工程部项目管理办法

PAGE5-目录第一章 项目启动 -1-第一节 《设备销售合同》的签署与备案 -1-第二节 启动流程 -1-第二章 设计管理 -5-第一节 设计阶段 -5-第二节 图纸提交与审核 -8-第三节 设计情况记录 -9-第四节 图纸变更 -10-第三章 图纸下发流程 -16-第一节 图纸下发 -16-第二节 技术交底会 -17-第四章采购、外协流程 -19-第一节 采购流程 -19-第二节 外协流程 -21-第三节 工厂采购流程 -26-第四节 采购、外协完成确认 -26-第五章 项目物资存储流程 -28-第一节 物资入库流程 -28-第二节 物资出库管理 -36-第六章 生产管理 -42-第一节 制造部生产管理 -42-第二节变更管理 -52-第三节生产部生产管理（暂空） -55-第七章 质量检验流程 -56-第一节采购件检验 -56-第二节外协件检验 -57-第三节工序检验 -59-第四节出厂检验 -59-第五节出厂验收 -60-第八章发货流程 -62-第九章 现场管理 -65-第一节 现场人员管理 -65-第二节 现场物资管理 -68-第三节 其它管理 -75-第十章 项目决算与存档 -77-第一节 项目决算 -77-第二节 项目决算会议 -82-第三节 项目存档 -83-项目管理暂行办法项目管理是整个企业各部门日常活动的主轴，各个部门运作应围绕项目管理各个环节展开。项目启动项目准备分管工程部部长与客户进行前期交流，并了解客户要求技术状态。分管工程部部长确定本项目项目经理，项目经理根据设备技术要求、客户方的厂房条件等因素制定详细技术方案，设计方案总图，确定《设备技术协议》。分管工程部部长审核确认技术协议后，与总工程师及总经理商议本次合同销售报价；报价核实后，分管工程部部长完成最终版《设备销售合同》（附件一）及《设备技术协议》（附件二），并与客户方签订合同。相关分管工程部部长与客户方签订《设备销售合同》及《设备技术协议》，并将其带回转交或以快递形式发回总部办公室办公室秘书取得《设备销售合同》及《设备技术协议》后，应按销售合同签署年份存档备案。启动流程项目准备办公室取得《设备销售合同》及《设备技术协议》后，办公室秘书应分别进行复印，原件存档。1.1《设备销售合同》复印件交财务部，财务部根据合同中客户方付款计划，确定财务部本项目收款计划。并在收款后根据总工程师及总经理指示，开具税票。1.2《设备技术协议》复印件交分管工程部部长，分管工程部部长与项目经理：1.2.1对《设备技术协议》中要点予以分析，对设计方案进行完善。1.2.2确定本项目组设计人员。1.2.3确定本项目所需工时，分管工程部部长完成《工程部部长任务书》（附件三），分别对本项目启动时间、发货时间、安装调试时间进行确认。递交工程中心主任审核确认。1.2.4项目经理完成《项目经理任务书》（附件四），任命现场负责人，并根据分管工程部部长各阶段工时确定设计时间、采购时间、外协时间、制造时间。确定本项目包含的子项目及各子项目设计人员。确定各自项目所需设计工时。还应注明是否存在现场采购物料等内容。递交分管工程部部长审核确认。1.2.5分管工程部部长及项目经理如因个人原因造成项目工程需追加的情况，原则上不予以追加。如确需追加的，项目经理应填写《追加工时申请》，分管工程部部长确认签字后，递交工程中心主任、总工程师审批。追加工时按《工程中心考核暂行办法》进行考核。分管工程部部长应将《工程部部长任务书》及《项目经理任务书》原件交办公室备案存档，复印件自行留存。如分管工程部部长与项目经理为同一人员，需同时完成《工程部部长任务书》及《项目经理任务书》。接到总经理项目启动通知后，办公室秘书应根据《设备技术协议》、《工程部部长任务书》、《项目经理任务书》起草《项目立项书》。项目立项书应包含：4.1《项目立项书》文本（附件五）；4.2《项目计划表》（附件六）；4.3《项目分工表》（附件七）；4.4《采购时间表》（附件八）；4.5《外协时间表》（附件九）；4.6《制造时间表》（附件十）。图纸拆分时间基数为3日（不可叠加）。且应计算在制造时间内。《采购时间表》、《外协时间表》应根据现阶段采购部、外协部物资供应效率正常值确立，对部分特殊类物资应在以上时间表备注栏中标注说明。计划部拆图后下发《采购计划通知单》、《外协计划通知单》时，应对物资到货时间在备注栏中说明。制造时间应根据项目《设备销售合同》中交货时间予以确定。办公室秘书应在取得总经理项目启动通知后，3日内完成项目立项会所需材料，并告知总经理及总工程师。立项会办公室秘书应与总经理、总工程师协商确定项目立项会时间、地点及参会人员。确定后通知参会人员参加，原则上参会人员不得以任何理由缺席。无法出席需经总工程师批准。项目立项会由总工程师主持。总工程师应先就客户情况、项目概况、战略布局等进行综合说明。分管工程部部长应对该项目设计分工、设计要点予以解释；项目经理应对采购、外协、制造各环节在本项目中需注意事项予以说明；对项目中预申购物资情况向采购部、外协部介绍；办公室秘书将已起草《项目立项书》及附表上会公布。项目立项会后，办公室秘书对《项目立项书》及附表进行整理。整理完成后，由办公室秘书交相关人员确认。确认完成后，《项目立项书》封面应加盖“办公室专用章”，办公室留存原件一份，项目经理留存复印件一份，设备事业部留存复印件一份，采购部、外协部分别留存《采购时间表》、《外协时间表》复印件一份。项目立项会附表复印件应及时张贴至相应位置：7.1《项目分工表》张贴至“项目公告栏”；7.2《采购时间表》及《外协时间表》张贴至“采购/外协公告栏”；7.3《制造时间表》张贴至设备事业部1层综合办公室内“公告栏”。项目立项会后，视同该项目正式启动。

设计管理设计阶段项目经理为本项目最高负责人，负责本项目各环节任务顺利完成。设计阶段由项目经理负责督导完成。项目经理取得办公室《项目分工表》复印件后，应严格按照《项目立项书》及《项目经理任务书》中的设计计划执行。并根据项目《设备技术协议》及《工程中心设计标准》领导项目组设计人员工作。设计过程中，项目经理有责任保障《项目分工表》的顺利达成。如在设计过程中，设计人员存在不按设计要求设计，不听从项目经理调配的现象，项目经理有权对其申请处罚或要求替换。设计过程中，项目经理有权并且有义务定期组织项目组进行研究讨论，即“项目组会议”，项目组成员不得以各种理由缺席。项目经理主持项目组会议，对设计中发现的问题进行研究讨论。如对重大设计方案进行研究，项目经理可要求分管工程部部长、工程中心主任或总工程师参加项目组会议或指派其他设计人员给予技术支持。如设计时间提前完成，办公室秘书应根据设计人员实际完成时间在“办公室项目电子档案”《项目分工表》中予以记录，并根据该时间修改《采购时间表》、《外协时间表》、《制造时间表》中各时间段日期。修改后各表格以邮件形式发送公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。如因不可抗力因素需延长设计时间的，设计人员应与项目经理沟通，如确实需延长的，应根据以下流程提交书面延期申请：相关设计人员提出《项目延期申请》（附件一）；递交项目经理，项目经理核查延期原因，并确认签字；项目经理递交分管工程部部长、工程中心主任签字；总工程师（或总经理）签字确认；以上完成后，由设计人员递交办公室处理。书面申请提交办公室后，办公室秘书应：6.1根据延期申请内容对办公室“电子档案”中《项目分工表》、《采购时间表》、《外协时间表》、《制造时间表》进行更改并增加批注。办公室电子档案为《项目立项书》执行情况最终依据。6.2办公室秘书根据延期申请内容对《项目分工表》原件中时间进行修改、备注栏中注明原因后签章确认。6.3办公室秘书根据延期申请内容对《项目分工表》项目公告栏张贴表中相关内容进行修改并签章确认。办公室秘书根据设计增加时间在各公告栏张贴表中对《采购时间表》、《外协时间表》、《制造时间表》增加相同天数，修改后签章确认，并以邮件形式通知公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。10.未按时办理延期手续的视为同意原计划时间不变，按原计划时间表进行项目考核。设计人员应根据项目子项目分册编制图纸，成套图纸应包含图纸封面、“明细表”及图纸。根据《宝昱热工设计标准》，机械图纸明细表分为“零部件明细表”（附件二）、“外购件明细表”（附件三）、“标准件明细表”（附件四）；电气图纸分为“零部件明细表”、“外购件明细表”、“标准件明细表”、“耗材明细表”（附件五）。《项目分工表》中如存在现场物料子项目，应由该子项目负责人在《制造时间表》完成日前30天完成统筹并提交办公室。如存在特殊物料采购周期无法满足《制造时间表》要求的，相关设计人员应提前正确填写《采购/外协预申购表》（附件六）。如涉及图纸的，应将《采购/外协预申购表》与图纸（设计软件格式）以邮件形式发送运营管理工程师，运营管理工程师整理格式后进行打印。如申购不涉及图纸的，可不附加图纸。打印好的《采购/外协预申购表》根据要求编号后交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。运营管理工程师对审批完成后的《采购/外协预申购表》进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。《采购/外协预申购表》由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址及图纸PDF格式以邮件形式发送经办部门。经办部门应对申请内容进行分析研究，如对内容有异议，应向总经理助理反映解决。如无异议，经办部门经理应在OA系统中帖内回复预计到货时间，回复后应立即处理表单中涉及物资。办公室应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。图纸提交与审核图纸审核流程设计完成后，设计人员应将图纸打印1份。图纸应先交项目经理审核，项目经理根据《设备技术协议》要求，对设计人员图纸准确性进行审核，如出现不正确的，应及时指出，返还设计人员。设计人员修改后递交工程中心主任审核。工程中心主任应根据《工程中心设计图标准》及“机械设计图规范”确认图纸规范性。如出现图纸不符合要求，应及时指出，返还设计人员更改。设计人员修改完成后，再交项目经理、工程中心主任审核确认，如审核无误，设计人员应备齐3套完整图纸交项目经理、工程中心主任签署。项目经理、工程技术中心主任签署时在图纸封面指定位置注明“图纸有误部分已确认修改”。为避免图纸单页丢失，设计人员应以黑色装订夹进行装订，不同尺寸大小的图纸均同方向按图纸页码顺序进行装订。图纸提交流程图纸审批过程完成后，设计人员将3套图纸立即递交办公室。办公室秘书接收图纸后，核查数量是否无误，图纸是否齐全，对应签章处是否完整，图纸是否清晰，如均符合，办公室秘书可接收。办公室秘书接收后，在每套图纸封面相应位置加盖“办公室专用章”，2套下发计划部，1套交项目经理。设计人员递交纸质版图纸当日，应将dwg格式图纸EXCEL格式明细表，拷贝入总经理处图纸专用移动硬盘内。总经理接收后，将EXCEL格式明细表交办公室秘书。办公室秘书核对明细表如相符，应及时将EXCEL格式明细表转发给计划秘书、采购经理、外协经理、质检部主管、物流部主管，并抄送总经理、总工程师、总经理助理、生产总监。如在生产过程中，其它部门需使用图纸电子版时，办公室秘书向总经理借阅并将原格式转化为PDF格式发送使用部门。图纸自办公室秘书加盖“办公室专用章”时起生效，如更改设计，均需提出变更申请，方可执行。设计人员交付3套纸质图纸，dwg格式设计图，EXCEL格式明细表后视为图纸提交完成。设计情况记录图纸实际完成时间确认设计完成时间应以纸质版及dwg版图纸交付时间为准。办公室秘书接收图纸后，应立即在办公室项目电子档案《项目分工表》中记录。并依据设计完成时间，更改办公室项目电子档案中《采购时间表》、《外协时间表》、《制造时间表》。更改后应以邮件形式通知公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。设计完成时间如在规定时间内的，办公室秘书应在项目公告栏处相应位置加盖“按时”印章，如未按时完成的，则加盖“延迟”印章。图纸变更设计人员通过自身调查或相关部门反馈，发现设计中问题，应及时修改并提交变更申请。变更申请分为“替换、增补、撤销、维修”四种。设计人员根据自身设计不同情况选择填写《替换单》（附件七）、《增补单》（附件八）、《撤销单》（附件九）、《现场维修单》（附件十）。替换流程：1.1项目进行过程中，如因自身设计或客户要求更改设计图纸及相应物料的，应填写《替换单》。变更内容须填写完整。替换涉及的dwg格式图纸需作为附件以邮件形式发送至运营管理工程师，运营管理工程师整理格式后进行打印，将dwg格式图纸以邮件形式发送总经理存档。如仅变更物料采购，可不附加图纸。1.2如《替换单》为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的《替换单》交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。1.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。1.4《替换单》由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门，如涉及图纸，应将PDF格式图纸以邮件形式一并发送经办部门办理。1.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明本次变更预计货期。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。1.6如《替换单》为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的《替换单》交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，根据以上流程进行。1.7运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。1.8运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应《替换单》处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成《变更单统计表》。增补流程：2.1项目进行过程中，如因自身设计或客户要求增加机构设计或增加采购物资的，均应填写《增补单》。增补原因应详细注明。2.1.1如增加机构设计时，需后附新图纸并在《增补单》中注明图号，备注栏中标明“后附图纸”。增补涉及的dwg格式需作为附件以邮件形式发送至运营管理工程师，运营管理工程师根据整理格式进行打印，将dwg格式图纸邮件形式发送总经理存档。2.1.2如仅为增加采购物资的，应在表格中标明物料名称、型号等内容，并在增补原因项详细注明原因。由运营管理工程师负责按格式整理打印。2.2如《增补单》为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的《增补单》交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。2.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。2.4《增补单》由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门，如涉及图纸，应将PDF格式图纸以邮件形式一并发送经办部门办理。2.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明本次变更预计货期。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。2.6如《增补单》为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的《增补单》交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，根据以上流程进行。2.7办公室应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。2.8运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应《增补单》处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成《变更单统计表》。撤销流程：3.1项目进行过程中，如需撤销设计及物料的，应填写《撤销单》。表单内容填写完整并详细注明撤销原因，以邮件形式发送运营管理工程师，由运营管理工程师负责按格式整理打印。3.2如《撤销单》为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的《撤销单》交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。3.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。3.4《撤销单》由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门。3.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明撤消状态。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。3.6如《撤销单》为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的《撤销单》交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，按以上流程进行。3.7运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。3.8运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应《撤销单》处确认回复撤消状态及造成损失情况，并完成《变更单统计表》。《现场维修单》4.1项目进行过程中，如安装现场需维修物料的，现场负责人应填写《现场维修单》。表单内容填写完整，进行详细原因分析及责任认定，完成后以邮件形式发送运营管理工程师，由运营管理工程师负责按格式整理打印。4.2运营管理工程师应将打印好的《现场维修单》交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任审核签字。4.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。4.4《现场维修单》由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门。4.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明预计到货时间。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。4.6运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。4.7运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应《现场维修单》处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成《变更单统计表》。《替换单》、《增补单》、《撤销单》、《现场维修单》审核、处理：运营管理工程师接收《替换单》、《增补单》、《撤销单》、《现场维修单》时，应审核其填写内容是否完整，申请原因是否详细明了，是否存在故意隐瞒，弄虚作假，逃避责任等现象。经初审后，运营管理工程师应将申请交总经理助理复审。总经理助理确认以上信息属实后应签章。总经理助理签章后，运营管理工程师应对各项表单进行编号，编号时原则上应一单一号。运营管理工程师应将表单上传OA相应位置，地址以邮件形式发送经办部门。经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应仔细填写申请中相关项，注明预计货期。经办部门应与不得超过表单上传日期两个工作日内对相应内容进行回复。如变更原因为人为引起且存在事实不明、责任不清的现象，可根据《宝昱热工事故处理暂行办法》处理。经办部门须在变更申请中所确认时间内完成。设计人员、运营管理工程师应监督经办部门办理。变更申请完成后，经办部门应立即在完成当天于OA该变更单处帖内回复“已完成”。完成时间以回复时间为准。运营管理工程师应根据OA中到货通知区物流部回复或行政部虚拟入库回复核实到货状态时间。核实后由运营管理工程师帖内回复“已确认”及本次变更损失。质量异常处理质量异常处理范围在现场安装调试过程中，因零部件质量缺陷引起运输、维修、替换、增补等相关工作内容的增加。不适用于设计人员进行设计变更引起的运输、维修、替换、增补等相关工作内容的增加。与“事故调查报告”可同时存在，将视损失严重性决定是否按照事故调查形式出具相关文件。质量异常处理流程生产或安装调试过程中发生质量问题。当事人（非质检部门）填写《质量异常处理单》，并将电子版上传至OA办公室相应帖内。将该链接地址及现场照片以邮件形式主送：设计者、采购/外协部负责人、质检部负责人、运营管理工程师、总经理助理，抄送项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、总经理。经办部门帖内回复处理办法。总经理助理帖内回复调查结果并落实责任。总经理审批后。运营管理工程师登记备案。

图纸下发流程图纸下发办公室图纸下发：图纸完备后，办公室将接收的2套图纸下发计划部。计划部一律由计划秘书负责接收。接收后一份由计划部存档，另一份用于拆图。计划部图纸下发：计划秘书接收图纸后，由分管工艺工程师对成套图纸进行拆图，按照“外协件图纸”、“外购件明细表”、“自制件图纸”分类，并将有特殊要求提前、或周期过长拖后的物料告知计划秘书，以便计划秘书起草《外购/外协计划通知单》（附件一）。外协件图纸下发分管工艺工程师将外协件图纸交计划秘书，由计划秘书负责连同《外协计划通知单》一起分发外协部。《外协计划通知单》具有任务时效性。计划秘书应根据生产周期妥善安排，并对特殊周期货物时间予以单独罗列、说明。外协件图纸每页需加盖“计划专用章”视为有效。外协部确认图纸及外协周期后，在《外协计划通知单》中签章确认。白联外协部留存，红联交计划部。外购件明细表下发分管工艺工程师将外购件明细表交计划秘书，由计划秘书连同《外购计划通知单》一起分发采购部。《外购计划通知单》具有任务时效性计划秘书应根据生产周期妥善安排，并对特殊周期货物时间予以单独罗列、说明。外购件明细表每页需加盖“计划专用章”视为有效。采购部确认外购明细表及采购周期后，在《外购计划通知单》中签章确认。白联采购部留存，红联交计划部。周期争议解决如采购部、外协部对《外购计划通知单》、《外协计划通知单》存在技术、周期或其它争议，可与计划主管、生产总监讨论。如讨论未形成一致，可向总经理助理汇报说明。总经理助理应根据项目运行情况及总经理指示进行最终争议处理。自制件图纸下发分管工艺工程师将自制件图纸与相应《工序表》（附件二）、《工艺说明书》（附件三）一同交计划秘书，计划秘书须根据工厂生产现状，依先后顺序妥善安排车间小组生产。技术交底会为了提高工作效率，保证产品质量，各部门如需进行技术交流，可根据以下流程进行。成套图纸技术交底会：由总经理助理负责组织，办公室秘书负责通知生产总监、工程技术中心、外协部、采购部、计划部等相关部门及人员参加。会议主题为：成套图纸技术交底讨论。零星图纸技术交底会：由计划部负责组织，相关部门及人员参加。会议主题为：零星图纸技术交底讨论。外协、外购技术交底会：由相关设计人员负责组织，与外协部、外购部进行技术交底讨论。会议主题为：外协、外购物资技术交底讨论。根据工作需要，相关设计人员在外协、采购部组织下，与外协、采购供应商进行技术交底讨论。

第四章采购、外协流程采购流程计划部秘书将《外购明细表》同《外购件计划通知单》一并交采购部经理处理，采购部经理收到表单及明细表后，核实内容并在《外购件计划通知单》中确认签字，并将红联交还计划部，白联自行留存。采购部经理根据明细表内容整理后交相关采购主管、采购工程师处理，或自行受理（以下统称采购工程师）。常规物资采购1.采购工程师接到任务后，应首先制定自身采购计划。采购工程师进行采购时，应根据《物资采购条例》、《供应商信息库》（附件一）优先选择质量、信用、价格最好的合作供应商。2.采购工程师签订《采购订单》（附件二）或“购货合同”后，应递交采购经理审批。新供应商搜索及生僻物资采购如对现有供应商存在异议、或采购物品无历史记录的情况，应重新进行询价、比价，保证质量的情况下必须货比三家，并将获得信息向采购部经理汇报，由采购部经理最终确定供应商。采购部经理同意后，由采购工程师制定《采购订单》或“购货合同”，并签章。由采购部经理审批确认后签章。采购部经理应将新供应商纳入《供应商信息库》并保持信息库不断更新。特殊、高价值物资采购如遇复杂、价值高或者有特殊要求的物料，采购工程师应咨询设计人员，由设计人员确认并在《采购订单》或“购货合同”上加盖私章。确认后的《采购订单》或“购货合同”交采购部经理审核加盖私章。采购部经理审核签章后的《采购订单》或“购货合同”，由采购秘书上传至OA系统采购部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理审批。如本次采购价格与上次采购价格对比有出入时，采购部经理应在本帖下回复差异原因。待总经理审批后，采购部经理方可在纸质合同或协议中加盖“采购部专用章”。订货单或合同可视为生效。采购部经理将已盖“采购专用章”的《采购订单》或“购货合同”交采购秘书，回传供应商。采购秘书根据《采购订单》或“购货合同”中的内容确定付款时间，并准备付款申请。付款方式有：款到发货，货到付款，货到票到付款3种。付款申请递交采购经理加盖私章后，方可上传OA财务部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理。待总经理审批后，财务部方可付款。付款后，采购秘书告知相关采购工程师。如需前往市场采购的物料，由采购工程师前往本地市场购买，购买所需费用从采购工程师专项备用金（金额2000元）中支付。购买后的费用报销可根据财务报销流程进行实报实销。采购件到货后，可由采购部或采购部委托人送至物流部，送货人须提供“送货单”，物流部以此为依据清点。采购部应在货物到达工厂前在OA中发布到货通知。若为市场购买物资，应在物资送抵物流部后，两个工作日内，由采购部秘书在OA系统中物流部到货区中分项目发布物资到货通知。货物到达物流部后，物流部应根据质检部检验情况，对物资到货通知进行回复。对免检物资可直接回复。采购秘书应保持对到货通知中物流回复的日常跟踪。根据物流部回复确定是否存在质量退货、换货、索赔等问题。如出现以上情况，采购秘书应立即通知采购经理，并由采购经理进行事件响应及后续处理。采购部经理应出具《损失评估单》（附件三）并上传至OA系统采购部“采购损失评估区”，链接以邮件形式发送总经理助理、总经理。《损失评估单》链接需经总经理助理、总经理审批后生效。采购部应根据《损失评估单》办理后续付款，如货款已付，应进行索赔追偿。如无法索赔，应将供应商列入《供应商信息库》黑名单中。如物流部回复确认收货，可认为该采购任务完成。外协流程计划部秘书将外协图纸同《外协件计划通知单》一并交外协部经理处理，外协部经理收到图纸及《外协件计划通知单》后，核实内容在《外协件计划通知单》中确认签字，并将白联交还计划部，红联自行留存。外协部经理根据内容整理后交具体外协主管或外协工程师处理，或自行受理（以下统称外协工程师）。常规物资外协外协工程师接到外协任务后，应首先制定自身外协计划。外协工程师进行外协时应根据《外协加工条例》、《外协供应商信息库》（附件四）优先选择质量、信用、价格最好的合作厂家。外协工程师签订《外协订单》（附件五）或“购货合同”后，应递交外协经理审批。新供应商搜索及特殊加工要求零部件外协如对现有外协厂家存在异议、或零部件为特殊加工要求的情况，应重新进行搜索、比价，质量论证。外协工程师应将获得信息向外协部经理汇报，由外协部经理最终确定外协厂家。外协部经理同意后，由外协工程师制定《外协订单》或“购货合同”，并签章。由外协部经理审批确认后签章。外协部经理应将新供应商纳入《供应商信息库》并保持信息库不断更新。高精度、高价值零部件外协如遇复杂、价值高或者有特殊要求的物料，外协工程师应咨询设计人员，由设计人员确认并在订货单或合同上加盖私章。确认后的《外协订单》或“购货合同”交外协部经理审核加盖私章。外协部经理确认后，《外协订单》或“购货合同”交外协秘书。外协秘书应对《外协订单》或“购货合同”进行编号，并上传至OA系统外协部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理审批。如本次外协价格与上次外协价格对比有出入时，外协部经理应在本帖下回复差异原因。待总经理审批后，外协部经理方可在纸质《外协订单》或“购货合同”中加盖“外协部专用章”。《外协订单》或“购货合同”可视为生效。外协部经理将已盖“外协专用章”的《外协订单》或“购货合同”交外协秘书，回传供应商。外协秘书根据《外协订单》或“购货合同”中的内容确定付款时间。并制定付款申请，付款分为：预付款、中期付款、尾款。原则上小批量低值《外协订单》或“购货合同”，外协应采取货到、票到后付款或与大批量高值《外协订单》或“购货合同”合并付款。大批量高值《外协订单》或“购货合同”应采取批次付款，且应根据我方客户尾款支付情况办理外协厂家尾款支付。如客户尾款周期过长，外协部可向总经理助理申请，经批准后可办理尾款支付“付款申请”。3种付款申请递交外协经理加盖私章确认，方可上传OA财务部相应位置。相关链接以邮件形式发送总经理助理、总经理。待总经理审批完成后，财务部方可付款。付款后，由外协秘书通知相关外协工程师。外协件到货后，可由外协部或外协部委托人送至物流部，送货人须提供“送货单”。物流部以此为依据清点。外协部应于外协件物资送抵物流部前于OA系统中物流部到货区内分项目发布外协件到货通知。最迟不得晚于到货后两个工作日。货物到达物流部后，如为一般零部件，物流部库管员需现场根据“送货单”、图纸清点外协零部件数量。如无误，应在“送货单”上签章，存在出入应注明后签字并盖章；“送货单”一份返还送货人、一份留存。如为钢辊、胶辊和精密加工件等对表面质量要求高的零部件，物流部需立即通知质检部，检验合格后即时入库。物流部应根据质检部检验情况，对物资到货通知进行回复。对免检物资可直接回复。外协秘书应保持对到货通知中物流部回复的日常跟踪。根据物流部回复确定是否存在质量让步接收、退货、换货、索赔等问题。如出现以上情况，外协秘书应立即通知外协部经理，并由外协部经理进行事件响应及后续处理。对让步接收现象，应由外协部经理对订单让步接收情况予以记录，并根据实际情况进行损失评估及质量扣款。外协部经理应根据质检部质量异常报告区《不合格品通知单》（附件六）中内容予以分析，如无异议，应立即响应进行后期维修、退货、换货、重新订货，并进行损失评估。如存在异议，可由具体设计人员、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任进行仲裁。由仲裁人在OA系统中《不合格品通知单》处帖内回复。外协部经理可根据仲裁结果终止响应程序或继续响应进行维修、退货、换货、重新订货。外协部经理应根据“让步接收”或“维修、退货、换货、重新订货”情况出具《损失评估单》。损失评估单应分项目上传“外协损失评估区”并添加相关《外协订单》或“购货合同”OA地址链接。《损失评估单》链接应以邮件发送总经理助理、总经理，经审批确认后生效。质量扣款应根据《损失评估单》确定，并在该《外协订单》或“购货合同”尾款支付时予以扣除。小批量低值《外协订单》或“购货合同”如未付款，应在付款时予以扣除。如已付款，应在后续合同中予以扣除。如付款申请所支付《外协订单》或“购货合同”存在质量扣款，应在付款申请中规定位置注明。上传OA系统时，除添加前期预付付款申请链接外、还应添加《损失评估单》链接。以利总经理助理、总经理审核。如物流部回复确认收货，可认为该外协任务完成。外协半成品加工如因工厂无法完成加工的物料，需带料交外协厂家再次加工的，由计划部将《外协半成品加工单》（附件七）与加工图纸、物料一同交外协工程师处理。外协工程师签收后，计划部秘书将白联交计划部留存，红联外协部留存，黄联交物流部。计划部秘书应在外协工程师签收当天，将《外协半成品加工单》上传至OA外协部相应位置。作为外协部《外协订单》或“购货合同”依据。待加工完成后，可根据外协件入库流程入库。工厂采购流程工厂如遇紧急物资采购时，可动用管理部“储备金”于本地进行就近物资采购。计划部秘书应根据采购申请人要求，于OA物流部“XX物资申请”中提交采购申请。经生产厂长、生产总监签批后购买。紧急采购物资应为低值品，大批量、高值品采购应获得总经理授权及OA签署批复方可购买。。此处采购专指项目物资采购，其它类型物资采购应按照年度部门费用支出明细完成采购。采购、外协完成确认采购、外协工程师在完成《采购订单》、《外协订单》、“购货合同”后（取得入库单视同入库完成），应在OA系统对应《采购订单》、《外协订单》、“购货合同”中帖内回复“已全部入库”。除办公室下发的成套子项目图纸外，其它耗材、工具、标准件、原材料、“变更单”需在原“申请帖”帖内回复“已全部入库”。公司高层、运营管理工程师将依据此确认采购部、外协部工作完成情况并予以问责。子项目采购、外协任务或“变更单”任务完成后，采购部、外协部工程师应以邮件形式发送相关链接至运营管理工程师并抄送本部门经理。运营管理工程师应根据邮件链接严格核对采购部、外协部工程师帖内确认，及物流部到货通知。核对后更新“办公室项目电子档案”或在“变更单”处回复“已确认”。“办公室项目电子档案”更新后，应在“采购部/外协部公告栏”予以签章“按时”或“延迟”。

物资存储流程物资入库流程采购件入库采购件可由采购部或采购部委托人送至物流部，送货人须提供“送货单”，物流部以此为依据清点。物流部将送达的采购件清点完成后入货物预检区。2.1下午4点前到达的，物流部须于当日将“送货单”加盖私章及部门公章，复印后，复印件返还送货人；2.2下午4点后到达的，可于第二日返还“送货单”。如发现送达采购件与“送货单”有出入的，须在“送货单”上注明。采购件送抵物流部前，采购部须在OA系统中物流部到货区中分项目发布采购件到货通知。物流部须在采购部OA到货通知发布后立即通知质检部进行检验并以邮件形式书面告知。邮件内容包括相关检验产品到货通知OA链接及帖号，该邮件须抄送生产总监。如物资到货后仍未收到采购部到货通知，应以送货单为基础，通知质检部进行检验。采购部需立即补发到货通知。物流部应根据采购部到货通知及质检部检验结果在OA中帖内回复到货通知。回复时如全部合格入库应回复“全部核实入库”；如存在不合格品应回复“第X项不合格，其余核实入库”；如出现数量偏差应回复“第X项数量实际为X，其余核实入库”。物流部应根据采购部到货通知及质检部检验结果开具《入库单》（附件一）。以上条件不具备时，物流部无权开具《入库单》。《入库单》需分项目开具。白联按项目整理存档，备采购部领取，黄联物流部留存，红联交计划部。经检验合格并入库的采购件应根据OA采购到货通知明细内容打印标准格式《入库单》。不合格产品不得打印《入库单》。库管员打印《入库单》需加盖私章及“物流部专用章”，每月两次返还采购部。同一《入库单》上的采购件项目代码、供应商应唯一，不得多项目或多供应商出现在一份《入库单》上。开具《入库单》时，物流部须在OA系统中到货通知对应项目帖内回复入库结果。10.检验不合格需退换的采购件，物流部视同未到货。采购部换回的采购件按以上程序办理入库手续。外协件入库外协零部件需由外协部或外协厂家送交物流部。如由其他受委托人送达，需有外协部正式授权。送货人需提供“送货单”、零部件图纸时，物流部方能接收货物入预检区。零件送抵物流部前，外协部需在OA系统物流部到货区中分项目发布零部件到货通知。如外协厂家直接送货，需将“送货单”传送外协部，由外协部根据“送货单”进行整理并在OA中发布到货通知。预检：一般零部件，物流部需现场根据“送货单”、图纸清点外协零部件数量。4.1如无误预检人员应在“送货单”上签字并加盖“物流部专用章”；4.2如存在出入应注明后签字并加盖“物流部专用章”。4.3如钢辊、胶辊等对表面质量要求高的零部件，库管员应立即通知质检部进行外观检验，外观检验后物流部方可在“送货单”上签字并加盖物流部专用章；4.4机架、墙板类部件应安置在生产车间内待检区域，未检验前不得进入加工工序。4.5“送货单”应复印后，复印件返还送货人，原件物流部留存。检验：物流部须在外协部OA到货通知发布后立即通知质检部检验。通知应在电话通知前以邮件形式发送相关检验产品OA链接及帖号给质检部，并抄送生产总监。到货通知滞后时，应立即通知质检部检验。外协部须立即补传到货通知。物流部应根据外协部到货通知及质检部检验结果在OA中帖内回复到货通知。回复时如全部合格入库应回复“全部核实入库”；如存在不合格品应回复“第X项不合格，其余核实入库”；如出现数量偏差应回复“第X项数量实际为X，其余核实入库”。物流部库管员应开具《入库单》。以上条件不具备时，物流部无权开具《入库单》。《入库单》需分项目开具。白联按项目整理存档，备外协部领取，黄联物流部留存，红联交计划部。经检验合格并入库的外协件应根据OA外协到货通知明细内容打印标准格式《入库单》。不合格产品不得打印《入库单》。库管员打印《入库单》后，需加盖私章及“物流部专用章”，每月两次返还外协部。同一《入库单》上的外协件项目代码、供应商应唯一，不得多项目或多供应商出现在一份《入库单》上。开具《入库单》时，物流部须在OA系统中到货通知对应项目帖内回复入库结果。10.检验不合格需退换的外协件，物流部视同未到货。外协部换回的外协件按以上程序办理入库手续。其他件入库自制件入库1.1自制机加件完成后，由所在组组长通知质检部，质检部对自制机加件进行检验。由质检部在组长处取得《工单》（附件二）后并在《工单》上填写检验结果。1.2如检验不合格，应将《工单》及附件交还组长；如检验合格，质检部应将《工单》及附件交计划部秘书。1.3计划部秘书在完成《工单》剩余项目填写后，通知物流部将自制件入库。并分别将白联交质检部，红联交HR，蓝联计划部留存，黄联交物流部。1.4物流部接到《工单》后对机加件分项目予以入库。1.5如自制件需半成品外协的，由计划部秘书填写《外协半成品加工单》，经计划部主管签字后，上传至OA相应位置，并将链接以邮件形式发外协部及物流部，外协部须于接收邮件当天，帖内回复“已收到”。回复后两天内，前往工厂处理。1.6外协部抵达物流部后，外协部根据《外协半成品加工单》内容领料，物流部根据OA《外协半成品加工单》内容办理出库手续。1.7外协部领料后，在加工单规定时间内完成半成品外协，送至工厂，经检验合格后，完成入库流程。工具耗材入库2.1工厂日常工具耗材由物流部库管员根据工厂生产需求及计划部、生产厂长反馈情况进行申购。库管员列明所要申购的物资清单交物流部主管审核签字。由物流部主管交生产厂长签字。2.2生产厂长签字后交计划秘书上传OA采购部相应申请帖内进行申购，将链接以邮件形式发生产总监、总经理助理，待审批人员网签“同意”后，经办部门方可办理。2.3相关采购工程师依据OA提单内容按采购部正常流程进行采购。采购完成后在OA系统物流部发布到货通知。到货通知发布后将所采购物资交物流部。2.4库管员依据申购物资清单及OA到货通知与采购工程师交接物资，对所交接的物资进行名称，数量，规格型号等信息进行查验。2.5若物资符合要求，应根据分类予以上架，并开具《入库单》；若物资存在问题，应拒绝收货并退回采购工程师；若物资数量与到货通知不符，应据实开具《入库单》；以上情况都应在到货通知中依采购件入库流程中所述予以回复。标准件入库工厂用标准件由计划部工艺工程师将项目《标准件明细表》交物流部，物流部库管员根据现有库存情况，，确定申购标准件的型号、规格、数量等内容并完成《标准件汇总表》（附件三），表单完成后，由物流部交计划部进行申购。《标准件汇总表》交计划部审核，由计划部负责人签字确认。确认无误后计划部秘书将《标准件汇总表》上传采购部对应帖内进行申购，并将链接以邮件形式发送生产总监、总经理助理，待审批人网签“同意”后，告知采购部。采购部依据OA提单进行采购，采购完成后入库流程同“采购件入库流程”。“变更单”物资入库如需入库物品为“变更单”产生，经办部门秘书须在OA中上传到货通知。物流部根据“采购/外协件入库流程”办理入库。钢材等原材料入库5.1因采购数量大，钢材等原材料须由供货人送至物流部，供货人须提供“送货单”，物流部以此为依据清点。5.2物流部应对送达到的钢材等原材料进行数量清点，完成后入相应库房。5.3钢材等原材料送抵物流部前，供货商须将“送货单”传送采购部，由采购部根据“送货单”进行整理并在OA中发布到货通知。5.4物流部须在采购部OA到货通知发布后，立即通知质检部进行检验并以邮件形式书面告知。邮件内容包括相关检验产品到货通知OA链接及帖号，该邮件抄送生产总监。5.5如物资到货后仍未收到采购部到货通知的，应以“送货单”为基础，通知质检部进行检验。采购部需立即补发到货通知。5.6物流部应根据外协部到货通知及质检部检验结果在OA中帖内回复到货通知。回复时如全部合格入库应回复“全部核实入库”；如存在不合格品应回复“第X项不合格，其余核实入库”；如出现数量偏差应回复“第X项数量实际为X，其余核实入库”。5.7物流部库管员应开具《入库单》。以上条件不具备时，物流部无权开具《入库单》。白联按项目整理存档，备采购部领取，黄联物流部留存，红联交计划部。5.8经检验合格并入库的采购件应根据OA采购到货通知明细内容打印标准格式《入库单》。不合格产品不得打印《入库单》。库管员打印《入库单》需加盖私章及“物流部专用章”，每月两次返还采购部。同一《入库单》上的采购件项目代码、供应商应唯一，不得多项目或多供应商出现在一份《入库单》上。5.9开具《入库单》时，物流部须在OA系统中到货通知对应帖内回复入库结果。5.10检验不合格需退换的采购件，物流部视同未到货。采购部换回的采购件按以上程序办理入库手续。“非正常产生库存物资”入库由于市场最低起订量造成的物料实际采购量多于提单量，多余部分即作为“非正常产生库存物资”入库存。其流程可参考本章节第一条中“采购件入库”流程。虚拟入库由“变更单”产生的、不通过物流部发货到现场的采购件、外协件入库，需通过虚拟入库流程进行。7.1如物料需直接发往现场的，设计人员提单时应在备注栏中标明“物料需直接发往现场”，并提供现场地址、现场收货人。7.2提单完成后，设计人员应在物流部发货区中上传“发货通知”。相关链接以邮件形式发送采购部经理或外协部经理。7.3待物料采购或外协完成后，原则上由采购部、外协部发往现场，如因物料为外地订货，也可由采购部、外协部指定供应商发往现场。7.4物料到达现场后，提单人应于最迟不得超过到货后两天内在OA相应发货通知中回复“已于X月X日到货”。7.5回复完成后，采购部、外协部经办人员前往行政秘书处开具《虚拟入库单》（附件四），行政秘书核查OA发货清单中内容及提单人员回复内容，方可开具《虚拟入库单》。白联行政部留存，红联交经办部门。现场剩余物资入库安装调试完成后，现场负责人负责将现场剩余物资清点带回，交物流部，物流部根据OA现场物资区分整理《XX项目现场工具清单》（附件五）、《XX现场剩余XX物资清单》（附件六），并与接收物品进行核对，如无误，可分类入库，并开具《入库单》，《入库单》白联、红联根据借用情况交“返还人”（即现场负责人或安装队队长），黄联物流部留存。物流部办完入库手续后，须将《XX现场工具清单》及《XX现场剩余XX物资清单》分别上传OA系统现场物资专帖内作为结算依据。同时将《XX现场剩余XX物资清单》结转至OA剩余物资专帖相应位置并将物资分类上架。《XX现场剩余XX物资》每2周更新一次。如物资存在损坏，物流部开具入库单时，对入库损坏物资根据固定资产报废流程处理。同时，应对缺失物资进行整理，出具《XX现场缺失工具清单》（附件七）、《XX现场缺失元件清单》（附件八），上传OA系统现场物资专帖内作为结算依据。物资出库管理钢材、油漆、保温材料等原材料物资出库钢材、保温材料类出库以《领料单》（附件九）为准，车间组长根据计划部所下达《工单》填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核。审批后，车间组长通知物流部库管员领用物资。领料完成后库管员根据《领料单》内容将物资下账处理并分项目保存《领料单》。下账应具体到每个项目及子项目代码上，以利成本核算。油漆类出库以《领料单》为准。计划部根据工程师“书面通知”，于《工单》下达时对物料油漆颜色作以标注说明。车间组长需正确填写《领料单》，经计划部工艺工程师审核。审批后，车间组长前往物流部办理领用手续。领料完成后库管员根据《领料单》内容将物资下账处理并分项目保存《领料单》。下账应具体到每个项目及子项目代码上，以利成本核算。其它原材料出库以《领料单》为准，车间组长报计划部分管工艺工程师审批，在物流部办理相关出库手续，库管员也应以《领料单》内容进行下账登记处理并对《领料单》分类留存。对于所需领用未到货的原材料，库管员应及时与计划部及采办部门联系，确认到货时间。退还《领料单》或对《领料单》中部分项目予以标注，待到货后通知领料人补领并完成下账手续。对于遗漏申购的原材料，应及时与工厂该类原材料申购负责人或工程技术人员联系，以《增补单》流程尽快处理，并根据以上流程办理。正常项目物资出库外购件、电器元件出库外购件、电器元件出库依据计划部提供的《外购件明细表》、“变更单”进行办理出库。车间组长向物流部出示经计划部工艺工程师签字该子项目批次《领料单》，并提供所领物资的相关信息。物流部分管库管员备货并整批发放。库管员须与领用人查验核对，无误后库管员应在计划部转发的《外购件明细表》复印件上将领出物资标记。原则上领料以项目子项目为单位。《领料单》为该子项目整批次物资出库凭据。如因各种原因不能完整发放，应在《领料单》上备注说明所缺项目并签章。同时库管员应在计划部转发的《外购件明细表》及“变更单”复印件上将已到货物资标记。物流部库管员应及时将缺件情况通知计划部秘书由计划部秘书予以跟踪。原则上当缺件量过大时不应下发《工单》任务，故缺件量应可控。物资到位后，通知车间组长补领物资并对《领料单》及《外购件明细表》、“变更单”未到货项标记。领料完成后，由库管员应分项目、子项目进行下账登记。外协件、自制件出库外协件、自制件的出库依据计划部提供的《领料单》及子项目《零件明细表》、“变更单”办理出库。车间组长向库管员提供经工艺工程师签字确认的《领料单》及所要领用物品的项目及子项目代码，图号，名称等信息后，由库管员根据情况来进行备货并发放。库管员须与领用人核对领用物资，核对无误后，领用人在《领料单》中签字确认。《领料单》为该子项目整批次物资出库凭据。如因各种原因不能完整发放，应在《领料单》上备注说明所缺项目并签章。同时库管员应在计划部转发的《零件明细表》及“变更单”复印件上将已经到货物资标记。物流部库管员应及时将缺件情况通知计划部秘书由计划部秘书予以跟踪。原则上当缺件量过大时不应下发《工单》任务，故缺件量应可控。物资到位后，通知车间组长补领物资并对《领料单》及《外购件明细表》、“变更单”未到货项标记。领料完成后，由库管员应分项目、子项目进行下账登记。标准件出库标准件的出库以《标准件明细表》、“变更单”内容为主办理出库，车间组长在领用时，提供正确的经分管工艺工程师签字的《领料单》及项目、子项目代码，由库管员根据《标准件明细表》内容进行备货并发放。库管员应与领料人核对，无误后则由领料人签字确认。对于《标准件明细表》、设计部门“变更单”以外的标准件领用，应视为非正常领料行为。采用计划部“变更单”的形式进行领料，并进行相关调查。如库存不足，库管员应及时提出补充申请，由OA发帖人及时发帖采购。领料完成后，库管员进行下账登记处理，下账内容应具体到每个项目子项目上。工具、耗材类出库工具类物品采用借用的形式发放，库管员认真填写《工具借用登记表》（附件十），借用人对所借物品认真核查，无异议情况下签字确认，库管员根据《工具借用登记表》进行登记。物品归还后，库管员检查物品是否损坏、完整等信息，如完好无损，在《工具借用登记表》中填写货物状态，然后进行销账处理。耗材类物品采用《领料单》形式办理出库。领料人根据需要填写《领料单》相关内容，报部门主管以上人员审批签字确认，库管员认真查阅《领料单》信息，核实无误后方可根据《领料单》内容发放并进行下账处理。对于劳保用品采用每月定量的形式进行出库办理，每月第一个工作日由库管员通知各组组长领取劳保用品，各组组长将所需劳保用品组员名单提供库管员，库管员根据名单进行发放，并对发放的物品予以登记，待各组组长签字确认后，方可进行下账处理。对于须发往整机外包厂家的物资出库，应由设计人员在物流部发货区对应项目发货帖中发帖并以邮件形式通知物流部，通知内容应包括物品的详细信息、收货人及收货地址。由物流部办理出库手续，完成后进行下账处理。对于离职人员丢失或者人为损坏的工具，由工厂办公室追究其当事人责任，并将丢失工具情况出具《事故调查报告》（附件十一）及《处罚单》报人力资源部，由人力资源部进行扣款处理，物流部对丢失损坏工具进行补充申购。半成品出库外协部接收《外协半成品加工单》后，应立即前往物流部领取需加工的半成品，物流部根据《外协半成品加工单》中内容备货并开具《半成品出库单》（附件十二），白联物流部持压，黄联、红联交外协部，待半成品外协加工完成后，物流部根据《半成品出库单》核对物资，如无误，经检验完成后，可重新办理入库手续。虚拟出库行政秘书开具《虚拟入库单》时，根据《虚拟入库单》内容同时开具《虚拟出库单》（附件十三），白联行政部留存，黄联交财务部。

生产管理制造部生产管理生产准备计划部接收图纸后，计划秘书须将图纸交各分管工艺工程师。由工艺工程师负责将图纸分解为“外协件明细及图纸”、“外购件明细表及图纸”、“自制件图纸”。各分管工艺工程师根据公司项目立项会《采购时间表》、《外协时间表》、《制造时间表》，编制生产计划。计划部须根据工厂生产时间安排确定采购、外协到货周期。在下发明细表中需详细注明各品种到货时间要求。完成后，各分管工艺工程师将分解完成图纸交计划秘书，由计划秘书编制书面《采购/外协计划通知单》。工厂生产自制部分，需由各产品分管工艺工程师详细制定《工序表》、《工艺说明书》。生产安排计划秘书须根据工厂生产现状，依先后顺序妥善安排车间小组生产。计划秘书须根据物流部OA到货通知确认外协件、外购件到货情况，在每月15号、30号完成《外协、外购项目物资到货情况表》，邮件形式发送采购部、外协部、运营管理工程师，抄送生产总监、总经理助理、总经理；计划秘书须根据《工单》《入库单》确认自制机加件、钳工制作件、小型焊接组件完成及入库情况；计划秘书须根据《工单》确认大型焊接组件及结构件完成情况；计划秘书应根据以上物资及人力资源情况，编制《工单》，并与《工艺说明书》、图纸一同下发制造部进行生产。如因物料到货周期过长，或与采购、外协部门存在物料特殊约定，需进行前期生产时，亦可编制《工单》下发生产。填写《工单》时，计划部秘书根据任务填写《工单》内容，组长接到工单后须签字确认。任务完成后，由质检部进行检验评分并签章。检验评分应以数字形式填写。（优秀评分为9，正常评分为8，合格评分为7）若此任务为非检验项目，应在检验评分处书写“/”及日期。确认检验合格后，由执行小组组长根据组员完成任务的数量、质量及人员出勤等情况对工时予以分配，分配人数少的可在《工单》“执行小组/执行人员”处直接书写。分配人数多的应附带《工时分配表》。分配工时数取小数点后两位。工时原则上应按人均分，组长由权根据个人工作实际效率进行局部调整。《工单》执行过程中人员推出应根据工作实际情况将工时分配给其他人；人员增加应就该人员予以予以增补并分配其承担工作相应工时。组长应对工时分配的公正性、合理性负责。工时分配后，须签字确认并填写日期。工单检验后，由负责该工单的人员交吓到工序负责人签字并递交计划部。若《工单》跨月内容较多，耗时过长，需提前分配的，计划部应以复印件的形式交人力资源部。复印件中空白处应注明每月提前分配总工时数。并由分管总监予以确认签章。计划部秘书负责工单的完成性、正确性，同时对工时分配予以确认并签章。计划部、质检部及生产厂长对工单进行确认签章。工单留存计划部，计划部须在每周一将上周所有完成的工单交人力资源部。人力资源部将在现场协助计划部再次确认工单完整及正确性，并对错误予以纠正。下料流程计划秘书将《工单》白、红、黄联与《工艺说明书》、“图纸”一同交下料组组长。将蓝联发布在“车间调度公告栏”上。下料组组长根据任务要求填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师签字后通知物流部库管员领取物料。领用完成后，库管员应在计划部转发的《自制件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联自行留存，黄联物流部留存。下料人员根据《宝昱热工生产制造标准》、“图纸”要求完成该工序，待完成后，下料组组长须检查任务完成情况，并将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交质检部检验。质检部检验完成后，无论合格与否，应在《工单》中予以评分并记录检验时间。若不合格，则应直接要求返工，若合格须将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交计划秘书，计划秘书将根据《工序表》安排后续该子项目《工单》。质检部检验不得超过3次（含）。如第3次检验仍不合格，应将相关《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交生产总监，按照生产事故予以调查处理，并出具《事故调查报告》报总部办公室。检验完成后的物料可根据各工序需要直接流转。钳工制作流程计划秘书将《工单》白、红、黄联与《工艺说明书》、“图纸”一同交钳工组组长。将蓝联发布在“车间调度公告栏”上。根据任务要求，如所需物料为钢材等原材料，钳工组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。领用完成后，库管员应在计划部转发的《自制件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联自行留存，黄联物流部留存。如所需物料为外购件、外协件，钳工组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。库管员发放物料时须与领用人查验核对。领用完成后，库管员应在计划部转发的《外购件/外协件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联领料人保存，黄联物流部保存。《领料单》原则上应一次开具、审批，批量领取。如需要多次开具、审批、领取，物流部应尽量根据“明细表”中同类物资合并配货，批量发放。领料完成后，钳工人员根据《宝昱热工生产制造标准》及“图纸”要求完成该工序。待完成后，钳工组组长须检查任务完成情况，并将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交质检部检验。质检部检验完成后，无论合格与否，应在《工单》中予以评分并记录检验时间。若不合格，则应直接要求返工，若合格须将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交计划秘书，计划秘书将根据《工序表》安排后续该子项目《工单》。质检部检验不得超过3次（含）。如第3次检验仍不合格，应将相关《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交生产总监，按照生产事故予以调查处理，并出具《事故调查报告》报总部办公室。检验完成后，钳工组长应将完成制作件自行交物流部入库，物流部根据《工单》检验合格结果开具《入库单》并分项目上架，《入库单》白联按项目整理存档，黄联交“送货人”。同时在计划部转发的《自制件明细表》复印件上将已经入库制作件标记。“送货人”应将《入库单》连同《工单》、《工艺说明书》、“图纸”一并交计划秘书，计划秘书核实各表单内容后，在《工单》相应位置加盖私章。确认该工序完成。计划秘书接收《工单》后，更新《外协、外购项目物资到货情况表》（附件一）。并安排下道工序。结构制作流程计划秘书将《工单》白、红、黄联与《工艺说明书》、“图纸”交铆焊组组长。将蓝联发布在“车间调度公告栏”上。根据任务要求，如所需物料为钢材等原材料，铆焊组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。领用完成后，库管员应在计划部转发的《自制件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联自行留存，黄联物流部留存。如所需物料为外购件、外协件，铆焊组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。库管员发放物料时须与领用人查验核对。领用完成后，库管员应在计划部转发的《外购件/外协件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联领料人保存，黄联物流部保存。《领料单》原则上应一次开具、审批，批量领取。如需要多次开具、审批、领取，物流部应尽量根据《明细表》中同类物资合并配货，批量发放。领料完成后，铆焊人员根据《宝昱热工生产制造标准》及“图纸”要求完成该工序。待完成后，铆焊组组长须检查任务完成情况，并将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交质检部检验。质检部检验完成后，无论合格与否，应在《工单》中予以评分并记录检验时间。若不合格，则应直接要求返工，若合格须将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交计划秘书，计划秘书将根据《工序表》安排后续该子项目《工单》。质检部检验不得超过3次（含）。如第3次检验仍不合格，应将相关《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交生产总监，按照生产事故予以调查处理，并出具《事故调查报告》报总部办公室。检验完成后，铆焊人员即“送货人”应将完成小型焊接组件自行交物流部入库，物流部根据《工单》检验合格结果开具《入库单》并分项目上架，《入库单》白联按项目整理存档，黄联交“送货人”。同时在计划部转发的《自制件明细表》复印件上将已经入库小型焊接组件进行标记。检验完成后，大型焊接组件可直接流转至下到工序。“送货人”应将《入库单》（大型结构件不需）连同《工单》、《工艺说明书》、“图纸”一并交计划秘书，计划秘书核实各表单内容后，在《工单》相应位置加盖私章。确认该工序完成，并更新《项目物资进度表》。安排下道工序。机加件流程计划秘书将《工单》白、红、黄联与《工艺说明书》、“图纸”一同下发机加组组长。将蓝联发布在“车间调度公告栏”上。根据任务要求，如所需物料为钢材类，机加组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。领用完成后，库管员应在计划部转发的《自制件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联自行留存，黄联物流部留存。如所需物料为外购件、外协件，机加组组长须填写《领料单》，经计划部分管工艺工程师审核后，通知物流部库管员领用物资。库管员发放物料时须与领用人查验核对。领用完成后，库管员应在计划部转发的《外购件/外协件明细表》及“变更单”复印件上将领用物资标记。《领料单》白联领料人保存，黄联物流部保存。《领料单》原则上应一次开具、审批，批量领取。如需要多次开具、审批、领取，物流部应尽量根据《明细表》中同类物资合并配货，批量发放。领料完成后，机加人员根据《宝昱热工生产制造标准》及“图纸”要求完成该工序。待完成后，机加组组长须检查任务完成情况，并将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交质检部检验。质检部检验完成后，无论合格与否，应在《工单》中予以评分并记录检验时间。若不合格，则应直接要求返工，若合格须将《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交计划秘书，计划秘书将根据《工序表》安排后续该子项目《工单》。质检部检验不得超过3次（含）。如第3次检验仍不合格，应将相关《工单》、《工艺说明书》、“图纸”交生产总监，按照生产事故予以调查处理，并出具《事故调查报告》报总部办公室。检验完成后，机加人员即“送货人”应将完成机加件自行交物流部入库，物流部根据《工单》检验合格结果开具《入库单》并分项目上架，