业人才。从以往成本预控制做到公司级内部预算,到项目自己对成本进行再控制、再预测，制定项目内部成本控制的目标，项目部求利润最大化,这本身就是成本核算意识的提高。必须将事先制定的目标成本作三维展开分解，即本体维、主体维和时间维.在本体维上进行的分解是指按成本实体内涵展开，分解后位和个人表示的子目标;在时间维上分解即按时间序列或施工阶段展开,分解后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。只有同时进行三维分解,才能使各施工队、各班组及个人了解其在控制成本耗费过程中的具体任务。经济意识是个人自身具有的，将工作任务细化,数字透明化并与个人利益紧密联系,个人的经济意识就会转化为成本核算意识,进而转化为施工过程中的成本核算行为,从而促进成本精细核算的展开.3.2完善成本控制责任机制(1)建立“以量定包"的成本管理责任制。在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，量则很大程度上受到人的主观能动性发挥程度的影响,所以,成本控制要抓资源消耗数量的控耗的人员、材料、机械的数量，而