从人力资源战略到策略落实

人力资源管控规划与策略报（人力资源开发中心副总经理）秦武云*年**月*二十一日44、人才的经营…………………… 10一,打造战略性人力资源管理理念…………………页二、卓达集团人力资源管控思路……页TOC\o"1-5"\h\z1、集团组织管控模式…………… 5页2、人力资源策略：……………… 5□3、人力资源思路：……………… 5□三、卓达人力资源管理开发与目标任务……………页1、集团人力资源管理的角色…………………… 6页2、集团人力资源管理的职能定位……………… 6页3、集团绩效薪酬管控权责职能划分…………… 7页4、集团人力资源的管理目标…………………… 8页5、人力资源管理模式…………… 8页6、集团人力资源管理任务1 3-5□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 8页四、卓达人力资源管理的主要政策和原则……… 8页1、用人理念与标准……………… 8页2、人才的生成…………………… 9页人才的培养…………………… 10页页33、人资管理提升………………… 2766、非量化指标考核打分标准…………………… 195、团队领导力塑造……………… 10页五、卓达人力资源管理体系建设…………………页六、卓达绩效薪酬副总任职资格与胜任素质……页TOC\o"1-5"\h\z岗位工作职能………………… 12页职位说明书…………………… 12页3、人力副总经理胜任素质模型………………… 13页七、构建基于经济利润与管理价值的绩效管理体系……………页1、绩效考核设计的原则………… 15页2、绩效运行效率与控制 ……………………...….15页3、绩效考核运作结构…………… 16绩效考核方法………………… 17页BSC（平衡计分卡） 分解KPI（关键业绩指标） □□□□□□□□□□□□ 187、保障控制措施……………… ..19页八、卓达薪酬福利体系的设计与规划……………页1、薪酬体系设计定位…………… 19页2、薪酬目标、思路与原则……… 20页3、薪酬体系类型………………… 21页4、总体薪酬构成框架…………… 22页5、薪酬结构设计………………… 23页6、薪酬的调整与工资特区……… 25页7□□□□□□□□□□ 25…页九、购并企业人力资源整合与管理体系调整……页\o"CurrentDocument"十、绩效薪酬推行过程中的“平衡点”把握与管理提升……… 页适用与先进…………………… 27页激活与稳定…………………… 27页页页7十一、人力资源管控规划与策略报告结束语…页7尊敬的集团领导：奋努的经历中在人力资源岗位上走过了 8年，回望自己在从招聘专员成长到人资副总经理的工作经历，所有在这过程中的快乐、成功以及遇到的困难和挫折，如同一部电影在我的脑海不停闪过。而今，走出了“博洋”曾经给我所有的光环，来到河北促使我能力的提升，但蜕变经历是那么的甜蜜、痛苦和真挚，永远铭记在心，挥散不去。在写这份人资管控策略报告之际，首先非常感谢能与您当面沟通，并进一步理性认识卓达集团所涉及的产业，基于此，请领导务必相信，这份报告会是一个历经 8年HR拥有丰富实战的职业人，站在一个客观的角度用虔诚的心来构思我的规划和工作方法、 、、、、、一、打造战略性人力资源管理理念近年来，中国房地产业发展迅速，已逐渐成为中国经济增长的重要力量，因此，在公司的系统变革下，人力资源要将战略意识有效的转化为战略管理能力，以支撑集团核心竞争力的形成及集团战略目标的实现。并不断优化与创新人力资源管理机制与制度，提高人力资源管理的系统整合与创新能力，通过集团人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，以提高人力资源管理的技术含量与服务的差异化；并向人力资源管理的精细化与精益化转变，最终提高人均效率与集团人力资源管理开发的有效性。态度转变、能力提升、人力资源机制与制度变革模型卓达人资D计划核心Y能力能不能做？ ,能力建设机制□□□□□?—制制度创新二、卓达集团人力资源管控思路1、集团组织管控模式卓达管控模式的构建思路是“治理 +管控”，治理和管控在实现形式上各有不同，两者相互配合，构成完善的管控体系：公司治理：集团总部对子公司重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由子公司将重大事项议案通过集团派出董事，上报集团总部有关职能部门，并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会通过后，再通过法定程序，由集团总部派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表决通过，将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团总部对子公司的合法监控和管理。职能管控：在相关职能条线上由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到子公司对口的职能部门，以实现集团总部对子公司的职能管控。2、人力资源策略：▲合理、有序、逐步搭建人力资源管理专业平台，配置专业人员，确定集□□□□□□□□ HR管控模式，进行专业化管理运作；通过依存度的分析，使人力资源工作的开展紧密结合公司经营战略需要，解决集团近期人力资源管理所面临的具体问题；结合集团中长期发展目标，有重点、有计划地开展人力资源管理工作，通过制度化、流程化、规范化的体系运行，促进集团人力资源管理水平的高效提升。3、人力资源思路：3、人力资源思路：施、一步到位”的发展模式。之后的路如何走才能顺畅，取决于集团战略决策和人力资源管理工作的执行力度。为加强整体人力资源管理工作，提升格局和高度，人力资源管理系统人员必须加强自身的学习，在此对人力资源管理部门我提出“成长三驾马车并行”□□□□□,□: 专业+品格+关系□□□□□□习与考试提升专业能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各级部门加强沟通增强员工之间的关系。三、卓达人力资源管理开发与目标任务1、集团人力资源管理的角色□□□□□□□□□,□□□□□□ （□□□□□□□□□□□□□□□□□□ ）□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□;□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□口的顾口家，变革管理的推动者以及员工贡献管理的激励者。2口集团人力资源管理的职能定位集团（总裁、 HR部门□专业部门）子公司（总经理、 HR部门口用人部门）1□确定集团化人力资源管理指导思想□价值5.集团人力资源□□规划分解和落实；观□战□规划；6.贯彻集团人力资源管理政策；2.确定集团人力资源基本政策框架思想；7.核心人才口后备人才的考察口培养和激3.核心人才口后备人才的考察口培养和激励；口；4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文8.贯彻和实施企业文化理念；化理念；1.人力资源战□口中长期规划研究与制订。9.公司人力资源规划。2.人力资源基本政策的研究与制订。10.人力资源管理制度手册。3.核心人才队伍的建设。11.人才队伍建设。4.后备人才梯队的建设与培养 口12.建立后备人才梯队。5.企业大学的建设与运作 口13.依托企业大学的学习平台。

6□企业文化体系的构建 口71各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 口8.整合外部公共关系资源。.企业文化贯彻落实。.扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；.劳动部门、学校联络；1.专业线组织管控模式流程规则建立；6.建立岗位编制和定员，明确职责分工和2.对下属公司进行专业指导和监督；流程；3.制定本专业线人才培养规划，建立专业后备6.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳人才梯队库；动效率；4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；7.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建5.建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公立；司管理现状，解决共性问题。8.运用薪酬福利政策,激励员工人尽其才；9.开展绩效辅导和沟通，提升员工技能3、集团绩效薪酬管控权责职能划分职责界定□□□□□□□□□□□□□□□□□绩效管理.负责集团高层管理人员的绩效管理.负责集团总部的部门绩效考核.指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作.制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案.统一制订集团绩效考核体系.根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案.组织进行部门绩效考核.指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考1.集团负责核心岗位人员的薪酬福利1.下属公司按照集团薪酬福利体系标的统一管理准进行薪酬分配2.集团负责下属公司薪酬福利总额 /2.按照集团薪酬总额要求与总体薪酬薪酬福总人工成本的控制分配政策要求，研究、制定体现公司利管理3.集团建立总体薪酬福利体系与固定效益状况的绩效（效益）工资分配方薪酬、福利津贴标准案，报经集团审批4.集团负责总体薪酬福利分配政策的制定4、集团人力资源的管理目标——提高人力资源对集团发展规划的支撑。——打造集团人力资源管理的核心竞争力。——强化集团的凝集力和各级员工的归属感。注：按照市场规律进行配置，将“业绩主义”作为评价人、选拔人的主要依据和标准。并建立多层次、多类型绩效考核体系，实行员工聘任制，公司和员工双向自主选择。在“市场化”的基础上，以共同价值观为纽带，建立与员工深层持久的心理契约，寻求一批志同道合者共同奋斗。5、人力资源管理模式灵活—在统一理念、原则的前提下，各岗位职系采用不同的绩效评价与薪酬分配体系，同时注重对核心团队的管理，做到活而不乱，分而不散简明—在具体管理方式和手段上，以实效为出发点，使领导者及各级员工易于理解和操作。高效—在管理运行上，坚持效率优先，流程精短，速度较快；避免和防范官僚主义现象出现。6、集团人力资源管理任务（ 3-5年）探索适应外部环境变化，打造具有卓达特色的管理人才和专业技术人员的培养、开发、引进方法，加大人才培养、开发、引进的力度，卓有成效地进行人才队伍建设。在现有管理基本制度、规范基础上，建立更加全面、精细和有效的管理规则（包括政策、制度、规范等）体系，不断调整集团人力资源管理思路，有效处理好“集权”与“分权”的关系；确保提高人力资源管理的精益程度。四、卓达人力资源管理的主要政策和原则1、用人理念与标准——兼容并蓄：以海纳百川的胸怀吸纳和使用各类人才。——机会牵引：给予事业发展的机会和平台，牵引人才成长。——用之所长：在人才使用上扬长避短，不求全责备，大胆启用有潜力的年青人员；卓达用人标准要德才兼备：“德”的基本标准是:遵纪守法、具有社会责任感,认同卓达的价值理念，并强调“态度至上”的原则，不遵守诺言和组织规则者不用；没有事业追求，不想投入，缺少敬业负责精神者不用；投机取巧，不踏实、不认真者不用；夸夸其谈，不务实操作者不用；因循守旧，缺乏主动性和创新性者不用。□□□□□□□□:□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□质和能力。2、人□□生成□□□□□□□□□□□□,□□□□,□□□□□□□□□□□,□□有三种途径：——内部晋升培养。——□□□□：□□：□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□多种方法从外部引进——资源利用：即对购并的企业现有人力资源在评估的基础上充分利用。3、人才的培养——大力吸收新人、培养新人、重用新人。重视新生力量的作用，通过启用新人，保持、增强组织活力和企业竞争力。在德才兼备的基础上，不拘一格大胆使用新人；合理授权与监控，不求全责备，也不能放任自流。——进行干部队伍的梯队培养。针对核心团队（集团公司部门经理、下属企业经营班子以及核心专业人员） 、骨干团队（集团公司部门主管、下属企业部门经理以及资深专业人员）和基础团队（集团公司及下属企业普通管理人员及专业人员）三个层次，制定个性激励的培养方案。——增强考评深度，发现人才。把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍干部，培养成为公司各级岗位的接班人。4、人才的经营——建立与高层共思维，与中层共发展，与基层共利益的信任与承诺关系，明确权利结构与理性权威的完善，制定绩效承诺与激励约束机制，实现对人才的精益管理，通过创新的人力资源管理与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力；——通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合；——为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等） ；从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，实现人力资源管理以人为本，尊重人性，承认人的价值的创新机制和差异化的管理策略；——打造人才品牌价值与最佳雇主品牌建设。5、团队领导力塑造在对核心团队成员考察评价的基础上，制定系统的领导力打造规划，有针对性地帮助核心团队成员提高整体素质和领导能力。五、卓达人力资源管理体系建设建立科学的全面评价人才、吸引人才、培养人才和激励人才的相关机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。将各级管理人员专业职务与目前聘任的岗位等级相对应，并依据岗位职能及近期要完成的任务合理地分布到各级员工相应职务岗位职责之中，真正体现按需设岗、择优聘任、科学考核和以岗定薪、岗变薪变的原则，努力形成人尽其才、能上能下、能高能低、充满活力的用人机制和“不求所有，但求所用”的人才工作理念,并善于用宏伟的发展目标凝聚人才、坚持用优良的传统激励人才、努力用真挚的感情关心人才、营造用良好的环境吸引人才,全面体现爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺,力争做到谋划发展同时考虑人才保证,制定计划同时考虑人才需求,部署工作同时考虑人才措施,研究政策同时考虑人才导向的卓达管理创新竞争优势。六、卓达绩效薪酬副总任职资格与胜任素质1、岗位工作职能一级职能二级职能三级职能绩效薪酬管理设计给与规划1、绩效薪酬调研规划1.1负责标杆企业绩效薪酬相关数据调研 DOD口、万达、绿地、龙湖口 1.2负责集团经营管理数据汇总与分析1.3协助集团人资战略规划设计1.4负责集团年度经营计划的编制与高管业绩评定2、绩效管理2.1负责部门职能和岗位设置的设计与完善 （重点工作）2.2负责集团年度、月度目标建立2.3负责绩效体系的设计2.4负责绩效管理制度的制定与完善2.5负责绩效管理制度的实施2.6负责绩效流程的梳理和优化2.7负责编制年、季、月度绩效计划跟进2.8负责绩效管理技能培训2.9负责绩效档案建立与更新2.10负责处理各级人员绩效投诉

3、薪酬管理3.1负责集团薪酬内外部调研3.2负责制定集团整体薪酬方案3.3负责工资表、奖金制作和工资发放3.4负责工资档案数据统计、保管3.5负责公司成本预测与分析4、体系设计与完善4.1负责集团整体绩效薪酬体系设计与修改4.2负责集团满意度调查的组织和分析4.3负责督导各级绩效薪酬落实工作4.4负责员工敬业度调查分析、维护与调节4.5负责绩效结果的转化应用4.6负责绩效薪酬课程的培训开发5、信息化管理5.1负责绩效薪酬信息化平台建设5.2负责绩效薪酬模块的应用系统的开发与维护5.3负责绩效薪酬远程评级审计与建设2、职位说明书职位名称 绩效薪酬副总 部门 人力资源中心 撰写日期 9口21名称直接主管职位HR总经理职位编制1人薪酬等级/为激励各级能员工能够高效工作，协同实现集团经营业绩顺利达成，在提高员工职位绩效激励策略的基础上，合理降低成本，优化人力资源，并在国家劳动法律法规、管目标理制度和上级主管授权范围内，组织开展绩效薪酬管理工作。岗位权限建议权：部门内人事任免建议权；员工绩效评定与薪资调整建议权批准权：部门员工请假、公出批准权;员工部门奖金分配权;员工劳动纪律违规处理批准权等等考核权：集团绩效考核主导权、下属绩效考评权

职位发展通路可直接晋升的职位/可相互转换的职位/可晋升至此的职位规划经理、绩效经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理任职资格教育水平学历本科及以上学历专业管理类相关专业工作经验岗位8年以上人力资源管理工作经验， 3年以上集团人资总监管理工作经验行业3年以上相关行业工作经验知识结构精通战略管理;组织管理;运营流程;人力资源规划;组织管理学;管理心理学；绩效管理；薪酬管理；胜任能力管理;会计管理；制度管理；掌握工作分析；绩效分析；薪酬分析；劳动关系管理;组织行为学；劳动经济学；职业生涯管理;计划管理；信息管理、统计学了解劳动人事相关法律法规；社会责任、安全、环境管理体系、房地产行业发展趋势和特点3、绩效薪酬副总胜任素质模型职业素养□□□□□□□□□□□□□□□身心素质身体健康、精力充沛、承受压力能力、□□□□□□□□□□□□□□□知识技能□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□学知识、深厚的人力资源管理理论知识。操作技能□□□□□□□□□□□□□□□□能力素质一般能力□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□七、构建基于经济利润与管理价值的绩效管理体系绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，服务于企业发展战略。因□,□□□□□□□□□□□□□□: □]]]]]]]]■■高绩效经营与管理秩序。 □□□□□□□:在公司内部树立成长、发展、竞争的绩效管理理念，导入员工与组织共同成长的指导思想；整体联动，压力下传；通过在公司、部门、 （岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进公司整体效能的发挥，保证公司绩效目标的实现，使公司与个人共同成长的理念落到实处；把绩效考核逐渐转变为营造高绩效环境建设为主，强调个人的成长性和组织的成长性，让员工从思想上转变考核就是扣钱的“不受欢迎”的局面。1、绩效考核设计的原则战略为导向： 通过三级绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级、各岗位上。管理系统化： 系统地、客观地考评经营绩效；以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。绩效与激励机制、薪酬管理结合： 清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；保证个人绩效表现对个人有明确的回报结果。2、绩效运行效率与控制将绩效管理对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。如图示绩效考核对组织运作控制模型图□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□€□€ □□□□□□□□□□□□□□□□□S□□□§ □□□□□□□□□□□ 9 □□□□□□□□□ □□□□9 □□□□□□□□□□□□□§ □□□□□□□□□□□□□□□S □□□□□□¥ □□□□□□□□□□□ □□□□□□□□□□□□□□□□□□¥□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□DDDD说明：口□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□级部门绩效挂钩、各层级部门绩效与公司业绩挂钩的相连，从而实现员工、各层级部门与公司的共同成长；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□成，同时也是各层级部门之间的协调情况的集中反映，它可以作为集团总裁的直接考核依据和公司其他高层管理者的绩效考核参考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□指标和管理要项的达成，可以作为其负责人的直接考核依据；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□项的完成情况，以及集中反映内部员工的个人表现，它可以作为各层级部门主管的直接考核依据和内部员工的考核参考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□高其工作效率而进一步对其发展目标进行优化，对不足的方面进行培训改进等。4、绩效考核方法总经理层考核周期季度年度考核内容季度工作目标年度KPI指标考核机构 /考核人考核管理小组考核管理小组考核工具《目标管理卡》《KPI考核卡》考核成绩单项成绩P□□□PKPI（年）季度考核Q（季）=Pddd口100%年度考核QDDD=PKPIDDD口80%+P0加口20%

副总经理、总监层考核周期月度年度考核内容月度工作目标年度KPI指标考核机构 /考核人总经理管理小组考核工具《目标管理卡》《KPI考核卡》考核成绩单项成绩P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=Pddd口100%年度考核九二PKP丽口80%+P素质（年）口20%主管至经理层考核周期月度年度考核内容月度工作目标年度KPI指标考核机构 /考核人直线主管直线主管考评工具《目标管理卡》《KPI考核卡》考核成绩单项成绩P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=P（月）X100%年度考核QDDD=PKPtaX70%+P素质（年）X3。％基层员工考核周期月度考核内容月度工作目标考核机构 /考核人上级主管考核工具《目标管理卡》考核成绩单项成绩P□□□月度考核Q（月）=P（月）口100%年度考核Q（年）=ZP（月）/12口60%+P素质（年）口40%5、BSC（平衡计分卡） 分解 KPI（关键业绩指标） 设计▲财务构面：从“我们怎样满足股东”来思考、设计 KPI；▲客户构面：从“客户如何看待我们”来思考、设计 KPI；▲流程构面：从“我们必须擅长什么”来思考、设计 KPI；

KPI。▲KPI。部门级KPI设计：部门级KPI设计与公司的KPI设计思路不同在于：部门级KPI□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□岗位KPI设计：岗位KPI的设计思路不同的在于，越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应对部门 KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性的指标要相对较多。□□□□□□□□： 对KPI主要运用SMART□□□□□,□□□□□□□□□KPI□□□□□□□6、非量化指标考核打分标准对非量化的指标，划分 A、B、C、D四个等级进行考核，不采用线性考核方式，详见图如下等级对应分值量化类目标等级描述非量化类目标等级描述A1口(0.75分点值口0.25分点值口口 2口0.75分点值超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。B0.75100%完成工作目标全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。C0.5口(0.75分点值口0.25分点值口口 2口0.25分点值基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要口口D0.25口最低目标尚未全面完成工作目标，其工作表现和工作质量尚能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。7、保障控制措施绩效(考核)管理的实施，从绩效计划、绩效实施与管理、绩效面谈与改进、绩效反馈与结果应用四个关键环节来执行落实，同时，各层级部门主管绩应与公司的业绩挂钩，以激励部门间的分工协作，部门内普通员工的业绩应与部门的业绩挂钩，以培养员工的团队协作精神。再者，要遵循公司管理成熟度的发展规律，考核方式宜在局部试推行后，达到绩效管理的定义或定量后，再在公司范围内进行全面推广，并将绩效考核结果与激励机制、薪资晋升管理相结合（见下图），共同形成员工成长管理的核心竞争力。尸个人绩效激励薪点 :□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□晋档和绩效激励薪点不晋档和绩效激励薪点不重复使用1个薪B,降C,1个薪B,降C,直,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□低1个□□,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□□□□□□□八、卓达薪酬福利体系的设计与规划1、薪酬体系设计定位要使薪酬激励机制持久的实现集团战略目标，必须从结构上来思考薪酬管理体系，还要从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，卓达薪酬管理体系设计总体在结合战略、管理与制度三个层面来进行系统定位。2、薪酬目标、思路与原则目标：薪酬体系目标要极大的激活员工，以实现战略目标、提升竞争能力和促进组织成长。以协同实现集团长远的发展战略，促进组织成长。以协同实现集团长远的发展战略，卓达薪酬管理目标是：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。思路：在总体额度不变的情况下，调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次、能力和素质薪酬结构之间的差距；薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系；根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏；在保持基本薪资不变的条件下，实现对薪酬进行动态管理；引入内部任职资格，实现员工内部成长途径的多元化。注：总体概括为： “以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定绩效工资”设计规划思路。原则：▲外部均衡性：在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，保证公司的薪酬水平在一定时期内达到战略要求的市场定位，并且对于关键技术岗位和核心管理岗位，实现较高的市场定位 （领先薪酬策略）。▲内部均衡性：公司在支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高，并通过岗位测评技术，实现岗位的薪资级别与岗位价值成正比。甲基础工资 □□□□□ □□□□□口岗位价值 □ □□□□□ □丙岗位价值▲□□□□□:□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□同的薪酬。并依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，不断提高薪酬制度的激励效应。3、薪酬体系类型①与年度经营业绩相关的年薪制；□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□工资制；③与市场营销业绩相关的提成工资制；④与完成工作量直接相关的计件工资制；⑤与特殊岗位工作相关的定额工资制；岗位类别员工类型薪酬类型管 理集团总裁、副总裁、总裁助理年薪制分子公司总经理、各职能部门总监、经理年薪制副经理、经理助理、主管、副主管等结构工资制管理服务人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员结构工资制等督查员、仓库保管员、装卸工定额工资制技 术工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机械设计员、理化测试员、计量员、电焊工、锅炉运行员、行车维修工、电工、车工等结构工资制

岗位类别员工类型薪酬类型财 务主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等结构工资制市场营销分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销员、从事原料采购的业务人员提成工资制生 产分公司生产一线班组长、操作工计件工资制辅 助保安、巡夜、服务员、清洁工等结构工资制4、总体薪酬构成框架□□□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□点，参考员工技能因素确定各自的岗位技工资档级，体现岗位的内在价值和员工的岗位执行能力；□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□司做出的项献。□□□:□□□□□□□□□□;□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□5、薪酬结构设计①经营班子年薪结构

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□基础年薪与效益年薪的比例，可根据岗位与公司整体效益的关联度，其比例规划如下：集团公司总裁、副总总经理、总监□□□□□□5：55：54：6③基础年薪根据所在公司的营业收入、利润、人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数，再对照基础年薪等级确定基础年薪。 基础年薪评价标准（范例）人数口权重0.2）得分计划销售1□）口权重0.4）得分计划利润（万）口权重0.4）得分5000015亿以下1100000150口100025口10210012002100口2000310口15320013003200口3000415口20430015004300口4000520口305500口10005400口7000630口4061000口30006700110000740口6073000口500071000口20000860口8085000口800082000口30000980110098000口1000093000000101000上10100000上10基础年薪评价标准说明：□□□□ =0.21人数1 0.41计划销售口 0.41计划利润确定基础年薪的因素、权重可根据集团的需要进行调整，如：增加净资产收益率、资产规模等因素。▲对特殊原因的分子公司如：因刚刚成立或具有人才密集、人员素质要求较高等因素，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础加上一个调整 困难系数：基础年薪等级（范例）年薪指数基础年薪（万元)年薪指数基础年薪 （万元如2156174021318718503142281980415259口101205163010150□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□应得年终奖金口效益年薪口所在公司年度效益系数□个人年终考核得分说明：集团效益系数根据公司整体经营业绩的完成情况计算，为体现风险与回□□□,□□□□□□□□□□□ □当公司实际业绩计划完成率超过 150口，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当公司实际的业绩计划完成率低于50口，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.印。□□□□□□□□□□□部门分管领导年薪制采用阶梯式档级的方法，其基础年薪与效益年薪的比例为6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核得分挂钩。为体现员工收入与公司年终经营业绩挂钩，年末结算部分按 3：7的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致） ，70％与个人考核得分挂钩（如图示）。□□□□□ 30D□□□□□□□□□□□□□ 70口□个人年度考核得分⑥岗位职级的评定与划分根据岗位评估确定岗位职等职级，其能反映岗位的综合价值，把岗位职级、岗位工资、岗位职责三者进行相互匹配，从而体现职、权、责、利的对等，□□□□□□□□ 美世3P进行,□□□□： 对公司的影响、解决问题、责任范围、监督管理、知识经验、沟通技巧、环境风险 □□□□□□□□□□□□成，在二级子要素上又由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 1000分,□□□□□□□□□□素影响大小进行评定。同时岗位职级依据评定分数进行划分为多个职等和多个岗级，每一个岗位对应于一个基本的岗位职等职级，在此基础上，根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级） 。6、薪酬的调整与工资特区□□□□□□CR概念,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□CRi所有人员的工资总额 /所有人所在级别的工资中点总额 □□□□□□□□子公司 CR<1,□□□□□□□□□□□□□□□□□□