华南理工大学广州纺织战略发展规划报告

广州纺织工贸公司集团有限公司发展战略研究报告华南理工大学战略管理研究中心目录1. 绪论 11.1. 项目提出的背景 11.1.1. 纺织集团简况 21.1.2. 纺出集团简况 41.1.3. 重组建立工贸集团 51.2. 项目研究的重要任务 61.2.1. 项目研究要解决的主线问题 61.2.2. 项目研究应解决的途径选择问题 71.3. 项目的质量规定 81.4. 项目的研究思绪 91.5. 项目的研究方法与过程 92. 外部环境中存在的机会与威胁 112.1. 重要机会 112.2. 重要威胁 133. 内部环境分析 173.1. 纺织集团 173.1.1. 价值观的形成 173.1.2. 重组过程中可以运用的资源和能力 183.1.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 193.1.4. 业务组合状况 203.2. 纺出集团 273.2.1. 价值观的形成 273.2.2. 参与重组可以运用的资源和能力 283.2.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 293.2.4. 业务组合状况 303.3. 两个集团整合存在的困难分析 333.3.1. 真正合并 333.3.2. 市场开拓 343.3.3. 行业组合调整 353.3.4. 产权改造 363.3.5. 进退选择 363.3.6. 对制约因素相关性的分析 373.4. 两个集团整合存在的有利因素分析 373.5. 两个集团整合后有也许出现的增长点 384. 集团的战略意图与宗旨 404.1. 工贸集团战略意图 404.2. 工贸集团宗旨陈述 424.3. 工贸集团发展目的的战略思考 434.3.1. 工贸集团近期目的 434.3.2. 工贸集团长期目的 445. 工贸集团业务组合整合方案 455.1. 公司业务重新整合的紧迫性 455.1.1. 业务组合重组是公司实现实质性整合的主线内容 465.1.2. 业务组合重组是明确公司发展方向的重要环节 475.1.3. 合理的业务组合是稳定、激励员工士气的有效工具 475.2. 业务组合调整指导思想 485.2.1. 尊重历史、着眼未来 495.2.2. 重点突破、综合协同 495.2.3. 区别对待、进退结合 505.2.4. 循序渐进、有实有虚 515.2.5. 以贸带工、工贸互动 525.3. 集团新增增长点的选择与拟定 535.4. 业务组合战略调整具体方案 545.4.1. 实行行业退出战略的业务及措施 545.4.2. 实行行业重组战略 565.4.3. 实行业务拓展战略 595.5. 业务组合调整的切入点 606. 集团公司管理模式设计 626.1. 集团公司管理模式创新的必要性 626.2. 公司总部价值观的形成与调整 636.3. 集团总部管理模式设计 646.3.1. 组织结构形式的选择 646.3.2. 总部的职能设立 676.3.3. 各分部之间的关系 716.3.4. 总部与分部的关系 726.3.5. 公司管理机制 736.3.6. 公司的控制方法 746.3.7. 公司的资源配置 746.3.8. 公司未来抱负的组织结构 756.3.9. 工贸集团各事业部管理模式 766.3.9.1. 纺织事业部管理模式 786.3.9.2. 染整事业部管理模式 806.3.9.3. 服装事业部管理模式 826.3.9.4. 针织事业部管理模式 846.3.9.5. 国际业务管理模式 866.3.9.6. 资产运营事业部管理模式 866.3.9.7. 纺织工业园管理模式 897. 产权改造的思绪 917.1. 产权改造的必要性和紧迫性 917.2. 产权改造的指导思想 937.2.1. 保证国有资产保值增值 937.2.2. 兼顾相关利益集团利益 947.2.3. 多种形式优化产权结构 947.2.4. 完善公司治理结构 957.3. 产权改造阻力分析 967.3.1. 思想结识 977.3.2. 承担分担 977.4. 产权改造有利因素 987.4.1. 政策环境 987.4.2. 公司内部管理制度 987.4.3. 经营者的积极性 997.4.4. 外部战略投资者关注 997.5. 产权改造的形式选择 1007.5.1. 影响产权改造的因素 1007.5.2. 产权结构调整的形式的选择 1018. 战略实行措施 1038.1. 战略调整的三个阶段 1038.1.1. 第一阶段——瘦身 1038.1.2. 第二阶段——健身 1048.1.3. 第三阶段——强身 1058.2. 近期行动计划 1068.2.1. 明晰战略定位，转变经营观念 1068.2.2. 盘活存量资产，减负寻求突破 1088.2.3. 全面整合资源，实现协同效应 1098.2.4. 产权结构调整，完善治理结构 1108.2.5. 构建先进文化，力图管理创新 111绪论项目提出的背景经济国际化和市场全球化的趋势越来越进一步地影响着我国纺织业的发展，一方面这种影响将为我国纺织公司的发展发明机会，纺织行业中的大公司可以在全球范围内整合资源、销售产品，中小公司可以形成世界级效率为全球性公司提供专业化协作服务；另一方面这种影响也也许形成一定的威胁，一些没有形成综合优势或者世界级效率的公司将失去市场。日趋剧烈的市场竞争以及更加多样化的消费者需求，导致了市场的快速变化。公司为了适应快速变化的市场，必须加快技术的升级换代。国有老公司由于机制问题和资金问题越来越难适应市场的快速变化，而机制灵活、资金充足的公司在市场的快速变化中获得了更多的机会。国际公司与民营公司发展迅速，并逐渐成为影响行业竞争态势的关键力量。随着改革开放的日趋进一步以及市场竞争的加剧，广州曾经具有的低成本优势正在逐步消失。相反，一些高差异方面的劣势却日益凸现，使得广州市在发展纺织业中处在劣势地位。广州居民收入水平迅速提高，形成了具有较高消费档次的消费阶层，这为具有较高知名度和品牌声誉的纺织公司留下了很好的生存和赚钱空间。因此，地处广州的纺织公司要想建立稳定的竞争优势和获得可连续发展，必须以品牌为中心构建差异化优势、以技术或者效率上的差异优势来抵偿其在成本方面的劣势。广州市政府希望纺织行业能快速发展，并在发展中恢复和创建一些纺织业名牌，以重现广州纺织业的辉煌。作为广州纺织以及纺织进出口的领头羊，广州纺织公司集团（以下简称纺织集团）与广州纺织进出口集团（以下简称纺出集团）在重组之前就已经是国有资产授权经营的公司，但是它们在经营与发展方面都不同限度地存在着越来越严重的近虑与远忧，要让它们各自独立地重新获得差异化和低成本的优势，实现广州市政府对于纺织行业的盼望，难度非常之大。广州市政府希望通过工贸结合，整合两个集团的力量，推动纺织行业的发展和重现辉煌。事实上，在解决公司承担、提高竞争力和开拓两个市场等方面，纺织集团与纺出集团的确存在着一定的“优势互补、劣势互减”的也许性，从而也为其远忧和近虑的解决发明了条件。2023年初广州市政府根据国家、省有关搞活国有公司的基本思绪和政策，决定由纺织集团和纺出集团两大集团合并组建广州纺织工贸公司集团有限公司（以下简称工贸集团）。也正是基于前面的考虑，市政府希望重组后的工贸集团可以切实实现公司间的“优势互补、劣势互减”。规定新重组后的工贸集团实行科工贸一体化运作，围绕核心公司组建授权经营的公司，达成真正的工贸互动。同时，市政府也规定新集团必须在现有业务稳定发展、职工就业稳定、妥善解决历史问题的基础上，实现平稳过渡，并尽快形成新的增长点和建立以强势品牌为中心的核心优势，保证国有资产保值增值，重现广州市纺织行业的辉煌。工贸集团领导班子非常重视广州市政府对集团公司的规定，同时，也深知这次合并重组给他们带来的挑战，明白合并重组对两个历史悠久的公司和众多员工的影响。为了平稳合并、有效重组和寻找新增长点，工贸集团决定与华南理工大学公司战略研究中心合作，对工贸集团的合并重组和发展战略进行认真和进一步的研究。纺织集团简况纺织集团具有悠久的历史，其中利工民、第一棉纺厂等公司有近百年的历史。1955年4月，广州市成立广州第二工业局。1957年5月，广州市第二轻工局改名为广州市纺织工业局，重要对纺织行业的发展进行计划、投资、管理等。1995年3月，经市国资局授权组建纺织集团。该公司经营涉及广州市纺织工业总公司在内的52户国有公司（国有资产达69796.7万元），对授权范围的国有资产行使出资者权利，并承担公司保证国有资产保值增值的责任。1999年，纺织集团有限公司将相对优势的7户公司（一棉厂、全新厂、一染厂、四针厂、联合进出口公司、金纶房产、供销公司）及其对外投资公司组建成广州广纺联集团有限公司，与纺织集团实行“一套人马、两块牌子”的一体化管理和运作方式。纺织集团涉及涉及纺纱原料、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、房地产、教育、医疗等十几个行业。其授权单位涉及广州市纺织工业联合进出口公司、广纺联集团有限公司（本部）、广州第一棉纺厂、广州合成纤维公司、广州全新针织厂等23家企事业单位，2023年终账面总资产约38.98亿元，销售收入约24.38亿元。其托管公司15家，涉及广州市纺织工业总公司（已经无员工）、广州增益纺纱厂、广州市荷花纺织装饰实业公司等。此外，涉及亚美、广英纱厂、广奥化纤、科莱恩色母粒有限公司等在内的一些合资公司，政府也委托纺织集团行使所有者职能。总的说来，纺织集团的生产和经营已经表现出巨大的近忧。从经营情况来看，大多数的托管公司早已资不抵债，事实上处在停产状态，其中一些正在等待或已经进入破产阶段。在授权单位中，有很多经营状况不好，并且还表现出继续恶化的趋势。从资产负债情况来看，尽管整个集团的资产负债率为71.71%，并不是特别高。但是，一些子公司的资产负债率超过了90%，假如把一些不良资产剔除，少数子公司的资产负债率甚至超过了100%。其中，作为集团重要利润来源的子公司——广州市纺织工业联合进出口公司，其优良资产负债率更是高达92.92%，说明整个集团的经营存在较大的财务风险。基于纺织集团目前面临的经营情况以及存在的诸多问题，使得集团的生存和发展面临着极大的危机。危机的表现重要涉及：人才、特别是关键技术与经营管理人才流失严重；产品质量水平和销售档次明显下降；原有品牌竞争力丧失殆尽；沉重的历史承担已经使很多公司不堪重负；技术设备老化使得多数公司失去了竞争力；集团近三年来各重要公司的销售业绩和利润下滑严重。假如集团的经营危机在短期内不能通过有效的战略调整而得到遏止，则集团的市场竞争力将继续下降，市场份额将进一步缩小，销售业绩和利润将连续走低，最终也许陷入破产清算的地步。纺出集团简况与纺织集团相比，纺出集团的历史相对较短。1981年，中国纺织品进出口总公司广东省分公司广州市公司成立。1986年，更名为中国纺织品进出口公司广州分公司。其时，作为中国纺织品进出口总公司的一个分支机构，自身并没有独立经营权。1987，公司与中纺进出口公司脱钩，更名为广州纺织品进出口公司，取得独立公司法人地位，并在香港设立第一家驻外机构——越秀纺织品有限公司。1988年，公司考虑进入纺织品进出口业务的辅助业务——仓储业务，开始投资建立大型现代化仓库。1993年，公司新涉及业务涉及运送、仓储、物业管理、广告等。期间，公司投资新建的仓库建成由广德外贸仓储公司使用，广州市先达贸易公司、广州伟力贸易公司、广州骏辉贸易公司、广州捷高广告公司、成为二级法人并开始运营。1994年，公司后向一体化进入织造业务，原辅助业务成立子公司运作。期间，成立广州合益实业公司，从事公司内部的物业管理；建立海外分支机构，形成海外业务网络；将公司辅助价值活动从主业分离，成立6家子公司；成立广利针织服装公司。1998年，广州纺织品进出口公司集团有限公司成立；经营范围进一步扩展。1998年10月，经广州市人民政府批准，原广州纺织品进出口公司改组为广州纺织品进出口公司集团有限公司，注册资本1亿元，通过国有资产授权，原广州对外经济贸易服务公司，广州现代经贸商务策略有限公司，广州伟力贸易公司，广州广德仓储有限公司成为全资子公司。纺出集团目前涉及的重要行业涉及进出口、物业管理、仓储、租赁、广告、展览、展览工程、货运代理和装卸运送，范围非常广泛。其授权公司涉及广州纺织品进出口集团有限公司、中化广州进出口公司、广州市保科力贸易公司等10家，2023年终账面总资产约为14.13亿元，销售收入额24.43亿元。托管公司为5家，涉及广州市外经贸房地产发展总公司、广州市外经实业贸易有限公司、广州对外经济贸易服务有限公司、广州捷高广告公司和先达贸易公司。从经营情况看，托管公司的经营比较艰难，已经难认为继。授权公司的经营状况则比较好，但也在自有品牌培养、自营业务开展等方面存在局限性。纺出集团虽然没有明显的近忧，但是面临着较大的远期危机，即远忧。这种远期危机重要表现在：集团缺少有较大影响力的自有品牌，因此客户不稳定，营销网络受很大影响；而现在单独依靠纺出集团创建品牌的难度也相称之大；缺少紧密型支撑的外贸生产基地，有时很难满足顾客对于产品规模、质量、交货期等方面的严格规定；再者，根据（ATC）规则，消配额政策将不久取消；人民币升值的预期越来越强，自然也会给集团重要利润来源的出口导致较大的障碍；出口退税政策的改变（退税将直接退给生产公司、重要纺织品出口退税比例从17%下调到13%），这也将直接导致进出口公司代理业务的流失以及相对竞争力下降；进出口权下放的问题（销售额超过50万的公司其进出口权广州市就可以审批），这会侵蚀进出口公司的市场份额。综上所述，纺出集团尽管近期经营状况良好，但存在较大的远忧，而目前是解决远忧的最佳时机。假如在目前不能充足运用公司良好的经营状况与两个集团重组的契机，妥善解决和解决集团的远期危机，纺出集团不仅难以获得长期的成长和壮大，并且生存也将成为问题。重组建立工贸集团按照新组建工贸集团的“批复”（穗财企一[2023]1735号），工贸集团的成员重要涉及本来纺出集团以及纺织集团下属的所有授权公司（单位），这些公司我们已经在前面有过介绍。此外，工贸集团还可以对本来属于两大集团的旗下的非核心公司的资源进行重组。这些公司中有涉及南丰、恒丰、广英纱厂等在内的一些合资公司，其他一些托管公司也可以纳入组合的范围，但从资源与能力的角度来看，这部分公司大多处在资源贫乏、资不抵债的境地。综合考虑上述两个集团的历史发展和目前的现实情况，新成立的工贸集团不也许像一些国有资产经营公司同样，只从事资本运营，行使投资者职能。但是，工贸集团也不能完全像一般经营性公司同样，只从事产业经营。因此，新组建的工贸集团应当是资本经营和产业经营两者并重的集团。在集团层面，也许在较长时间内还需要在战略上指导和直接影响产业经营，例如减少交易成本、建立核心专长、促进核心专长的共享与转移等；同时，集团也需要通过资本运营对行业组合进行调整，比如与战略投资者（涉及外资、民资等）创办新的合资公司，代表政府对现有的合资公司行使所有者职能等。项目研究的重要任务项目研究要解决的主线问题实现合并两个集团现在刚刚合并，各项工作正在紧锣密鼓的进行，公司合并的协同效应有待发挥和提高。因此，如何更好地实现合并的协同效应是本项目要解决的一个重要问题，也是集团应当考虑的首要问题。调整组合要充足发挥合并的协同效应，必须进行业务组合的重新调整。剥离不相关的以及没有发展前程的业务，合并相关业务实现规模经济和范围经济，整合现有两个集团的资源与能力，发展新业务和形成新优势。产权改造业务组合调整以后，假如集团各个子公司仍然是以国有资产为主体的产权结构模式，很难发挥新业务组合的作用。“新帽子、旧体制”只能是反复过去的老路。因此，必须引入外部资本，同时进行经营者持股，从而在集团的二级或者三级层面，实现投资主体多元化。管理升级管理体制理顺以后，接下来的问题就是管理机制问题。我们将与集团一道，共同构建集团公司管理模式和确立合理的激励机制以提高管理水平。建立优势通过调整集团公司管理模式与资源配置的策略，全面哺育创新资源，提高技术研发能力、营销管理能力，使公司不断获得新的竞争优势和核心专长。发挥竞争力根据现有和新建立的竞争优势，选择合适的行业、区域和机遇去加以发挥，最终这些优势将使得工贸集团扭转目前的经营状况和获得可连续的发展，从而满足各个相关利益团队的规定。项目研究应解决的途径选择问题两大公司的整合与调整是一项非常复杂的社会工程，因此公司内部管理者非常希望循序渐进以达成从主线上整合、转制和转型的目的；“近虑”与“远忧”的共同作用已经引起公司内部人员对新公司前程的担忧，因此公司内部管理者同时也非常希望可以及时在战略上采用一些“大动作”，否则优秀人才就会失去对公司未来的信心；合并后的管理者面临着一个“两难选择”：一方面是怎么才可以迅速行动改变公司的处境，提高公司内部的信心；而在另一方面则是怎么才可以循序渐进地和逐步进一步从主线上铲除滋生原有问题的“病灶”，防止历史的重演。项目的质量规定针对性项目报告所提供的征询意见应可以反映集团公司所面临的外部环境的变化趋势和内部条件，同时使我们所提出的建议符合战略决策的基本原则的规定。科学性我们将按照结识事物的一般规律，采用国内外公司战略方面最新的理论与方法，在大量的外部调研与内部访谈的基础上，结合工贸集团内部条件及其所处行业的具体情况，提出符合公司发展规定的科学性解决方案。可操作性项目报告所提供的征询建议可以符合公司的实际情况，为政府、公司和公司大多数管理者所接受，符合政府的有关法规和政策。可连续发展性项目报告所提征询建议可以使工贸集团建立创新机制和核心能力哺育机制，不断建立和哺育新的利润增长点，使公司保持可连续的发展潜力和活力。项目的研究思绪在本项目研究中，我们一方面对项目的有关情况，涉及项目提出的背景，合并前两大集团的基本情况，政府对重组的规定、项目研究的重要任务以及应当达成的质量规定等进行了介绍。随后，我们将对工贸集团外部环境与内部环境进行分析。对于外部环境，重要是找出对于工贸集团来说的重大机会与重大威胁。在内部环境分析中，我们重要是挖掘出两个集团的资源与能力所在，分析其目前业务组合状况、存在的问题以及也许的增长点。在内外环境分析的基础上，制定符合工贸集团实际的发展战略。项目的研究方法与过程在本项目研究中，我们采用了以下研究方法：访谈公司中高层经理，问卷调查公司中低层人员，计算解决相关数据，收集行业资料，进行理论整合。项目经历了一个比较长的调查与研究过程。涉及收集宏观环境和行业环境的相关资料，进行行业竞争结构分析和竞争对手分析；通过调查，了解市政府意图；通过与公司内部人员的座谈，了解公司管理者和员工的想法；为寻求公司突破口，进一步调查公司资源能力和业务组合现状；为公司可以顺利实行改制，进行产权改造理论分析，最后给出了公司通过业务组合重组后的管理模式。

外部环境中存在的机会与威胁重要机会经济国际化随着经济国际化进程的加快，特别是中国加入世界贸易组织，将进一步减少工贸集团在纺织和其他产品出口方面的障碍，各种针对我国产品出口的障碍将大大减少。出口障碍的减少将带来出口产品成本的减少，从而使得我国出口产品本来就具有的价格优势进一步凸现。在这种情况下，国内纺织公司可以获得更多的资源来进行技术和设备改造，促进纺织品出口结构升级，提高整个行业的国际竞争力。市场全球化市场全球化将促进国际公司在全球经营，涉及全球化投资和整合资源，这将有助于工贸集团推行资产重组、引进战略投资者。在近期，一方面，有些大的、拥有先进技术、工艺和管理的国际纺织公司，出于其全球战略的考虑，也许乐意与工贸集团开展合作，建立新的合资公司或者扩大原有的合作范围与规模；另一方面，其他一些进入我国的大型跨国公司，基于其多元化分散风险和占领市场的考虑，也也许通过与工贸集团建立战略联盟，进入纺织行业。这样，工贸集团在重组、调整与改制的过程中，可以相对容易地引进战略投资者。在远期，随着工贸集团成长、壮大，并且建立了自己有强大国际影响力的品牌以后，同样也可以通过在全球配置其生产和销售，以获取市场全球化的好处，成为一个世界级公司。市场需求国际和国内市场的需求仍然非常强劲。在国内市场上，消费者的收入增长不久，对纺织品的需求呈现出多样化、高档化的趋势；同时，在国际市场方面，我国低成本的优势仍然明显。随着国内纺织产品性能与质量的迅速上升，国际市场对中国纺织品的需求更是稳步增长。国内与国际两个市场广泛增长的需求趋势为工贸集团的调整与发展提供了一定的机会。技术进步纺织行业技术进步和创新的速度仍然不久，这不仅表现在运用先进技术改造各种传统制造技术方面，并且表现在新材料的运用方面。这为工贸集团实现改造传统产业与实现产业升级方面提供了一定的技术支撑。工贸集团假如可以迅速完毕调整和战略整合，就可以用一种全新的机制去面对市场竞争，通过直接运用纺织行业技术进步和创新的最新成果，实行赶超战略，反而可以在技术上取得领先地位，改变目前落后的技术和设备状况。而其他一些暂时技术领先的公司也许由于在目前的技术和设备上投入过多而无法实现向新技术和新设备的快速转换。国家政策的调整2023年4月，江泽民同志在香港指出，下一步中国改革开放的重点将是以现有国企存量资产的收购、兼并和重组来吸引外资，对国企存量资产进行整合。2023年11月，中国共产党十六大报告明确指出，坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革。必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制。除很少数必须由国家独资经营的公司外，积极推行股份制，发展混合所有制经济，实行投资主体多元化。2023年10月，中国共产党十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确指出，积极推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的重要实现形式。需要由国有资本控股的公司，应区别不同情况实行绝对控股或相对控股。完善国有资本有进有退、合理流动的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。其他行业和领域的国有公司，通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大公司集团。大力发展和积极引导非公有制经济。这一系列的规定和措施的出台，为工贸集团引进外资或民营战略投资者，或者吸取经营管理者持股，在集团二级或三级进行股份制改造，推动集团业务的快速增长和整个集团的发展壮大，提供了政策层面的指引与支持。重要威胁环境的变化给纺织公司带来各种机会的同时，带来了严峻的威胁。威胁重要表现在以下各个方面。经济国际化经济国际化正在使工贸集团在政策和要素方面的优势迅速丧失。作为工贸集团的两大组成部分，纺织集团和纺出集团，曾经在历史上具有很多政策和要素方面的优势，涉及申请立项、市场进入、投资融资、用地、职称评估、办理证照、税费征收等方面的优势。但是，随着经济国际化趋势的加速，特别是中国加入世界贸易组织后，公平地对待民营、私营以及外资公司的政策环境使工贸集团曾经具有的，并且是导致集团收入和利润重要来源的一些优势的丧失，将对集团此后收入和利润的保持以及长远发展，产生重大的冲击。市场全球化市场全球化进一步打破了国外公司进入中国市场的壁垒，从而使工贸集团在参与国内市场高端产品的竞争时会碰到更强大的竞争对手的挑战。市场的全球化也提高了中国在世界纺织工业的地位，许多国外公司纷纷抢滩中国市场，充足运用国内劳动力、设备、制造、人才等方面资源优势，拓展发展空间。2023年韩国在全球纤维类海外投资公司达2247家，其中中国投资就占了1342家，占投资总额的60%。三星集团旗下的20多个著名的服装品牌中相称一部分也已经在上海和北京开设专卖店，尚有如东国、汇维仕、可隆等公司均在中国投资建厂，销售业绩相称不错。此外，尚有大量的国际纺织和服装品牌已经或正加紧中国抢占市场。以上情况表白，工贸集团要想在国内纺织的高端产品市场获取一定的市场份额和占据有利的地位，必然要面对强大的国际性公司带来的竞争压力。改制后国有公司的竞争力提高国内纺织行业中的国有公司大多数完毕了产权改造工作（据记录，目前国内纺织行业内保持纯国有性质的公司占总数的比重仅4.5%）。改制后公司的竞争力正逐步体现，对现在还没有改制的工贸集团将会构成越来越大的竞争压力。我们对于江苏、浙江以及上海国有纺织公司的改制情况的调查结果表白，与改制前的国有公司相比，改制后的纺织公司的生产和经营状况获得了极大的改善，竞争力也得到了大大的提高。即使与最优秀的民营或者私营公司相比，改制后的公司也并不逊色。比如，宁波的维科、上海的纺织控股等公司。与此相反，一些没有改制或者没有最终完毕充足改制的国有公司，积重难返，在剧烈的市场竞争中很难与民营、私营以及已经改制的国有公司匹敌。民营公司的竞争快周期产品方面（例如服装行业），工贸集团面临着来自民营公司的竞争。与国有公司相比，民营公司的机制灵活，它们更能及时察觉和运用外部环境的变化，抓住市场的机会而获得成功。东莞的虎门、江苏的常熟、浙江的绍兴等一些地方纺织及服装集群的产生和蓬勃发展就是明证。因此，工贸集团要想在服装或类似的快周期产品市场获得成功，必须具有灵活的机制。技术进步纺织行业的技术不断涌现，例如棉纺织清梳联合机、自动络筒机、无梭织机的发展，高档面料新型的印染后整理技术和设备的采用，采用阻燃、抑菌、抗静电、抗污、透气、透湿、抗紫外线等整理技术设备对行业生产率水平带来的影响越来越大。公司要想在纺织行业占据有利的竞争地位，必须连续跟踪和采用新的技术，以不断建立和保持低成本和高差异的优势。而跟踪和采用新的技术需要消耗公司大量的有形资源，而有形资源的缺少恰恰是工贸集团当前存在的重要问题之一。区域成本劣势广东改革开放比较早，其劳动力成本、动力成本和燃料等成本都比内地要高得多。而广州市作为广东省的省会，其劳动力、动力和燃料等成本也比广东省内其他地方为高。不仅如此，远离纺织业原材料基地，工贸集团在材料运送成本的也存在劣势。广州市在发展中越来越强调环境保护和建立绿色城市，在实际中也加强了在环境保护方面的立法和执行，因此，在广州市发展纺织工业需要支付更多环境保护方面的成本。在以上各种因素的综合作用下，广州以及广东纺织业已经出现并正在加速进行区域的转移和调整。人民币升值的预期越来越强人民币升值这将直接导致中国纺织品在国际市场上的竞争力下降，这将会全面影响工贸集团现有业务的国际竞争力，特别是处在主导地位的出口业务。近年来，人民币升值的压力越来越大，一旦人民币升值成为事实，将对工贸集团的长期发展产生重大损害。毕竟，进出口业务（其中绝大部分是出口业务）直接为集团提供了57%以上利润。假如再考虑其他生产公司基于人民币升值所带来的出口销售的下降，则情形更为严重。国家出口退税政策的改变出口退税方式与比例的下调将直接削弱工贸集团在资金方面的优势，导致进出口公司代理业务的流失以及相对竞争力下降。从2023年起，国家将出口退税率平均减少3个百分点，但占纺织行业出口80%的服装和棉织品的退税率从17%降到13%，下降幅度超过平均水平。因纺织行业平均毛利率仅11%左右，退税率下降导致成本相应上升4个百分点。国家退税政策的改变，将直接导致出口产品成本上升，从而减少工贸集团的获利水平。同时，基于出口产品成本的上升，将会减少国内纺织产品的国际竞争力，导致出口数量的减少。并且，本来一些重要通过代理出口的纺织生产公司为了减少成本，将也许采用直接出口的方式。以上各种因素的共同作用，将使得工贸集团面临出口利润率下降和代理业务（占集团目前出口业务的80%以上）流失的双重压力，导致极大的经营危机。纺织出口配额的取消根据ATC的规定，纺织品配额于2023年取消一半，2023年1月1日将所有取消。目前基于拥有配额直接带来的利润占集团的利润57%以上。出口配额是工贸集团原有竞争优势的一个重要方面。一旦配额取消，将对集团的出口业务，特别是占目前出口业务80%以上的代理出口业务，带来严重的冲击，最终导致集团销售额的下降和收益的减少。进出口权下放的问题进出口权的放开（销售额超过50万的公司其进出口权广州市就可以审批），将导致进出口业务出现更多的新进入者，从而减少集团进出口部门与供应商及顾客讨价还价的能力，侵蚀现有进出口公司的市场份额，导致整个业务的赢利水平下降。国有公司改革政策的变化随着国有公司改革的配套政策越来越完善，国有公司为解决历史问题和人员问题所必须付出的代价将越来越大。一方面，市场竞争的剧烈会使国有公司安排职工越来越困难，另一方面，未改制公司所可以用于改制的资源也许也越来越少。

内部环境分析纺织集团价值观的形成纺织集团的价值观重要表现为：面向国内和国际两个市场；重视制导致本的控制；业务与产品多元化的限度高；集团化限度高、集权化限度低；风险意识和创新意识相对弱。纺织集团价值观的形成，与其历史发展过程是分不开的。在计划经济阶段（1950-1978），公司缺少经营自主权，只从事生产活动，进行生产过程控制，对产品质量、生产成本给予了应有的重视，从而形成了相关的比较健全的纺织生产的管理制度。数年的积累使得生产技能的提高与经验曲线形成。这一阶段的公司事实上不是真正的公司，既缺少市场的环境，也不存在着经济活动的动因，各个公司之间并没有真正的经济联系。在随后的生产导向阶段（1978－1995），由于地缘优势，处在广州市的纺织、服装行业通过“三来一补”等方式为外资外贸公司进行生产加工活动，在生产管理、供应商管理等方面确立了一定的优势，个别公司凭借市场反映快，花色品种开发能力较强的能力，形成了自身的经营体系，也取得了良好的经济效益，形成了一些著名的地方品牌。在短缺经济环境下，由于市场竞争强度低，产品销情况良好，但对品牌的建立与技术创新投入不多，在渠道建设方面的关注也明显局限性，公司注重的经营活动在于扩大产能和多元化投资，这就为下一阶段竞争优势下降留下了隐患。进入第三个阶段——推销阶段（1996－2023），经济进入紧缩时期，国内市场空间受到挤迫，海外市场也由于人民币相对升值受到影响，前期的新增投入的产能开始发挥作用，导致供销矛盾开始显露；由于经济体制改革的不断深化，进入纺织行业的竞争者不断增长，特别是内地纺织公司的崛起，纺织品市场竞争的强度越来越剧烈，导致公司的赚钱空间下降，地处广州市的纺织行业的经营成本居高不下，产品的竞争力低下，前期的一些品牌在竞争中不再存在优势；多数公司以一种推销的观念进行经营，但由于前期对品牌建设的关注局限性，导致了公司产品销售的困难。在治理结构与管理机制两大问题的共同作用之下，多元化投资失败，银行负债上升；技术改造投入局限性与人才流失；国有公司人员承担和利息承担严重等一系列问题已经使纺织集团经营非常困难。重组过程中可以运用的资源和能力可以运用的资源在物理资源方面，公司拥有大约23万平方的可供出让土地，为公司通过资产重组盘活资产提供了条件。由于环保的因素，广州市政府对新的染整公司建立的约束提高，现有的染整公司存在着在位者的优势。公司地处经济发达的广州地区，具有信息获得和进出口便利的优势。在组织资源方面，公司具有良好的合资公司转制运作基础。目前公司投资的合资公司运作良好，为其他公司引入战略投资者提供了示范效应，也积累了集团行使投资者权利的经验。具有健全的内部管理制度与较高的品质管理水平。在无形资源方面，由于其健全的内部管理制度与较高的品质管理水平，部分公司形成了良好的商誉，成为国际知名服装品牌的外包生产商，取得了宝贵的经验。可以运用的能力重要的优势表现在纺织品的国际贸易方面和骨干制造公司的生产运作、质量管理方面；集团具有相称强的质量管理的能力，骨干公司取得了ISO9000质量认证，生产管理各种制度比较健全，也可以得到较好的实行；但是受到资源和体制方面的限制，纺织集团在生产与质量方面的能力优势没有得到有效地发挥；整个集团在管理职能方面基本上没有明显的优势，而在经营职能方面则表现出比较明显的劣势，例如在资本运作、国内营销、研究开发等方面。需要破除的惯性资源和惯性能力对于纺织集团来说，需要破除的惯性资源和惯性能力涉及：一方面，是与纺织主业主线不相关的资源与能力。涉及医疗服务、教育服务以及房地产开放方面的资源与能力。尽管目前这些资源和能力还可认为集团提供一定的价值，但是它们与主业明显无关，假如可以剥离，将使未来的工贸集团更加专注，同时也可以产生一些资源去解决主业的发展问题。另一方面，是长期处在弱势地位的品牌资源。纺织集团拥有的一些品牌资源，比如熊猫、荷花等，它们曾经有过历史上的辉煌。但是，随着时间的推移和经济的发展，外部环境发生了重大改变，顾客需求也随之而改变。在这种情况下，各个公司未能及时察觉外部环境和顾客需求的变化而采用相应的措施，去强化品牌的建设，最终导致现在品牌资源上的弱势地位。陈旧和落后的生产设备。与其他纺织公司相比，纺织集团许多生产公司的生产设备相称的陈旧和落后，这些陈旧和落后的设备大大阻碍了纺织集团生产效率的提高和产品质量的改善，有时甚至导致生产的中断，已经严重阻碍集团的发展。因此，必须破除落后和陈旧的设备资源，以提高生产效率，改善产品质量，建立核心竞争优势。低水平的技术研发和花色品种研发。为了在高差异和低成本方面形成和积累核心优势，纺织集团必须破除目前技术以及花色品种研发的低水平状况。否则，将很难在竞争越来越剧烈的市场竞争中占据有利的地位。最重要的是，长期的国有资产经营所形成的思维模式、管理模式和组织惯性也迫切需要加以破除。业务组合状况从理论上来看，纺织集团业务组合属于主导型的业务组合，由于纺织进出口业务的销售收入在集团的销售收入中占了相称大的比重（56.7%)，但考虑其自营出口的比重较小，销售收入也无法真实反映增长值。考虑其业务的范围，各业务重要属于纺织行业，纺织集团业务组合应当属于相关多元化。但是，相关多元化的效应一点也没有发挥。集团各业务各自为战，既不存在共享的平台，也缺少必要的产业链条之间的联系。这种业务组合的形成因素重要表现在以下方面：第一，整个集团是由政府部门转变和重组而形成的。因此，集团总部对二级公司的控制重要是在财务与资产上,缺少战略与管理是控制；第二，集团目前并没有形成基于主导业务型的业务组合，主导业务并不明显，各业务之间表面的纵向一体化是在计划经济条件下由政府部门建立的；第三，后期的多元化重要发生在两个层次上，一是二级公司多元化(由于集团公司没有控制力度)；二是在集团总部(由于集团总部需要有自己的经济来源)。具体来说，集团的这种业务组合重要存在以下问题。问题一：业务面过宽纺织集团总共才34亿元的总资产，但业务涉及化学纤维（纺纱原料）、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、教育、医疗、租赁、测试、建筑工程设计、房地产、纺机、染化料助剂等十几个行业，业务面显然过宽。问题二：产业链过长目前业务涉及原料、纱、布、染整、服装、延伸到内贸和进出口。可以说，公司现有业务几乎涉及到了纺织行业的产业链条的各个环节。问题三：业务相关性少表面看来，集团各业务处在产业链条上的不同环节，似乎各业务之间有着上下游业务之间的经济联系，但事实上当前集团的业务组合并不是一个公司自身的多元化发展形成的，而是通过行政手段“整合”形成的业务，集团内部各业务之间的联系重要取决于各业务单元在市场上的竞争力。由于各业务单位属于独立核算的经济单位，在完毕利润指标的驱动之下，将充足运用市场来组织生产活动达成减少生产成本的目的，而大部分处在广州市的纺织公司与其他地区同类公司在竞争中处在成本劣势地位，所以集团内各业务之间的经济联系较少。总之，各业务之间及同类业务之间，无论是市场信息，还是技术研发、原材料采购、内部资金调拨等方面都未能构建共同的平台，也不存在共享品牌的联系。问题四：公司业务重合多目前，集团属下的公司的业务大部分集中在纺织行业，由于这些公司本来属于不同的主管部门，业务的开展不是在一个统一的框架内进行，导致了业务的反复。从事纺纱业务的公司，至少涉及新联泰、纺织工业研究所、针织工业公司、染织工业公司、第一染织厂和一棉；从事织造业务的，至少有利工民、新联泰、纺织工业研究所、染织工业公司、第一染织厂和一棉；染整业务则涉及丝绸印染、南丰、恒丰、新联泰、染织工业公司、第一染织厂、全新针织厂；利工民、服装集团、全新针织厂、第一染织厂、公司集团本部则都有服装生产、销售等业务；至于内贸，几乎所有的生产公司都有这样的部门或者职能。问题五：规模经济效益差除了进出口贸易的业务规模较大之外，其他业务在无论在集团销售收入还是在奉献方面都相称小。三十来家公司集中在纺纱、织造、服装等行业，资源高度分散，远不能达成有效规模经营点。进而引起经营成本不能有效分摊，经济效益低下。从资产来看，大约34亿元的资产分布在22个子公司，最大的拥有约7亿元资产，最小的才49万元，资产极为分散；考虑到各个子公司也许还存在着多种业务，各个子公司相对独立，则从业务角度来看，资产更为分散。从纺织集团整体来说，2023年到2023年，销售收入表现为逐年上升，但是利润率却表现出逐年下降的趋势，从而使得利润总额下降非常之快；从各个子公司情况来看，很多子公司利润率非常之低，接近于零，一些子公司已经连续两年亏损；以上情况说明无论是集团公司，还是子公司，重要表现为规模经济效益极差。图3.7表白，从2023-2023年，集团服装销售收入从24649万元快速下降到8975万元，表现出与集团整体业务收入同样的趋势。在服装大类中，各产品小类，涉及一般服装、针织服装和毛巾的销售收入都表现出同样快速的下降趋势。其中，一般服装的销售收入从2023年的6094万元下降到2023年的4092万元，针织服装的销售收入从2023年的17932万元下降到2023年的4632万元，毛巾则从623万元下降到252万元。其他业务收入中，房地产、纺机、租赁、医疗和教育收入比较多从业务利润构成来说，进出口业务是纺织集团业务利润的重要来源，占集团利润的一半以上。其他业务也是集团目前利润的重要来源。问题六：投资主体多元化限度低23家授权经营单位中，19家是国有公司，其他4家（纺织工业研究所、服装研究所、纺织医院、纺织服装学院）也属于全资国有性质；非国有公司仅仅涉及广英纺纱有限公司、恒丰、南丰、广州高士线业有限公司等几家。问题七：市场竞争力差由于债务、人员承担较重，导致经营成本居高不下，各业务技术落后、设备老化、人员流失、产品技术含量低，公司的总体市场竞争力差；集团以及各子公司既不能通过低成本、也无法通过足够的差异化（比如说强大的品牌影响）来获得竞争优势，提高公司的市场竞争力。问题八：历史遗留问题多这些问题重要表现在以下各个方面，一是部分公司存在着各种债务纠纷，其中有些公司债务情况已经相称严重，有的子公司资产负债率超过110%；二是退休员工的供养问题也是一个大的包袱；三是重要设备老化、缺少更新；四是研发投入少，技术相对落后，因而也很难给公司提供差异化的优势。目前纺织集团（2023年）在岗职工5695人，不在岗826人，而离退休人员高达17871人。即使考虑到有一部分离退休人员已经归入社会保险，每个正式职工也至少得供养2个多离退休人员。从技改上来看，纺织集团过去三年投入的技改投入非常低，占当年销售收入的比例不到0.3%，导致了设备老化。纺出集团价值观的形成纺出集团的价值观重要表现为：面向国际市场；重视顾客满意度；业务与产品的多元化限度相对高；集团总部政府部门的味道少；集团化限度低；集权限度高和风险意识与创新意识强。纺出集团的这样一种价值观是在其历史发展过程中逐步形成的。在分公司运作阶段(1981-1987)，公司作为中国纺织品进出口总公司的一个分支机构，自身并没有独立经营权，其业务开展重要考虑了广州的地缘优势，公司的业务相对集中在纺织品出口，形成了一定的客户网络与供应商网络。随后的多元化发展阶段(1987-1996)，公司与中纺进出口公司脱钩，更名为广州纺织品进出口公司，取得独立公司法人地位，并在香港设立第一家驻外机构——越秀纺织品有限公司。随后，围绕纺织品进出口主业，进入了运送、仓储、物业管理、广告等新业务。第三阶段（1997－2023），广州纺织品进出口公司集团有限公司成立，其经营范围进一步扩展，并获得了一些公司的资质认证。集团长期从事进出口业务，形成并强化了面向国际市场的理念，同时，由于面对的国际市场上经销商，受行业的国际惯例的影响，对市场经济的结识更加深刻，形成了对顾客高度重视的公司文化，并充足体现到公司的经营各个层面与业务的各个环节中。此外，由于国际市场环境的多变，需要针对不同的市场条件进行相应的变通，集团提倡在经营过程中注重灵活性，因此，集团具有较强的创新的氛围。集团在数年的从事进出口业务的过程中，业务范围逐步有本来的进出口业务发展成为目前的相关多元化组合，这些业务单元都是围绕着主业——进出口业务来展开的，业务之间的相关性比较强，各业务之间通过市场交易形成经济联系。由于各二级公司的投资主体只有纺出集团，除了进出口业务之外，其他业务的规模较小，集团对下级公司在一定限度上提供的是内部市场，而不是行政命令，但由于业务的规模不均衡，集团对二级公司的控制限度相对比较强，集权限度也相应较高。参与重组可以运用的资源和能力可以运用的资源纺出集团在财务资源方面具有一定的优势，其内部产生钞票的能力和对外融资的能力都比较强。在物理资源方面，纺出集团在从事进出口贸易方面具有比较明显的地区优势，这里金融、交通、通讯、信息以及其他从事国际贸易的环境比较好；纺出集团已经在与进出口贸易有关的服务行业方面进行投资，初步形成了一个内部配套比较齐全的服务体系。相对来说，纺出集团在从事纺织进出口业务方面具有比较明显的人才优势。纺出集团在进出口业务方面具有一定的关系、商誉和渠道方面的优势，但是优势并不是非常明显。可以运用的能力集团在纺织品、轻工产品进出口方面积累了较多经验、具有一定的融资能力、市场开拓能力和国内组织出口货源的能力、在仓储、货运、广告、物业管理等业务开展方面获得了一些经验。需要破除的惯性资源和惯性能力纺出集团的进出口业务在历史上对出口配额的依赖严重，目前已经变成了公司进一步发展的惯性资源。纺出集团的业务员也形成了某种依赖出口配额的思想和行为习惯，如不及时破除，将会形成进一步提高竞争力的障碍。纺出集团数年来的国际贸易思维方式在历史上对纺出集团的成长做出了巨大奉献，然而，纺出集团与纺织集团合并以后，工贸集团要实行工贸一体化运作，此时公司需要哺育的是国际营销的能力，纺出集团原有的国际贸易思维方式就成为了一个重要的障碍，这种惯性思维方式假如不破除，对形成品牌竞争优势是极其不利的。从纺出集团目前的业务结构来看，上述两种惯性的影响相称明显。目前集团的重要业务是代理出口业务，几乎占到集团所有业务的80%，而自营业务的比例局限性20%，充足表白纺出集团的市场营销能力的局限性。业务组合状况纺出集团仍然属于单一业务组合类型。其因素重要在于：纺出集团专业业务是纺织品出口，还涉及到轻工产品、医药器械、化工产品的进出口；而物业管理、租赁、仓储、广告、展览、货运代理、装卸运送等业务重要是由本来市纺织进出口公司的一些职能部门派生出来的，这些业务的规模较小并且重要是纺出集团提供配套性业务。业务组合形成的因素重要涉及：第一，整个集团是由一个公司发展而形成的，业务的相关限度比较高，同时，集团总部对二级公司的控制是全面性的；第二，纵向一体化组合的形成重要是由于进出口业务曾经经历过一段基于政策而产生的辉煌时代；第三，后期的多元化重要是由于主营业务面临着政策变化的影响而需要开拓或者回避风险。集团的业务组合现在重要存在以下问题：问题一：政策的影响国家将实行新的出口退税政策。退税率减少将减少集团出口业务的收入；本来集团代理出口业务的提供的间接融资作用将下降，市场空间将缩小；人民币升值的压力，将纺织产品出口竞争力下降或者销售收入的本币价值下降；进出口经营权的门槛减少。生产公司注册资本50万人民币就可以申请进出口，贸易型公司注册资本100万人民币就可以申请进出口经营权，并取消公司成立时间的限制；出口配额取消。按照（ATC）的规定，2023年1月1日，全球所有的纺织品与服装配额将完全取消。问题二：缺少自有品牌纺出集团在出口业务方面开始创建自有品牌的努力，取得了一定的成效。2023年，使用“BLUETOP”商标在十个国家和地区组织申请注册了轻工、箱包、户外家具和五金工具类等产品类别，并且开始在针对个别地区的工业用洗衣机、编织机出口商品上打上了公司名称。但在占业务绝大部分份额的纺织品出口方面，公司缺少有影响力的品牌，由于代理业务风险很小收益较高，再加上公司对于自营业务的激励不够，使得公司进出口业务重要选择了代理；代理业务不需要建立自有品牌，也无法建立自有品牌；缺少自有品牌，对业务的开展构成了一定的制约，同时，减少了出口业务销售利润率，也无益于形成公司品牌的积累。问题三：纺织进出口业务的辅助业务的发展速度太慢目前纺出集团除纺织品进出口业务之外，还围绕着主营业务开展了一系列的辅助性的业务，涉及仓储、运送、广告、展览等业务；由于这些业务的战略定位以及对这些业务投入明显局限性，导致这些业务无论是经营规模，还是技术力量都显得较为单薄，仅仅只能为集团提供配套服务，自身没有形成竞争力；各种辅助业务之间也缺少必要的互动，不能有效地减少经营成本取得范围经济；问题四：重要业务后向一体化面临危机国际市场的竞争越来越剧烈，国外的客户越来越关注出口商是纯粹的贸易公司还是生产公司；这种外部环境情况驱动进出口公司向后进行一体化，建立出口的生产基地；对以出口业务为主的公司自身来说，为了哺育基于强有力品牌的核心竞争力和获得连续的发展，也规定进行后向一体化，建立生产基地或者渠道来保证产品的品质和准时供应；代理业务也不需要考虑货源，但收账风险大，且受环境（特别是国家政策）的影响极大，其可保持性较差；一旦风吹草动，代理业务流失，则公司将面临严重的货源与渠道问题；不幸的是，纺出在前期的一些后向一体化的努力，收效甚微。单独或者合作建立生产基地都未能达成预想的目的；问题五：重要业务的前向一体化乏力尽管公司先后在香港设立了公司、在波兰、德国建立了驻外机构。但总的来说，公司的重要客户还是国外的进口商，直接面对的还是国外的零售商、最终消费者的情况非常少。这重要是公司在前向一体化方面，缺少长期的、具有操作性的战略规划，整个公司的国际化水平较低。问题六：投资主体单一纺出集团下面的10家授权公司，所有是国有公司，并且是全资拥有的国有公司。纯国有公司的投资主体单一，其在公司治理方面存在所有者缺位将导致的较为严重代理成本问题。并且，与民营公司相比，国有公司的机制不够灵活，对于管理层和员工的激励也不够。问题七：危机意识不强纺出集团目前的经营效率较高，员工的待遇也相对比较好，前期尚未到位的退税额形成了一定的结余。因此一部分员工对政策与环境变化将给出口业务带来的冲击缺少客观的结识，对海外的贸易公司前向一体化进入中国市场也没有产生警惕，还在一定限度上对“配额”与进出口权方面的保护政策存在着一定的奢望，没有建立相应的危机意识。两个集团整合存在的困难分析外部与内部环境的分析决定了广州市工贸集团必须进行战略调整，而集团进行战略调整在以下方面存在着极大的困难。真正合并一方面，纺织集团与纺出集团整合艰难。这一方面表现在管理模式的制约。集团对属下公司的管理在一定限度上还不能脱出行政管理的框架，对属下公司提供的服务与支撑不能到位，当业务范围进一步扩展时，这种制约将更加明显；另一方面是两大集团的公司文化的区别。贸易型公司与生产型公司的价值观存在差别；自发形成的公司集团与行政划拨形成的集团也存在差别；进出口业务集权的管理模式下的行为规范与原纺织集团的管理模式行为规范的差异将导致冲突；第三是人力资源管理的差异。公司薪酬差异，激励机制差异都将成为整合过程障碍；此外，个别公司由于历史的问题已经失去了整合的价值。最后，要想实现真正有效的整合，需要花费较多的资金。另一方面，假如两大集团不整合则困难更大。一方面，不进行真正的整合，整个集团的各业务单元存在着严重的反复和割裂，彼此之间缺少互相的经济联系，既不能得到范围经济的优势，也由于不能形成有效规模，在市场竞争中仍将处在劣势地位。另一方面，下属各公司仍将各自为战，甚至在市场上采用价格战等恶性竞争的方式保护本位利益，这种“内战”既无益于资源的综合运用，也不利于集团的整体竞争能力的提高；第三，面对来自海外公司的进入与民营公司的发展壮大，公司发展前景暗淡将导致员工积极性下降，带来一些关键经营管理人员与骨干的流失，进一步减少了公司的竞争力；第四，假如集团的合并仅仅成为一种形式，不仅不能给各业务单位带来增殖服务，反而增长了公司的经营成本；最后，不尽快进行真正有效的整合，新集团内部将出现弱者更弱、目前的强者也将走弱，最终走向消亡。综上所述，不进行整合既不能解决纺织集团的近忧，也不能解决纺出集团的远虑；但是不顾公司实际的简朴合并不仅不可以解决当前面临的问题，并且会制约新集团此后的战略选择。市场开拓一方面，国外市场的开拓难认为继。尽管前期的重要利润来源来自于出口业务，但是，纺出集团进一步发展出口业务，会受到三个方面的制约：第一，当出口配额与退税政策出现变化时，纺出集团将面临着明显的资源与能力局限性的制约；第二，在经济国际化与市场全球化趋势越来越明显的未来，纺出集团将面临着没有强势品牌的制约；第三，在发展自营出口方面，纺出集团还面临着经验与能力方面的限制。在纺出集团现在的出口业务中，代理出口占了极大部分，因此形成的经验与能力也重要局限于代理出口业务相关的一些方面。此外，工贸集团尽管已经在香港设立了越秀公司，在波兰、德国与美国也设立了驻外机构，但这些机构从事的工作尚未形成网络，也局限性以成为开拓国外市场可以依赖的基础。另一方面，纺出集团的国内市场根基也不牢。作为外贸型公司对国内市场的关注限度更多地集中于将其视为材料或者服装的供应市场，而不是一种目的市场的定位，也缺少相应的市场营销活动。而制造型公司缺少强有力的、有较高知名度和美誉度的品牌，故其产品并没有占据相应的市场份额。并且由于经济效益低下，对市场营销活动缺少足够的投入。此外部分公司由于OEM的定位，对市场营销活动的重视限度明显局限性。上述的价值趋向导致公司没有形成在国内市场竞争需要的资源与能力。两个集团基本上没有对营销活动（涉及国际和国内）给予足够的重视，也没有在市场营销方面做出足够的投入，这就使合并后的集团在开拓两个市场方面存在着明显的困难。行业组合调整现有的行业组合存在着两个方面的明显缺陷：一是没有在纺织行业的价值链的关键环节上形成自己的专长；二是在整个纵向一体化的价值链上基本上没有办法发挥组合优势；三是多元化组合没有产生应有的范围经济或者规模经济效益。因此，无论是从“国进民退”的角度，还是从资源配置的角度出发，对两个集团现有的行业组合进行调整都是非常必要的。但是行业组合调整需要先解决历史问题，从而使人员与资产分离；而人员与资产的分离反而也许需要支出很多钞票。这样，在没有新的增长点的前提下，产业组合的调整也许带来系列的负面影响。产权改造即使是对现有行业组合完毕了调整，工贸集团