英国皇家物流和运输学会-人员管理

要求关掉手机n面带微笑，轻松听课积极参与nnn积极提问4/12/20231人员管理•管理引论•招聘管理•绩效考核管理•时间管理•变革管理有效沟通管理4/12/20232•管理引论管理：通过别人把事情做好n4/12/20233管理的四要素计划控制nn1.2.3.4.预测评估1.设定目标采取改进措施报告结果持续监督指导2.确定目标3.确定流程4.制定行动

计划5.5.6.7.组织培训和发展激励6.确定结构7.沟通购买资源8.8.职务设计和分配协调9.9.10.

执行计划4/12/20234管理发展的过程1.

经验管理2.

科学管理3.

文化管理4/12/20235管理是科学还是艺术管理中有“硬”也有“软”n科学艺术4/12/20236招聘管理招聘定义：p77组织架构及职位的产生nn招聘过程的九个阶段：p78职位说明书nn职位的评估发布招聘信息nn面试入职导引nn试用考核nn政策法规n4/12/20237组织架构及职位的产生定义：p38n产生原因n类型：官僚、事业部、矩阵、扁平职位产生:部门的细化nn4/12/20238招聘的九个阶段界定空缺1.描述职位2.制定人员规格3.发布招聘信息4.制定申请表5.面试6.适当时进行测试7.作出选择8.记录参考9.4/12/20239职位说明书定义：p78n内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬n人员规格:性别、年龄、身体、学历等n4/12/202310职位评估定义：建立工资和薪金构成的方法p55为什么要做nn如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人感情的客观评估，事实上是主观评价、个人意见和判断。n评估原则n评估方法n真实作用n我们该如何做n4/12/202311评估原则符合组织实际情况1.设定职位门槛2.3.4.5.6.不牵涉个人感情由相关范围内有经验的评估者执行可以公布简单考虑所有评估人员的意见评估前评估人员应考察职位7.8.4/12/202312评估方法1.

顺序排列（定性）2.

配对比较3.

分类（分级）4.

分数等级5.

因素比较4/12/202313发布招聘信息如何选择渠道n发布信息的内容n注意事项n4/12/202314面试定义：内容具体目的明确的谈话p84nnnn方法环境要求人员分类难点nnnn面试技巧不录用的几种人注意问题4/12/202315人员分类能力小人

圣人庸才

君子人品4/12/202316难点人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。

－－《论语》n4/12/202317面试技巧看：气1.2.

眼神3.

体态4.

衣着字5.4/12/202318面试技巧问：1.

问题形式2.

确定所需信息4/12/202319面试技巧问题形式：封闭

－－－－－开放现在

－－－－－将来无答案－－－有答案4/12/202320面试技巧问题举例n1.

你认为你是一个自信的人吗？（封闭）2.

你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放）3.

你现在想找一份什么样的工作？（现在）4.

你五年之后想干什么？（将来）4/12/202321面试技巧问题举例n1.

你找工作的最挑剔什么？（动机和期望）2.

你认为这次面试你能通过吗？（自信心）3.

你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感）4.

你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品）5.

你对结婚和生子怎么看？（价值观）4/12/202322面试技巧听：1.

声音2.

条理4/12/202323练习面试部门经理n4/12/202324不录用的几种人1.

面试中确认有谎言的2.

习惯与职位不符合的3.

特定的几种人：4/12/202325注意的问题1.

找合适的人，不是能人2.

避免晕轮效应3.

认人之长，不以点盖面4.

最优绝非最好4/12/202326入职导引定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快n成长为高效、多产员工的过程。

p101培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等n内容n要求n特殊人群：毕业生、办公室人员n4/12/202327内容（工作、团队、个人）1.

自然环境熟悉2.

公司历史和发展目标3.

员工手册及相关的规章制度4.

工作流程5.

日常生活休息流程6.

人文环境熟悉4/12/202328要求1.

有计划有准备2.

充分利用时间3.

以正面为主4.

方式多样性5.

非技术性培训不益时间过长4/12/202329试用注意事项nn期限确定4/12/202330考核目的n内容n注意事项nn确定是否正式录用的真实依据4/12/202331确定是否正式录用的真实依据1.

考核结果2.

员工性格3.

融入团队情况4/12/202332政策法规劳动法n妇女儿童保护法n4/12/202333劳动法佣工n薪资n加班n保险n合同n解雇n4/12/202334妇女儿童保护法年龄n特殊时期n特殊工作n4/12/202335猫与老鼠故事一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.”猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。”老鼠同意了。nnn从此，猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。4/12/202336故事中的问题主人猫nn1.

考核标准不对2.

目标设定不对3.

不了解情况4.

考核形式化1.

无职业道德2.

钻空子4/12/202337绩效考核管理目的和基础n员工的一般需要n常见的考核方法n工作计划n考核标准n完成计划（绩效控制或执行绩效）n绩效面谈n绩效申诉制度n结果评议和分析n培训n4/12/202338目的和基础目的n基础：职位说明书和工作计划n对员工的作用：了解职责和目标n4/12/202339目的1.

人员晋升、调职、解雇的依据2.

确定培训和开发的需求3.

人员招聘与员工培训有效性的标准4.

个人认可的需要5.

奖酬分配的依据4/12/202340员工的一般需要足够的财务回报n良好的物理环境n安全n被同事接受n对他们地位和尊严的承认n对工作满意及成就感n4/12/202341常见的考核方法p130图标分级n评论分级n重大事件分级n强迫分布分级n优续分级n4/12/202342工作计划计划定义：p179n订立依据:职位说明书和工作目标n如何制定n影响计划的主要变化n内容n4/12/202343工作目标定义p165n目标与职责n如何确定（关键点）n目标与职责的区分n4/12/202344如何制定工作计划1.

对目标充分理解2.

对资源充分理解3.

对自我充分理解4.

工作计划的框架4/12/202345工作计划的框架我们当前的状况如何？n有什么地方不妥？n我们想达到什么？n存在那些选择方案？n我们该选用那个方法？n什么地方可能出问题？n谁应该要了解情况？n4/12/202346影响计划的主要变化人员n设备n新的或是改良产品n工作负担n企业政策和角色n4/12/202347工作计划的内容1.

目标设定2.

工作方案设定3.

工作程序设定4.

资源需求和使用方案4/12/202348考核标准意义和必要性n制定时的注意事项n要求n特征n4/12/202349制定时的注意事项1.

事先沟通2.

共同商定4/12/202350考核标准的要求1.

简单易懂2.

全面3.

以定量标准为主4.

权重科学4/12/202351考核标准的特征1.

大多数人所能达到2.

具体的、量化的3.

为人所知的4.

合乎组织目标的5.

经过当事人同意的4/12/202352完成计划（绩效控制或执行绩效）控制流程n创造条件n控制团队n团队开发n4/12/202353控制流程设定绩效标准n搜集数据以进行绩效衡量n对照标准衡量工作成果n采取改正措施n4/12/202354创造条件授权n领导n培训n指导、辅导n协调n管理中的影响因素n组织的影响日内所n4/12/202355授权1.

定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p1712.

权利的来源3.

决定因素：管理风格4.

授权是什么和不是什么5.

授权原则4/12/202356权利的来源正式权力n以知识为基础的权力n个人权力n培植你的权力（支出权、知情权、批准权）n4/12/202357决定因素：管理风格独裁风格n民主风格n平衡视点：咨询性管理n4/12/202358授权不是什么1.

不是弃权2.

不是代理职务3.

不是授责（责任就是职责的终极，是无法分给别人的）4.

不是简单分工5.

不是助理或秘书的职务4/12/202359授权原则1.

责权对等2.

适度授权3.

个性化授权4.

循序渐进5.

建立“约定”4/12/202360领导领导的三种职责（三环模型）n1.

完成任务2.

组建和维护团队3.

人员培养和管理4/12/202361指导、辅导1.

定义p1712.

条件3.

原则4/12/202362协调1.

定义2.

目的3.

范围4.

内容4/12/202363管理中的影响因素人：每个人都有自己的风格n团队：需要适合的领导风格和人员构成n任务：完成工作涉及不同的目标，需要n多种资源环境：组织、管理者、工人必须的环境n4/12/202364组织的影响因素开始n成长n成熟n衰退n转向n4/12/202365控制团队1.

控制定义：p1952.

步骤3.

控制与计划的关系4.

内容：人、财、物、时间、目标5.

类型6.

要求：及时、准确4/12/202366控制步骤1.

设定绩效标准2.

搜集数据测定绩效3.

比较，找出差距4.

采取纠正行动4/12/202367类型生产运作控制nnnn库存控制质量控制财物控制4/12/202368团队开发团队的定义：p1171.2.3.4.5.6.建立团对的条件形成－－任务－－绩效伙伴的形成团队的特征－－积极的一切－－文化团队完善－－取长补短角色形成：主席、塑造者、播种者、资源调查者、公司工人、完成者、监督评估者、团队工作者p1217.8.4/12/202369团队建设的阶段形成－－任务是什么n风暴－－任务是否可行并有价值n规范－－计划和标准的形成n行动n4/12/202370绩效面谈分析绩效面谈准备n面谈重点n做一次绩效面谈n4/12/202371分析绩效面谈准备1.

个人历史质料、文件或记录卡片。2.

职位描述，如果有的话。3.

所受培训的总结。4.

对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。5.

在实现这些目标时的成功和失败的记录。4/12/202372面谈重点工作质量n工作数量n期限和进度n成本收益n与其他部门的联络n文件记录及系统n人员管理n4/12/202373做一次绩效面谈开始，提醒雇员调查的目的概括面谈程序nn面谈应具有灵活性时常总结nn问及问题相关的人要求适当澄清说明nn进行记录老练的人多听少说nn提开放式问题避免诱惑性提问nn换种说法，表示反馈局部总结nn最终总结跟进nn4/12/202374绩效申诉制度定义n必要性n如何控制n4/12/202375结果评议和分析目的n方法n4/12/202376目的引起重视nnnn找出差距检验培训发现问题4/12/202377培训定义：p147nnnnn行为发展的阶段方法管理者的培训职责对象要求－－员工职业发展4/12/202378行为发展的阶段不知道:我不知道期望是什么1.知道:我不知道怎么做2.明白:我不能按要求去做3.能力:正在培养”按….去做”所需的知识和技术4.投入:信心(”我能做好”的感觉),有动力(“我想做”的感5.觉)行动:正在行动----”我能做好,而且我常常想做”6.4/12/202379方法团体课堂培训nnnnnnn案例法模拟和游戏个人学习程式化指导训练工作指导4/12/202380管理者的培训职责认识培训的需要n是培训员n与下属完成培训n培训自己n4/12/202381对象要求－－员工职业发展1.

有培训欲望2.

有发展需要3.

有潜力4/12/202382时间管理时间管理的重要性n合理利用时间的方法n时间分配原则n工作划分与时间管理n4/12/202383时间管理的重要性不可替代的资源n不可再生的资源n时间管理影响生命的长短（有效）n4/12/202384合理利用时间的方法充分授权n文书工作一次完成n会议定时，主题明确n电话限制n勇敢说不n4/12/202385时间分配原则二八分配原则n生物钟分配原则n环境分配原则n4/12/202386工作划分与时间管理图n重要一三二四急迫4/12/202387变革管理变革的来源n系统的看待变革n引入变革n4/12/202388变革的来源经济n法律n政治n技术n社会n组织机构n4/12/202389引入变革p343为变革做好准备n为变革做计划n实施变革n维持变革n4/12/202390有效沟通管理沟通的定义：p235沟通形式包括那些方式nn管理心理学中的几个概念和原理管理风格与沟通的关系nn沟通的步骤沟通的渠道nn沟通不畅的原因表达nn倾听反馈nn如何处理冲突违纪和不满与上司沟通nn水平沟通与下属沟通nn4/12/202391沟通形式包括那些方式开会会见拜访谈判座谈面试面谈辅导打电话发传真发E-MAIL信函nnnnnnnnnnnnnnnn通知文件批评表扬4/12/202392管理心理学中的几个概念和原理动机：愿意是引起动作。在心理学中，n把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因素。人的行为基本模式n4/12/202393管理心理学中的几个概念和原理潜意识n马斯洛原理:n1.

生理需要2.

安全需要3.

社交需要4.

自尊需要5.

自我实现944/12/2023管理心理学中的几个概念和原理态度定义p236nn态度的形成早期生活好奇心1.2.3.4.5.6.模仿创伤性经历从复性经历舆论－－团队压力4/12/202395沟通的步骤发出信息n倾听n反馈n4/12/202396沟通的渠道正式渠道：n1.

按指挥链的沟通2.

和当事人的沟通3.

会议沟通非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径n4/12/202397沟通不畅种原因沟通前没有准备足够的资料和信息－－双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果n不必要的细节，无关的信息－－沟通中没有重点nnn打岔－－打乱对方思路，无法了解对方真实想法无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象4/12/202398沟通不畅种原因沟通时机选择不对－－一方正忙n难懂的专业术语n沟通渠道的混淆－－正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱n缺乏信任－－没有沟通的基础n4/12/202399沟通不畅种原因拒绝倾听－－习惯于表达自己的观点n情绪化－－高兴与不高兴时沟通效果差别很大n过渡沟通－－与“自己人”沟通频繁n表达不清－－语义含混，中文的特点n4/12/2023100表达向谁表达－－听众分析nnn表达什么－－内容分析有效表达的要点4/12/2023101向谁表达－－听众分析我的听众究竟是谁我与听众之间的关系如何n听众目前的态度是怎样的n我的建议与听众的利益关系如何n4/12/2023102听众是谁常见误区1.

听众错位：上司、同级、下属、客户等2.

渠道错位3.

不讲沟通场合4.

内外混淆4/12/2023103听众态度1.

支持2.

中立3.

反对4/12/2023104利益关系1.

利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事2.

误区：推销内容，而不是推销利益4/12/2023105表达什么－－内容分析1.

与上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题2.

与下属的沟通：命令、批评、讨论4/12/2023106有效表达的要点1.

恰当地时间地点2.

考虑听众的情绪3.

表达确切、简明和完整4.

使用听众熟悉的语言5.

强调重点6.

恰当使用肢体语言7.

建立互信的气氛1074/12/2023倾听倾听的好处nnn倾听的5个层次倾听的技巧4/12/2023108倾听的好处1.

准确了解对方2.

弥补自己不足3.

激发对方的谈话欲4.

及时发现说服对方的关键5.

使你获得友谊和信任4/12/2023109倾听的5个层次1.

听而不闻－－物理2.

假装听－－礼貌3.

有选择的听－－精力有限4.

专注的听－－有目光接触，与自己比较5.

设身处地地听，即倾听－－换位考虑4/12/2023110倾听的技巧1.

给予恰当地身体语言2.

把握自己的情绪3.

设身处地4.

学会发问4/12/2023111反馈如何给予反馈nn如何接受反馈4/12/2023112如何给予反馈1.

针对对方的需求2.

反馈要明确、具体3.

把握时机4.

对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈5.

考虑对方的接受程度，确保理解4/12/2023113如何接受反馈1.

倾听，不打断2.

避免自卫3.

总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解4.

尽力理解对方的目的4/12/2023114如何预防冲突征询员工意见，看决定是否对他们有影响。1.除非你已经告诉他们该如何改进，否则不要责备。2.不要让事情变得个人化。3.奖励那些提供帮助和支持的员工。4.公开表扬团队成功而不是个人。5.不要妄自猜测，询问对方感受。6.自己做个好榜样。7.4/12/2023115如何处理冲突、违纪和不满讨论n4/12/2023116会议讨论n4/12/2023117与上司沟通沟通的障碍n形式一：接受指示n形式二：汇报n形式三：商讨问题n形式四：表示不同意见n4/12/2023118沟通的障碍来自上司的障碍：1.

习惯于单项沟通2.

没有时间来自本身的障碍：1.

报忧不报喜2.

报喜不报忧3.

揣摩上司3.

对下级不信任4.

你不找我，我不找你5.

归罪于外6.

信息不对称4/12/2023119形式一：接受指示接受指示时需注意的问题n接受指示的原则n4/12/2023120接受指示时需注意的问题1.

突然2.

指示不明确3.

是商量问题还是做出指示4/12/2023121接受指示的原则1.

倾听2.

沟通前明确时间、地点、内容3.

进行反馈对重要问题进行澄清4.

应当首先将指示接收下来5.

除非得到上司认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩4/12/2023122形式二：汇报1.

明确差异2.

汇报要点4/12/2023123明确差异上司我出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。出发点差异：如何克服重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。1.1.评价的差异：没有完成计划，希望对自己的态度给予肯定。评价的差异：容易发现不足，没完成计划，评价较低，只关心结果。2.3.2.3.表达中的差异表达中的差异4/12/2023124表达中的差异1.

上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。肯定、鼓励1.2.

上司点了点头说：好，总的说来不错。2.

中性3.

上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！3.

话里有话，负面评价4/12/2023125汇报要点1.

汇报应客观、准确，不突出个人2.

内容与原定计划和原有期望相对应3.

不单项汇报4.

关注上司期望4/12/2023126形式三：商讨问题讨论问题原则1.

平等、互动、开

放2.

正确扮演各自的角色，按权限做出决定