现场一线主管七项修炼

现场一线主管七项修炼第一页，共121页。2模块序号主题管好自己（律己）1职责与角色定位管好现场（做事）2现场管理效率提升3现场问题的分析与解决4精益化现场改善管好团队（育人）5领导技巧6指导技巧7激励与沟通技巧现场一线主管的七项修炼2第二页，共121页。3现场管理效率提升职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧313第三页，共121页。4班组长的地位和使命班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q(quality)、成本C(cost)、交货期D(day)、士气M(morale)、安全S(safety)指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次

班组长的作用4第四页，共121页。5班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官班组长的地位和使命(续)职位不高，决策不少；麻雀虽小，责任不小。

5第五页，共121页。

指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法班组长的基本素质要求6第六页，共121页。7小大专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度激励流程指导标准沟通产品员工我好担心现场！！为什么需要班长？制造

、培育

。产品

人才7第七页，共121页。8班组长的成长路径成长路径：成长中的障碍：做

事、育人

，育人

、做

事。技术型人才管理型人才领导型人才小

才

才

大5性格、心态、角色定位激励、指导、沟通8第八页，共121页。9班组长的管理职责人员管理现场管理

化：激励、指导、沟通

化：命令、监督、考核

导向：质量、成本、产量

导向：材料、设备、工艺结果过程6人性制度9第九页，共121页。10

最近生产任务非常繁忙，所以人手不够，但员工杨嘉奇仍然想要请假，他的休假理由很合理，班组长担心新人暂时不能胜任上岗，所以不知如何说服小杨？请问：如果你是他的班组长，会准假吗？为什么？案例：制度化还是人性化？批

(补证)批不批商量重要不重要无证据有证据制度化是人性化的基础，不要有惯例。10第十页，共121页。1101a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效员工积极性/团队凝聚力人员管理的有效性1011第十一页，共121页。12人员管理的核心原则

人创造环境，环境造就

人。少数

多数1112第十二页，共121页。案例：谁之过？王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。请问问题到底出在哪？谁之过？13第十三页，共121页。14班组长的角色指挥教练舵手消防队长警察保姆协管员导演护士医生上帝管道工刚柔并济

1、一线组长是

；

力2、一线组长是

；

力3、一线组长是

。

力1、一线组长不是

；2、一线组长不是

；3、一线组长不是

。影响亲和控制14第十四页，共121页。15案例：刚柔并济的应用王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！如果您是他的领导，您该怎么办？里子VS面子？人品VS面子？15第十五页，共121页。16班组长的素质要求（配对题）意识不恰当的班组长类型弱项素质特征中兼中艰中煎中奸能力激情责任碌碌无为型心有余而力不足型不温不火型欺上瞒下型表现特征（别称）中坚：中坚力量、中流砥柱！16第十六页，共121页。17

维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：

1、如果您是汪主任，您该如何反馈？

2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

案例：没有责任感的年轻人17第十七页，共121页。18责任的内涵责任＝权利当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力18第十八页，共121页。19现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧319第十九页，共121页。20班组长的领导系统20下属成长指导技巧沟通技巧领导技巧激励技巧20第二十页，共121页。21团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善人员现场管理之屋21第二十一页，共121页。22现场管理之屋的内涵3、班组长的作用不是体现在自己创造了多少价值，而是让下属创造了多少价值。1、向上找意义、向下找方法；2、领导管两头，员工中间走；22第二十二页，共121页。23班组长的现场管理系统233N:过程控制－不接受、不生产、不传递不良品4M:要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理5S:现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养6W:解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?7M:消除浪费－生产过剩、等待、搬运、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品23第二十三页，共121页。24PDCA循环Plan计划Do实施Check检查Standard标准Action行动问题已解决未解决的问题24第二十四页，共121页。25标准化操作的目的251、建立持续改进的基础3、减少工序中的变化，确保质量2、发现浪费、减少浪费25第二十五页，共121页。26标准化的应用基层管理者操作者制定标准，并为标准的实施创造条件制定、实施培训计划，并跟踪指导更新标准以防再发生组织资源处理异常遵守标准发现异常时回报异常26第二十六页，共121页。2727第二十七页，共121页。28PDCA活动的启示－谁发现问题，谁解决或处理问题－谁拥有信息，谁决策或参与决策－谁执行方案，谁制定或参与制定－没有简单的事情，只有简单的思维－行动之前先研究规则－没有完美的计划，只有完美的控制28第二十八页，共121页。29时间管理策略矩阵29a、缩减（重）b、扩大（缓）c、限制（急）d、消除（轻）重要不重要紧急不紧急提升效率计划改善事先规划准备资源量力而行委托授权事先计划自我控制29第二十九页，共121页。30班组长现场高效的一天30顺序时间内容使用表格17:45以前巡视现场；查看交接班记录生产计划；交接班记录生产计划确认；部分设备预热28:00—8:05早会;考勤；安排生产任务考勤表

传达通知事项38:05—8:155S；生产准备5S核对表标准最新版一览表设备、计测仪器点检表材料出库申请单8:15生产开始48:15—8:30工程品质确认工程品质确认表30第三十页，共121页。3131顺序时间内容使用表格58:30—10:00巡查确认生产进度管理生产异常管理生产异常类表格品质异常管理品质异常类表格作业指导作业改善其他管理内容10:00—10:10休息610:10—10:25同第四项710:25—12:10同第五项12:10—13:10午休813:10—17:10略917:10—17:15生产结束确认5S核对表1017:15—17:20晚会班组长现场高效的一天31第三十一页，共121页。32现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧32第三十二页，共121页。33问题的类型33A:差距型问题（目标与现状之间的差距）客户要求七天出货，而实际上我们花了十天才出货。B:预防型问题（为了避免问题的产生）通过提前识别、消除各个环节的问题，确保准时交货。C:理想型问题（理想与现状之间的差距）客户要求七天交货，目前可以实现七天交货，但有人认为认为可以做到三天交货。D:创新的问题实际交货周期为七天，员工提出合理化建议，认为只要引入看板管理就可以实现即时交货。33第三十三页，共121页。34问题意识34有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能34第三十四页，共121页。35解决问题是一种技能35第三十五页，共121页。36解决问题的素质要求36（经验判断

)+(专业知识)+(思维技能

)36第三十六页，共121页。37七大工具口決层別作解析查检集数据柏拉抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布管制找异常QC七大手法简介37第三十七页，共121页。38IE七大手法简介38第三十八页，共121页。395W1H法39第三十九页，共121页。五个为什么？为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法：每月清扫滤网40第四十页，共121页。41现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧341第四十一页，共121页。42单件生产方式大量生产方式精益生产方式生产方式的变革42第四十二页，共121页。精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。43精益生产的定义第四十三页，共121页。44什么是改善？44一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等全员性阶梯式低成本44第四十四页，共121页。45库存过高Inventory多余动作motion搬运运输transportation等待waiting过量生产over-production多余流程Processing质量缺陷CorrectionI’mtwoPC!精益思想：消除一切浪费，提高生产效率！什么是浪费？45第四十五页，共121页。

A。

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法46第四十六页，共121页。

C。

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。

(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法47第四十七页，共121页。48头脑风暴法48头脑风暴法的规则—确定题目范围—所有的想法都记录在FLIPCHART上—记录每个想法，不管其如何疯狂—不得进行评论，评论以后进行—把各种批评搁置一边—不允许反面或贬低性的评论—不突出个人表现—有意注重数量而不是质量48第四十八页，共121页。49线平衡分析某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率：工序号123456员工数111111CT(秒)16131615141249第四十九页，共121页。50案例：基于线平衡的效率提升以下流程的劳动生产率是多少？如何使每小时效率提升20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒50第五十页，共121页。51方案1-生产均衡化如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒32.5秒32.5秒32.5秒51第五十一页，共121页。52方案2-加人增效如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒30S/3=10S40S/4=10S25S/3=8.4S52第五十二页，共121页。53方案3-减人增效岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒如何使其提高20%以上。方案行动方案生产节拍

(秒)产量

(个)人数

(个)劳动效率

(小时)效率提升3改成1人做953813827%53第五十三页，共121页。54如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒30秒30秒方案4-削减(2)(3)各30秒方案行动方案生产节拍

(秒)产量

(个)人数

(个)劳动效率

(小时)效率提升4削减(2)(3)各30秒3012034033.3%54第五十四页，共121页。55如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒32秒33秒方案5-平均分配方案行动方案生产节拍

(秒)产量

(个)人数

(个)劳动效率

(小时)效率提升5(2)分7秒

给(3)3310833620.0%55第五十五页，共121页。56方案6-减人增效岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒如何使其提高20%以上。方案行动方案生产节拍

(秒)产量

(个)人数

(个)劳动效率

(小时)效率提升6改成2人做957623827%56第五十六页，共121页。57如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒25秒25秒方案7-加人增效20秒方案行动方案生产节拍

(秒)产量

(个)人数

(个)劳动效率

(小时)效率提升7(1)(2)由1个机动工帮忙2514443620.0%57第五十七页，共121页。取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?”合并(Combine)

:如果工作或动作不能取消,则考虑

能否可与其他工作合并.重排(Rearrange):对工作的顺序进行重新排列.简化(Simplify)

:指工作内容和步骤的简化,亦指动

作的简化,能量的节省.ECRS分析法

合并(Combine)

简化（Simplify）

取消(Eliminate)

调整顺序（Rearrange）

在进行5W1H分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构新的工作方法,以取代现行的工作方法.运用ECRS四原则,即取消、合并、重组和简化的原则,可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法.ECRS改善原则58第五十八页，共121页。ECRS分析的具体内容取消(Eliminate)首先考虑该项工作有无取消的可能性.如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善.具体操作:1.取消所有多余的步骤或动作(包括身体、四肢、手和眼的动作);2.减少工作中的不规则性,比如将工具存放地点固定,形成习惯性机械动作等;3.尽量取消或减少手的使用,如抓握、搬运等;4.取消笨拙的或不自然、不流畅的动作;5.尽量减少一切肌肉力量的使用;6.减少对惯性、动量的克服;7.杜绝一观危险动作和隐患;除必要的休息外,取消工作中的一切人员和设备的闲置时间.例如:不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业;如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善.59第五十九页，共121页。ECRS分析的具体内容合并(Combine)合并就是将两个或两个以上的对象变成一个.如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果.当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并.有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内.具体操作:1.合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；2.固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；3.实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。重排(Rearrange)重组也称为替换.就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的.具体操作:1.使两只手的工作负荷均衡,而且同时进行,相互对称;2.使工作由手向眼转移.例如:前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。60第六十页，共121页。ECRS分析的具体内容简化(Simplify)经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率.简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取消.具体操作:1.在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群,且注意有间歇有节奏地使用;2.减少目光搜索的范围与变焦次数;3.使工作能在正常区域内完成而不必移动身体;4.使动作幅度减小;5.使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能;6.在需要高强度肌肉力量处,借助惯性来获得能量帮助;7.使用尽可能简单的动作组合;

针对每一道工序流程都引出四项提问.任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善.通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程.8.减少每一个动作的复杂程度,尤其是在一个位置上的多个动作.ECRS分析原则的适用性61第六十一页，共121页。62现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧362第六十二页，共121页。63什么是领导？63领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程影响力是指改变人们行为和态度的能力63第六十三页，共121页。64提升影响力的途径64领导影响力权力影响力非权力影响力强制性影响力自然性影响力威信传统因素职位因素资历因素品格因素才能因素知识因素感情因素服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感123123464第六十四页，共121页。65三种基本领导风格6565第六十五页，共121页。66三种领导风格的应用重要

不重要不紧迫紧迫民主放任独裁独裁放任没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格！66第六十六页，共121页。67影响领导绩效的因素员工绩效＝能力X意愿X环境领导绩效＝领导因素X员工因素X环境67第六十七页，共121页。68下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线68第六十八页，共121页。69意愿低高能力弱人“才”人“裁”人“材”人“财”用才选才育才留才D1D4D3D2强下属的成熟过程人“干”人“债”69第六十九页，共121页。识人的原则1、岗位匹配原则（现岗位）2、相对原则（同班组）D1D1

D2D2

D3D3

D1D2

D2D3

D3D4

D1D3

D2D4

D4D4

D1D4

×××√×××?√?D3D2D4D1意愿能力1773.53.5员工张**李**王**赵**刘**孙**金**能力3621574意愿6473152结果D3

D2D3D4D1D2D170第七十页，共121页。71案例：下属成熟度鉴定71D1D4D3D2王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。71第七十一页，共121页。S1：指挥式优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从S2：督导式优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足情境领导风格的特点72第七十二页，共121页。S3：参与式优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导S4：授权式优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限情境领导风格的特点73第七十三页，共121页。74领导风格策略选择指导：让人会做事激励：让人去做事D1D2D3D4策略选择1.认可与赞赏2.参与决策3.授权能力弱意愿高能力弱意愿低能力强意愿低能力强意愿高1.做/看(示范)2.说/听(讲解)3.问/答(确认)12374第七十四页，共121页。授权的障碍领导者认为自己最能干害怕授权会威胁自己权力欲过大总认为事情具有机密性做事追求十全十美不知道如何授权下属不愿承担风险和责任害怕挨批评缺乏自信和能力缺乏必要的资源缺乏进取心害怕得罪他人75第七十五页，共121页。授权小结Step1、授权前的准备；Step2、授权对象的评判；Step3、授权的实施：分阶段授权授权的原则：授权不授责！思考：有哪些工作可以授权？授给谁？如何授权？任务分解、任务要领能力、意愿检查、反馈76第七十六页，共121页。情境领导风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式54第七十七页，共121页。78现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧378第七十八页，共121页。

管理制度执行不力

无法按时完成工作

品质不良率高工作绩效不佳伤害事故频繁需要培养好的班组成员一起奋斗企业经常出现的问题79第七十九页，共121页。这些问题背后的原因……？未能及时传达对部属的期望目标未能及时指导部属如何做未能随时与部属交换执行困难意见未能给部属执行困难争取更多资源未能给部属执行过程提出反馈意见未能对部属的执行结果予以奖惩未能与部属共同学习未能及时反省做自我批评…………培育指导部属80第八十页，共121页。81培训与作业指导（OJT）81

OJT(onjobtraining)是一线主管对下属所担负的工作内容进行培训和指导的方法，使下属掌握工作上所必须具备的知识、技能及态度，促进下属能力的提升进而更好地管理下属的方法。OJT是一线主管指导和培育下属最常用的一种方法。81第八十一页，共121页。没时间，如何OJT？为什么下属总是培养不起来，骨干不骨干呢？下属学习欲望低落怎么办？为什么总是人手不够？为什么员工会犯一些“简单的”错误？总学不会？指导员工的过程中有哪些要点？不恰当的指导方法有哪些？OJT过程中的困惑培育技作业指第八十二页，共121页。83作业指导的步骤83计划准备指导检验培训谁？什么岗位？如何培训？培训前的准备指导实施的要点如何检验培训效果83第八十三页，共121页。84作业指导的步骤84第一阶段计划和准备1)确定指导的内容2)制定指导步骤3)了解员工的状态4)制定指导的计划：5W1H84第八十四页，共121页。85作业指导的步骤85第二阶段实施指导1)创造轻松的学习氛围2)讲解指导的目的和内容概况3)按步骤指导：写/读、说/听、做/看4)说明要点85第八十五页，共121页。86作业指导的步骤86第三阶段实践训练1)让学员说给你听，确认其是否理解2)让学员做给你看，你及时纠正其中错误3)让学员回答你的问题，确认重点86第八十六页，共121页。87作业指导的步骤87第四阶段观察培训效果1)让学员实际操作2)有不懂时随时提问3)定时检查4)引导学员提出疑问87第八十七页，共121页。训练预定表88第八十八页，共121页。工作分解表89第八十九页，共121页。岗位技能阶段考核表90第九十页，共121页。意愿能力

OJT有效实施需解决的问题弱强低高91第九十一页，共121页。92现场管理效率提升1职责与角色定位2现场问题的分析与解决3精益化现场改善4567激励与沟通技巧目录员工及团队领导技巧培训与作业指导技巧392第九十二页，共121页。激励的内涵激励＝激发＋鼓励

激励是指激发人的动机，使人产生动力，朝着期望的目标行动的心理活动过程。激励＝内部激励＋外部激励93第九十三页，共121页。马斯洛需要层次理论94第九十四页，共121页。马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。95第九十五页，共121页。期望理论激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率激励力＝效价X期望值信用是基石，不要轻易承诺员工！第九十六页，共121页。97亚当斯公平理论97公平值=自己的收入—————自己的付出对比者的付出——————对比者的收入认为不公平是一种普遍现象！公正胜于合理！97第九十七页，共121页。员工评价公平值时的比较对象

人物：同学/同事/朋友/亲戚企业：同行业/同地区时间：自己的过去我们每个人永远都是比上不足、比下有余！所选择的比较对象反映内在欲望的方向和欲望的强烈程度！幸福学其实就是积极心理学！7598第九十八页，共121页。99激励具体方法991）目标激励2）民主激励3）压力激励4）表率激励5）榜样激励6）竞赛激励7）竞争激励8）用人激励9）授权激励10)信任激励11）价值激励12）物质激励13）精神激励14）赏识激励15）关怀激励16）感情激励17）宣泄激励18）惩罚激励19）尊重激励20）信息激励激励力是一种资产！储蓄99第九十九页，共121页。案例：猎狗的故事1、一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！2、这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。3、就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”100第一百页，共121页。6、猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。7、一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……5、但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”4、猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。

案例：猎狗的故事101第一百零一页，共121页。102员工成长的动力102给他目标才有方向给他信心给他方法给他鼓励才有力量才有绩效才有更好102第一百零二页，共121页。103一线主管作为领导者的七种积极行为1031）通过____员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围2）在沟通及团队合作方面给员工作____和辅导3）_____员工的想法鼓励员工自己作出决定4）对员工影响其他同事的过激行为进行_____5）______业绩勉强达标的员工努力工作6）经常______团队和员工所完成的工作成果7）优化企业的奖励机制以____员工的工作热情尊重示范倾听干预鼓励分享激发103第一百零三页，共121页。104影响员工士气的领导语言：正激励的话1041）嗯，不错！我们一起研究吧！2）可否从另一个角度来研究一下！3）责任我来负，你尽管去做做看！4）你距离成功不远了，再加把劲！5）这件事就摆脱你了！6）任务大家都明确了，请全力以赴吧！7）以这个目标为起点，你准行！104第一百零四页，共121页。1051051）好好干活，否则就卷铺盖回家！2）我就是看不惯你！3）没有我你早就犯错了！4）照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5）我是老板，还是你是老板？6）象你这样的人外面多得是！7）除了你还有谁能干出这种事情？影响员工士气的领导语言：负激励的话105第一百零五页，共121页。沟通是一个过程：

编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者什么是沟通？雾雾沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的行为过程。106第一百零六页，共121页。沟通≠说话107第一百零七页，共121页。108请判断下列叙述是否正确1081.沟通的首要目的就是为了获得对方的认同和支持。2.事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3.语言表达能力越强，则沟通能力越强。4.沟通方式比沟通内容重要得多。5.与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6.沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。7.使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8.书面信息肯定要比口头表述更清楚。9.任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。×××××√√√√√正确率1－3要好好学习啊！4－6还要继续努力！7－9可以从事和沟通相关的工作了！10恭喜你，你是沟通方面的专家了！108第一百零八页，共121页。109克服沟通障碍的方法109

专注的倾听

增加信任度

及时获得反馈

树立良好的沟通习惯

营造良好的沟通氛围综合运用

清晰的表达表达技巧倾听技巧反馈技巧拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！109第一百零九页，共121页。案例

技校生李吉明已经工作三年，他的一个同学在另一个车间被提拔为组长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。如果你是他的领导，该如何和他交谈？98第一百一十页，共121页。面谈的准备在哪里？什么时候？如何开场？过程当中可能出现哪些问题？面谈的内容我要和他谈什么？面谈的目的我为什么要面谈？面谈的方法100111第一百一十一页，共121页。交谈的步骤引言问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等点题简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等提问封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法反馈同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触结束感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等等确认任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目101第一百一十二页，共121页。表达技巧“五步法”1)引言/连接语俗话说:“酒香不怕巷子深”可是在当今社会，我认为这句话有点OUT了纵观现在的好酒哪个不是自我包装推销自