生产与物控计划编制指南指导生产、物料需求、采购计划

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档生产及物控计划编制指南编制文件编号审核版本审批生效日期目的：指导公司生产、物料需求、采购计划的编制，使计划的编制科学合理、应变性强，确保公司生产系统的工作有条不紊的开展，满足市场需求。范围：公司生产、物料需求、采购计划的编制。定义：3.1生产计划：根据市场需求、公司安全库存量的要求、物料供应状况、公司设施设备负荷能力和人员负荷能力等方面的信息，编制的一定时间周期内的生产排期表。3.2物料需求计划：解码生产计划中关于物料的需求，确保生产计划顺利实施所需的物料能够及时到位所编制的关于物料需求的计划。3.3采购计划：物料需求计划的具体化，根据物料需求计划的要求，以及供应商的物料供应状况，编制的指导物料采购的计划。3.4经济生产批量：在不额外增加库存量的情况下，为减少换拉造成的调整、准备成本，设计的最经济的一次生产批量。3.5优先生产车间：生产产品的效率、质量控制能力和适应产品的工艺特性相对其它车间具有优势的车间。3.6有效生产时间：除去节假日之后公司规定的正常工作时间。职责：4.1生产计划员：负责根据周生产计划编制成品、零部件等自制件的《生产指令单》。4.2物控计划员：根据月度生产计划编制物料需求计划，跟进物料需求计划的实施情况，以及视月度生产计划和物料需求计划实施的具体情况调整物料需求计划4.3采购员：根据月度物料需求计划下达采购单，并跟催供应商物料到位情况和检验情况，以及采购不合格物料的退换及处理，供应商的日常沟通联系。4.4生产跟单员：负责跟踪生产计划在各车间的实施进度情况，并将计划不能如期实施或其它异常情况及时告知生产副经理。4.5生产部副经理（生产执行）：生产计划实施情况的跟踪和产能协调，生产异常情况的处理。4.6生产部副经理（物控）：月度生产计划、周生产计划的编制，物料需求计划的审核，采购计划实施情况跟踪。4.74.8总经理：年度生产计划的审批，资源需求的提供。4.9商务部：销售订单和销售预测信息的提供。4.10人力资源部：人力资源需求的提供。5.生产计划：5.1生产计划的分类：5.1.1《年度生产计划》：作为公司年度宏观调控生产计划，依据公司年度营销目标和营销计划的要求，分阶段规划达成其要求的各项能力要求，为公司规划相应资源配备提供依据5.1.2《月度生产计划》：依据公司销售订单情况、月度销售预测、安全库存量情况、人员5.1.3《周生产计划》：作为月度生产计划的最终生产实施排期表，计划一周内需生产出货产品的数量和日期，相应生产车间依此开展生产生产及物控计划编制指南编制文件编号审核版本审批生效日期5.1.5《零部件生产计划》：生产计划中所需求的部分物料是由公司内部生产提供的（例如注塑车间生产的塑胶件），为配合生产计划的顺利实施，制定的关于此类物料的生产计划。5.2生产计划的编制：5.2.1生产计划编制的约束因素：客户订单和安全库存量的要求，约束了生产计划中批量的大小，以及起止生产日期，同时也是编制生产计划的主要数据来源；物料供应能力的现状是编制生产计划和变更生产计划的主要外部约束因素；设备生产负荷、人员生产负荷能力（产能参数表）是编制生产计划和变更生产计划主要内部约束因素；各相关单位的现有生产排期情况，即已分配生产负荷，插单生产等也是重要考虑因素。5.2.2《年度生产计划》的编制：5.2.2.1商务部经理每年年初编制年度营销计划，分解公司年度营销目标，预测公司各系列产品在一年中每季度的销售量，提供给生产部。5.2.2.2生产部经理依据商务部提供的年度营销计划，编制《年度生产计划》，规划为达成年度营销计划所需要的人员需求、设备需求、生产和仓储场地需求、供应链建设需求等，作为公司相关部门为达成年度营销目标的各项配合工作的基础依据。5.2.2.3《年度生产计划》报送总经理审批，得到审批后的《年度生产计划》应发放到各相关部门，相关部门按照《年度生产计划》的要求，规划本部门职能内为实现《年度生产计划》所需的各项要求的相应计划，确保《年度生产计划》顺利实施所需的资源得到及时补充。例如：人力资源部以此计划季度人员的招聘计划；采购组以此知会相应供应商公司每季度物料采购需求预估等。5.2.3《月度生产计划》的编制5.2.3.1《月度生产计划》的编制时间以及作用：生产部副经理（物控）在每月20日前编制完成下月《月度生产计划》，作为月度物料需求计划的编制和一个月内生产安排和周生产计划编制的依据。《月度生产计划》由生产部副经理（物控）审核，生产部经理审批实施，得到审批的《月度生产计划》应在每月25日发放到生产部经理、副经理、采购组、相应生产车间、跟单员等相关人员。5.2.3.2《月度生产计划》中生产车间的选择确定：为优化生产效率以及平衡各生产车间的负荷，在编制《月度生产计划》中选择确定产品的生产车间时，以优先生产车间为第一选择，再从平衡生产负荷的角度考虑其它的分配方案。为平衡各生产车间的负荷，按以下步骤确定各车间的生产任务：；按考虑优先生产车间的原则将计划任务分配给相应车间；计算分配后的车间生产负荷量，对应实际的车间生产负荷能力调整生产任务分配，力求各车间的负荷平衡。生产及物控计划编制指南编制文件编号审核版本审批生效日期5.2.3.3《月度生产计划》中生产数量的确定：商务部在每月中旬对上年度每月的销售情况以及对今年实际市场销售情况，做出适当的下月度的销售预测（哪些产品可能销量会有所增加，哪些产品的销量会缩减），提供给生产部，作为生产部编制《月度生产计划》的依据之一。生产部副经理（物控）按照商务部提供的月度销售预测以及已有客户订单的情况编制月度生产计划中的生产数量。以“经济生产批量即为每一批次计划生产数量”为原则，设定《月度生产计划》中每一生产批次的生产数量。计划生产数量的确定应满足：“除去客户出货数量以外的库存产品数量必须在商务预测销售的范围内”。对于类似客户OEM订单不做库存的产品，客户订货数量即为经济生产批量，也就是计划生产数量。5.2.3.4《月度生产计划》中起止时间的确定：编制《月度生产计划》以“优先满足客户已有订单的出货，再满足补充库存量的要求”为原则确定生产起止时间。对于客户已有出货时间要求的，以客户出货时间为生产完成时间，对于补充库存量的，以上月底结存库存量比本月销售预测的比例从低到高的顺序排产。编制《月度生产计划》前应充分了解相关生产车间的设备负荷、生产人员负荷的能力以及加班所产生的负荷增加数量，作为生产排期的初始依据之一。产品的生产时间安排应尽量兼顾上下产品之间在生产工艺上的相似性和共通性，以减少生产车间在两个产品之间的准备和调整时间。为预防纠正产品质量或其它缺陷而产生的交期延误，每个生产批次产品的完成期限中应设定提前期，提前期的最短时间不少于8小时有效生产时间。计划生产时间数以及加班时间的确定按以下方式进行：计划生产数量计划生产数量车间8小时产量计划生产时间＝＋提前期＋转换生产的准备时间车间8小时产量加班时间＝计划生产时间数－开始生产日期与出货日期之间的有效生产时间数（同一生产车间）开始生产时间＝上批产品的完成时间。5.2.4《周生产计划》的编制：5.2.4.15.2.4.2依据“物料不齐不上生产线”的原则（生产工序平衡率差的产品依据实际情况处理），在编制《周生产计划》时应充分考虑库存物料情况、物料采购的预期到货时间等物料供应现状，确保生产工作顺畅进行。5.2.4.3《周生产计划》的编制流程基本依照《月度生产计划》的编制流程进行。5.2.4.4在编制《周生产计划》的生产时间顺序时，应优先满足客户已有订单在周内必须出货的要求，再考虑补充库存量的需求。5.2.5《零部件生产计划》的编制生产计划员依据《物料需求计划》中公司内部加工的零部件需求编制《零部件生产计划》，对于《物料需求计划》的编制完成后增加内部零部件需求的，则根据实际需要修改《零部件生产计划》。生产及物控计划编制指南编制文件编号审核版本审批生效日期6.物料需求计划6.1《物料需求计划》的编制时间以及发放范围：物料需求计划员在每月的23日前编制完成下月《物料需求计划》，《物料需求计划》由生产部副经理（物控）进行审核，生产部经理审批。得到审批后的《物料需求计划》发放给生产部经理、副经理、仓库、采购员等相关人员，便于上述人员进行物料的采购以及采购实施过程的跟踪。6.2物料需求数量的确定：按以下三个步骤确定物料需求数量：首先依据《月度生产计划》中产品生产数量的要求，对照相应的《材料清单》估算出为达成《月度生产计划》所需要的各项物料的基本需求；再结合仓库中相关物料的储存情况，考虑在各项物料的基本需求上需增加或减少物料的采购数量；对于客户OEM订单或非常规订单产品中的非常规物料的采购，在第一步的基础上增加生产过程中可能产生的物料损耗以及物料质量不合格的数量，作为物料需求数量。6.3物料到货时间的确定：6.3.1物料到货时间的确定按以下公式进行计算：物料到货时间＝生产计划中该批物料投入使用时间－物料检验时间－物料到货的提前期6.3.2为提高物料采购的效率和经济性，对于计划中物料相同但使用日期不同或同一供应商的物料按以下方法确定物料的到货日期：对于价值不高仓容占用不大的物料，可采用集中一次性采购，一次性到货的方法，但到货日期应以最早使用的物料的到货时间为准；对于物料价值较高或占用仓容较大的物料，可采用“一次采购，分批供货”的方法确定物料到货的时间，到货时间与到货数量应优先考虑满足生产计划对于物料的需求，再考虑减少资金积压或仓容占用的要求。6.4物料需求计划的变更：6.4.1对于《物料需求计划》编制完成以后，须增加物料需求的按以下方法进行修改：在原计划中已有相同物料需求，且到货时间要求不冲突的，直接在原有《物料需求计划》中的“物料需求变更”栏里增加相应数量的物料需求。对于与原计划中有不同物料品种需求，或虽物料品种相同但到货时间有冲突的，按6.2、6.3条款的计划编制方法对原有计划进行延伸，增加相应的物料需求。6.4.2《物料需求计划》编制完成以后，减少物料需求的，对于尚未实施采购和可以取消定购合同的，在《物料需求计划》中减去相应数量，并取消采购合同。对于采购已到货不可退货或不能取消定购合同的，在《物料需求计划》中注明，转入下一期物料需求计划中去。6.4.3《物料需求计划》的变更部分需得到生产副经理（物控）的签名确认方可生效并实施。7.相关文件7.1《采购》7.2《产品实现过程》8.相关记录8.1《月度生产计划》8.2《周生产计划》8.3《零部件生产计划》8.4《物料需求计划》8.5《采购订单》精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档资材部/PMC标准课程培训1.1什么是生产与物料控制（PMC）PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。1.2产能分析产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。产能分为正常产能和最大产能。正常产能是指历年来生产设备的平均使用量。最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。1.2.1产能分析主要针对哪几个方面1.做何种机型以及此机型的制造流程。2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.材料的准备前置时间。5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。1.2.2生产排期应注意什么原则1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。1.2.3PMC管理做得差，容易造成什么现象PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1.经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2.生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。1.3公司生产经营分析1.3.1生产经营分析公司生产经营的基本目的与实现目的的道路生产及运作情势对公司生产经营的影响供给链环境下生产管理的特色生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握1.3.2需求管理顾客需求分析――只有明白顾客的需求才有可能满足其需求顾客交货提前期与生产提前期肯定性顾客需求的管理――定单管理非肯定性顾客需求的管理――预测方式及其在实际工作中的利用1.3.3生产方案粗能力计划主生产计划（MPS）物料需求筹划（MRP）各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等1.3.4生产进程节制生产计划与生产运动掌握的连接广告牌（Kanban）的原理及其计划功效生产车间作业排程生产单与派工单车间数据的收集与剖析1.3.5与规划和节制相干的绩效考察顾客需求满足情况资源应用效力情形投入产出的经济性与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系1.3.6产生的问题及其解决计划MRPII/ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,视频网，并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。设计变革物料接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。订单变化接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,qq聊天室，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。凝滞物料MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。1.4影响PMC因素：出货交期、物料交期、产能、（机器设备、人力、）库存，（人机料法环）等。1.4.1出货/物料交期基本条件分析构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供货商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。2．原料采购前置时间：供货商为了完成客户订单，也需要向他自己的供货商采购必要的原材料，如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供货商的供货商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。3．生产制造前置时间：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。4．运送前置时间：当订单完成后，将货物从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供货商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。5．验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收档*将物品搬运到适当地点。6．其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时间。1.4.2如何有效的管理供货商的交期以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。1．降低供货商接单的变异性

供货商的产能短期来看很固定的，需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产（Make-to-order）的型态下尤其明显，交期时间通常较长。

供货商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户（采购）更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求也跟着更动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合需求的变动。2．缩短整备时间（Set-Uptime）

供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在JIT的生产环境下，其影响尤其显着。降低整备时间有以下的方法：（1）购买新机器设备，或机台重新设计变更。（2）使用电动或气动辅助设备。（3）安装快速夹持设备（4）透过工业工程，进行工作流程分析改善。（5）使用标准零件与工具。3．解决生产线上的瓶颈

非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈Bottleneck）现象，而瓶颈会影响产出量（Throughput）的多寡，也会影响整个制造交期。

以下是有关瓶颈现象的一些重点：（1）非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其它工作站的限制。（2）非瓶颈各种长并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。（3）生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。（4）非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。（5）产能（Capacity）与需求优先级（Priority），必须同时被顾及到。对于瓶颈，可以采取下列对策：（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（Buffer）（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度。（3）缩短整备时间（Set-up），以增加瓶颈工作站的产出量（4）调整工作量的分配。（5）变更生产排程

4．改善运送的时间

运送时间与供货商和客户之间的距离，交货频率，以及运输模式有直接的关系。使用当地的供货商可大幅度降低运送的时间，如果供货商位于海外，无论海运或空运，需求一个信用良好，价格合理，效率高的货运承揽业者（FreightForwarder）是非常的重要。如货物需要上甲板，货柜内的空间利用率也要加以详细计算。若是货品不多，也可考虑并货的方式，来节省出货成本及时间。5．减少行政作业时间

行政作业时间的减少，可透过良好的沟通，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。

快速的信息流通可透过不同型态的工具来完成，这包括了利用电子资料交换（EDI），条形码（BarCode），传真，电子邮件（E-mail），电话，或是交互式多媒体，加上人造卫星的利用，信息可快速的传递到任何角落。行政作业时间的改善必须要与供货商一起努力，才能收到最佳的效果。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。6．及时供货采购（Just-in-TimePurchase）

及时供货的特性可分数量，品质，供货商，以及制程四个方面来观察。数量的特性

·稳定的产出率

·小批量，频繁的交货

·长期和约型态，如使用总括订单（Blanketorders）

·利用广告牌管理生产排程。

·每次交货数量都可有不同，但整份合约的总数量是固定的。

·不接受过多或短少的交货数量。

·鼓励供货商以确实数量包装

·鼓励供货商降低生产批量（lotsize）品质的特性

·简化产品规格，使用较多性能或功能规格，较少设计规格。

·供货商协助达成品质的要求

·买方的采购人员，与供货商的品管人员关系密切

·鼓励供应商采取制程控制（processcontrol），而非一检验方式。供货商的特性

·供货商班底的数量不多，并与其维持伙伴关系。

·供应商位于较邻近的地方。

·主动运用价值分析（ValueAnalysis），来督促供货商达到价格竞争优势。

·竞争性报价多发生于新科号的询价格。

·鼓励供货商延伸及时供货至他们自己的供货商。制程的特性

·不间断的制造流程(uninterruptedflow)

·生产线采用功能布线（functionallayout）或群组布线（workcelllayout），制程比较有弹性

·较低的排队时间（queuetime）及制造前置时间（manufacturingleadtine）

·较低的线上在制品（WIP）的库存量

·大量使用弹性佳的多能织工

及时供货（JIT,Just-in-Time）的效益可从零件成本，品质，设计，行政效率，及生产力五方面观察到。零件成本

低库存，即低的库存持有成本。

由于供货商的数量有限，长期的学习曲线结果，自然能降低成本。

低的报废成本。品质

由于交货频繁，不良品可在发生前快速侦测到

由于供货商生产批量低，不良品可快速修正。

可以降低品质检验的工作。

零件品质提高，最终产品的品质也跟着提高。设计

可以快速反应工程变更。

由于性能或功能规格，设计可以有较大的创新空间。行政效率

供货商班底的数量少，询价次数可以降低。

书面作业及催货频率可降到最低。

交货流程简化。生产力

降低重功率，并降低品管检验的工作。

降低交货延误的机率。

由于交货频率高，批量小且可靠，可降低采购，生管，仓管的监督工作。7．让供应商管理库存（VMI,VendorManagedInventory）

让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供货商负责库存的计划与保持，所以库存的所有权（ownership）在供货商，直到原料被提领消耗掉，或被转换为产品为止，方转移至客户。目前以下列三种做法较为普遍：（1）供货商派驻一位与客户厂区内的人员（vendoron-sizeplanner），实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计画及补充的工作。（2）供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计画（MRP）资料。（3）对于那些持续固定使用，其树林变化小的材料补充，如气体，油料等，贮存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。

寄货采购（Consignmentbuying）则是另一种供货商承担库存的采购交易方式，供货商于买方厂区库房内保持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才需执行付款的责任。

由于是供货商替客户按理做库存管理，供货商必须保证供料的及时性及可靠性，如此可大幅度降低交期的时间。另外，供货商对客户的实际使用率及取货的模式有充分的了解，对供货商自己的生产排程也有正面的帮助。1.4.3机器设备基本分析机器设备是指由金属或其它材料组成，由若干零部件装配起来，在一种或几种动力驱动下，能够完成生产、加工、运行等功能或效用的装置。构成典型的机器设备主要是由①原动机部分②传动部分和③工作部分三大部分组成。另外，随着科学技术发展，机器设备中控

机器设备的特点（1）机器设备具有单位价值高、使用期限长的特点，要求评估者充分认识其功能的适用性和可能的风险性。（2）机器设备属于动产类资产，与房地产比较，评估值高低与其所处地域不具有直接关系。（3）机器设备属于生产中不可或缺的一种设备，但同时要考虑附着于机器设备中的无形资产。（4）机器设备更新换代比较快，对于政策规定的高能耗、低效能、污染大的机器设备，尽管实体成新程度高，但仍应按低值甚至按报废处理。机器设备的分类1.按其在再生产中的作用分类，可以分为：（1）生产工艺类设备。它直接改变产品原材料的物理状况或化学性能，使其成为半成品或产成品。（2）辅助生产设备。是保证生产工艺设备完成生产任务的二线设备。（3）服务设备。例如通讯设备、计算机、测试用仪器、仪表等。2.按机器设备技术性特点分类，可以分为：（1）通用机器设备。（2）专用机器设备。专用设备的行业特点很强，工程技术要求又有较大差异机器设备，在企业机器设备类中占的比重较大，对企业效率和产品质量也有很大影响（3）非标准设备。各种各样的非国家定型设备，一般是根据企业需要自制或委托加工制造的。3.按照机器设备的自动化程度分类，可以分为：（1）自动化设备。如数控机床、机器人等。（2）半自动化设备。例如，半自动锻锺。（3）其它设备。例如，手动吊车。4.按其价值高低分类，可以分为：（1）A类设备。（2）B类设备。（3）C类设备。5.按使用状况分类，可以分为：（1）在用设备。（2）封存设备。（3）库存设备。不同分类对资产评估选择何种方法，考虑哪些因素，以及如何提供评估报告和附表等，都具有较大影响。例如，在以资产转让为目的的评估中，对于不需用的机器设备就应考虑转让后能否转入使用或如何变现的问题，从而影响到估价。机器设备制部分也是一项重要内容。1.4.4人机料法环基本分析是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。料(materials)人(man)机器(machime)方法(methods)测量(measure)环境(environment)人机料法环是:人员、机器、原料、方法、环境。现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素。附：所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。人是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这"人"的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。机就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。料指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其它部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其它相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。法顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001：20087.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书。）环指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：20086.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000.1.4.5其它影响生产能力的因素(1)产品因素产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外设计的特定产品组合也必须加以考虑，因为不同产品有不同的产量。(2)人员因素组成一项工作的任务、涉及活动的各类人员以及履行一项任务需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出有重要的影响。另外，相关人员的动机、缺勤和滚动与生产能力也有着直接的联系。(3)设施因素生产设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有的空间也是一个关键的影响因素。厂址因素，包括运输成本、与市场的距离、劳动供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区的布局也决定着生产作业是否能够平稳执行。(4)工艺因素产品工艺设计是决定生产能力的一个明显因素，工艺设计是否合理影响产品质量。如果产品质量不能达到标准，就会增加产品检验和返工工作，从而导致产量下降。(5)运作因素一个组织由于存在不同设备生产能力的矛盾或工作要求的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检验与制程控制，都对有效生产能力具有影响。(6)其它因素产品标准，特别是产品最低质量标准，能够限制管理人员增加和使用生产能力的选择余地，比如企业为了达到产品和设备的污染标准，经常会减少有效生产能力。1.5订单的前期分析与评审：1.业务订单类型：国内、国外、客户的重要性级别A/B/C等分类等。2.订单的数量大小、工艺流程的长短，是否按F/C要求供货等，交货物流方式。3.MRP三表：A、静态数据表：客户基本信息要求，工艺路线、供应商信息等。B、动态业务表：主生产计划、采购计划处理原则等（采购周期）、C、系统编码表：仓库数据、计量单位、机器配置。4.外协原则要求处理等。5.能否按MRP包括MPS生产计划、零件结构表BOM、库存报表、已订购未交货量、订购单量等资料进行运作等。1.6订单类型：面向订单装配（Assemble-to-Order，ATO）,订货型生产(Make-to-order，简称MTO),备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）,大批量生产（largebatchproduction）,成批生产(BatchProduction),连续型制造(ContinuousManufacturing),面向订单设计（EngineeringToOrder）简称ETO,7种。1.6.1订单装配：简介面向订单装配（Assemble-to-Order，ATO）是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。面向订单装配是近年来在多品种中小批量生产企业中逐渐发展起来的一种生产组织方式，也是今后的一个主要发展方向。面向订单装配的生产组织方式是在接到客户订单后，将有关的零部件装配成客户所需的产品。面向订单装配的生产方式交货期短、库存水平低、基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要；企业的资金占用少，制造成本低；并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。面向订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制（MassCustomization，MC）的思想，以大批量制造的成本来完成定制化的生产。中小企业要采用面向订单装配的方来组织生产，首要的问题是改变传统的生产管理和组织方法，规范企业的经营管理，通畅企业内外部的信息，科学地进行生产的计划和控制，这就需要生产管理软件系统的支持。面向订单装配的形式面向订单装配（ATO）制造企业生产主要是缩短交货期、减少成品库存的一种相对较先进的生产组织方式。零部件预先生产加工，并贮存于中间库房中，在接到订单之后，将有关零部件装配成客户所需的产品。这种生产以模块化设计为前提。在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。叉车、电气开关柜等的生产也属于订货装配型生产。面向订单装配的作用面向订单装配（ATO）类制造业介于订货型生产和备货型生产之间，其作用如下：（1）企业制造标准化的和客户要求专门设计的两类产品，并通过许多标准化产品的选项进行组合以满足客户的不同要求。（2）不同组件、部件的生产批量相对较大。（3）通过预投生产，可减少生产周期，缩短总装计划时间，加快对客户需求变化的反应。（4）典型订单装配型生产是按批次进行的，越来越多的企业使用单元制造方法进行通用件和同族零件的加工。面向订单装配的使用范围面向订单装配（ATO）型生产，其产品的零部件或元器件大都由供货商提供，少量的主要件自行生产。;通常向客户提供产品配置清单，由客户选定配置后进行组装。通常在生产计划时需确认产品零件或元器件的需求。接到订单后进行最终产品的装配，其生产组织大多是以重复式生产为主，其生产资源都按生产线配置。面向订单装配（ATO）型生产方法主要用于以下情况：（1）产品制造周期超过客户需求；（2）最终产品不同且容易造成成品库存资金积压；（3）工程设计按模块和选项进行并且模块组合可以满足客户特殊要求这样，安排好组件（或选项）库存可以减少整个制造周期，装配最终产品可以满足指定客户订单的供货日期。面向订单装配的生产管理过程面向订单装配制造企业的产品是模块化、系列化的产品，具有模块化的产品结构，可以根据客户的需求，从选择件中选择所需的零部件，进行产品的配置，最后装配成客户需要的一系列不同规格的个性化产品。对于面向订单装配企业的生产计划管理体系来说，主生产计划同其它类型的企业的有很大的区别。主生产计划MPS的计划件会出现在两个层次上，上层是最终产品，下层是模块化的产品结构中的通用件和专用件，即标准BOM结构中的产品物料，称为计划零部件。在编制计划时，先根据各种产品的预测销售量和模块化BOM表计算各种计划零部件的需求量，然后以此安排生产，保有一定的零部件库存储备；一旦收到正式合同订单，再编制产品装配计划，从库存储备中选择订单所需的零部件，总装成产品即可。产品装配计划从收到订单以后，经过核查物料可用量、配套领料、装配、测试、检验、包装以及发货等项作业，跨度是相当短的，可以大大地缩短交货期。在面向订单装配生产方式下，零部件预设计划是一种预计的生产计划，产品装配计划是一种实在的计划，是确认的产品计划。面向订单装配的生产方式下，企业按照预测安排组织零部件的生产，在接收到客户的订单以后，根据实际客户订单的情况，在装配时间许可的条件下，进行所缺的少量的或者短周期的零部件的追加生产，按照客户要求的时间组织最终产品的装配生产和包装等后续过程。1.6.2订单制造（生产）：简介订货型生产(Make-to-order，简称MTO)什么是订货型生产按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO)两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型。订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。订货型生产的分类按用户订单进行的生产，订货型生产又分为以下几种：1、订货装配型生产：以零部件标准化，通用化为前提。2、订货制造型生产：生产周期较长。3、订货工程型生产：一般为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始。订货型生产和备货型生产的不同点订货型生产是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。而备货型生产则是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产和备货型生产的不同主要表现在以下二个方面：1、订货型生产——产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。2、备货型生产——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。1.6.3按库存生产：简介备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）什么是备货型生产按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO)两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型[1]。备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高[2]。备货型生产和订货型生产的不同点备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。而订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。备货型生产和订货型生产的不同主要表现在以下二个方面：1、备货型生产——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。2、订货型生产——产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。1.6.4重复生产：简介大批量生产（largebatchproduction）什么是大批量生产大批量生产又被称作重复生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。大批量生产类型往往用倒冲法(Backflush)来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。大批量生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。适合大批量生产的产品属于大批量生产类型的产品有:笔，用于固定物品的装置(如拉链)，轮胎，纸制品，绝大数消费品。适用于大批量生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能:大批量生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换(EDI)。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。大批量生产的行业主要有：电子装配、家电产品、各种电器等连续生产。大批量生产的特点1、大批量生产的产品，生产周期较短，一般几十分钟或数小时就会下线。2、大批量生产的产品，没有在制品，或在制品很少；3、大批量生产的产品，从生产组织上，多以计划的方式来驱动生产。4、大批量生产，顾名思义，是一个产品要重复的做，如，一个机型天天做，要生产半年甚至一年；1.6.5批量生产：简介成批生产(BatchProduction)什么是成批生产按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为大量生产、成批生产和单件生产三种生产类型。成批生产是指一年中分批轮流地制造几种不同的产品，每种产品均有一定的数量，工作地点的加工对象周期性地重复。例如，机床、机车、电动机和纺织机的制造属于成批生产。成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。在当今世界上，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比较少，一般都是成批生产。成批生产的分类由于成批生产的范围很广，通常将它划分成“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种。由于大批生产与大量生产的特点相近，所以，习惯上合称“大量大批生产”。同样，小批生产的特点与单件生产相近，习惯上合称“单件小批生产”。有的企业，生产的产品品种繁多，批量大小的差别也很大，习惯上，称之为“多品种中小批量生产”。“大量大批生产”、“单件小批生产”和“多品种中小批量生产”的说法比较符合企业的实际情况。制造业和服务业不同生产类型划分举例，如表1所示。生产类型制造性产品服务单件小批生产模具，电站锅炉，大型船舶，长江大桥三峡工程研究项目，计算机软件，博士生，咨询报告，包机服务，保健，理发，特快专递邮件，出租车服务，零售大量大批生产汽车，轴承，紧固件，电视机，洗衣机电冰箱，灯泡公共交通，快餐服务，普通邮件，批发，体检流程式生产化工，炼油，面粉，造纸1.6.6连续生产：简介连续型制造(ContinuousManufacturing)什么是连续制造连续制造是指批量物质或材料的生产，例如化学品或金属卷材。连续生产的消费税避税筹划纳税人自产自用的应税消费品，用于连续生产应税消费品的，不纳税。例如，卷烟厂生产烟丝，烟丝已是应税消费品，卷烟厂再用生产的烟丝连续生产卷烟，这样，用于连续生产应税消费税的产品时，可以扣除外购的应税消费品已纳的税款。例.某烟厂10月份购进烟丝100箱，每箱200元。当月生产甲类卷烟200箱，消耗50箱已购烟丝，甲类卷烟的市场售价为每箱500元，则在计算10月份甲类卷烟应纳消费税税额时(以上售价均为不含增值税价，甲类卷烟消费税率暂减按40%)。应纳消费税如下：500×200×40%一50×200×30%=37000(元)1.在计税时按当期生产领用数量，计算准予扣除外购的应税消费品已纳的消费税税款；2.限于下列已税消费品：外购已税烟丝生产的卷烟；外购已税酒和酒精生产的酒；外购已税化妆品生产的化妆品；外购己税护肤护发品生产的护肤护发品；外购已税珠宝玉石生产的贵重首饰及珠宝玉石；外购已税鞭炮焰火生产的鞭炮焰火；外购已税汽车轮胎(内胎和外胎)生产的汽车轮胎外购已税摩托车生产的摩托车(如外购两轮摩托车改装三轮摩托车)。1.6.7面向订单设计（项目设计）:简介面向订单设计（EngineeringToOrder）简称ETO什么是面向订单设计面向订单设计是指最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产。也被称为专项生产。面向订单设计的特点支持客户化设计，批量小，设计工作复杂。要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多任务厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM）、集成功能与有限排程功能。面向订单设计(ETO)方式从最大程度上满足了客户个性化的产品需求,因此面向订单设计对企业的产品设计管理能力要求很高。随着客户需求的日趋个性化，面向订单设计（ETO）的生产模式在我国制造企业中所占的比重越来越大。1.7PMC绩效考核出货达成率、库存周转率、产能利用（嫁动）率、计划达成率、损失工时率等计划达成率=本月实际生产量/本月计划量*100%设备产能利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总时数*100%准时交货率=准时交货次数/总交货次数*100%原材料库存周转率=月份出库存材料总成本/材料平均库存*100%库存周转率=使用金额/库存金额*100%=使用数量/库存数量*100%（一）库存周转率的基本计算公式库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+期末库存金额）×100%在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%物料需求与计算：物料，是我国生产领域中的一个专业术语。生产企业习惯将最终产品之外的、在生产领域流转的一切材料(不论其来自生产资料还是生活资料)、燃料、零部件、半成品、外协件以及生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废物统称为“物料”。对于多数企业来说，它有广义和狭义之分．狭义的物料就是指材料或原料，而广义的物料包括与产品生产有关的所有的物品，如原材料，辅助用品，半成品，成品等．对于制药企业，2010年修订GMP中规定：物料指原料、辅料、包装材料。物料是工厂生产产品的第一道门槛，有好多任务厂出现这种情况，因为断料而常常改变生产计划．因为缺料而推迟出货．我们常常要挑选物料使用．老总担心的也是物料．物料不仅牵动着你我的神经，而且扰的我们不的安宁，着时就凸显了物料的重要性．物料的关联词．1材料2原材料3辅助材料4辅助用品5半成品，成品物料的常规管理要素1时间2品质3成本物料需求计划需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。需求计划的含义及内容其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。需求计划的特点1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。制订物料需求计划前具备的基本数据制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。物料需求计划的基本计算步骤一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。需求计划实现的目标(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。(2)保证尽可能低的库存水平。(3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。物料需求计划的分类（1）再生式MRP，它表示每次计算时，都会覆盖原来的MRP数据，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性运算MRP，通常的运算周期是一周。（2）净变式MRP，它表示只会根据指定条件而变化，例如MPS变化、BOM变化等，经过局部运算更新原来MRP的部分数据。净变式MRP是一种连续性的操作，当指定数据改变时就需要立即运行。需求数量计算对于需求数量计算，分为多种不同的计算策略。1.不考虑库存及未结订单的算法这种方法是最简单的计算策略毛需求=上层物料的需求数量×BOM表中的单件耗用量+其它独立数量或者（毛需求=计划生产量*BOM*杂项需求）计划下达=净需求2.考虑库存及未结订