PMC部季度、月度、每周三种短期生产计划管理形式与特点

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档制度名短期生产计划管理制度电子文件编码GLZD136页码3-1第一条目的市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争优势。第二条形式通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。第三条季度生产计划管理1．季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。2．企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。3．在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。4．只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。5．季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。6．对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。7但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。签发人责任人签名制度名短期生产计划管理制度电子文件编码GLZD136页码3-2第四条月度生产计划管理1月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。2．第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。3．第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。4．由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。5要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。第五条旬(周)生产计划管理1由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。2通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效能。附表1季度生产计划表产品名称全年生产量第一季1～3月第二季4～6月第三季7～9月第四季10～12月签发人责任人签名制度名短期生产计划管理制度电子文件编码GLZD136页码3-3附表2月度生产计划表本月份预定工作日数月份生产批号产品名称数量金额制造单位制造日程预交货日期需要工时估计成本附加值备注起止原料物料工资1234567891011121314151617附表3一周生产计划表年月日往来客户星期一星期二星期三星期四星期五12341234123412341234部门客户名称指定编号品名颜色数量预定实绩部门客户名称指定编号品名颜色数量预定实绩经理主管填表签发人责任人签名精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档PMC运作流程图制作：周权2011-4-14START制作：周权2011-4-14START接到销售订单订单合同评审物料需求计划排定出货计划评估生产能力排定生产计划排定委外计划材料请购作业材料采购作业供应商送货核对PO确认型号规格、数量开来料验收单送检入库下生产任务仓库备料生产单位领料生产作业生产进控控制产成品完成FQC检查IQC检验产成品入库下委外订单委外发料委外领料委外生产委外进度控制IQC检查委外进料委外完工入库欠料报告生产退料生产补料委外退料委外补料出货END不良材料退料制程不良/来料不良制程不良/来料不良NGNGOKOKOKNGOKNG第一节：PMC部门的职能PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，

主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职能一、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。三、仓库管理：1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应制作：周权2011-4-14第二节：PMC部门岗位职责生产管理，物料管控，成本管控，透过工厂人事物，排出合理的生产及物料需求计划，以最有限的资源，发挥出最大的功效，增加公司利润！一、PC部门职责生产管理，工单管控，协调与生产相关的业务活动1、PC主管工作职责1.1综合协调出货计划1.2合理调配各车间产能1.3生产计划的审核1.4生产进度执行状况掌控及稽核1.5生产异常的协助处理1.6各部之间的沟通协调1.7本部门员工的教育训练2、PC工作职责2.1需求承接、分发、统计、追踪核实；2.2产能负荷评估；2.3区域产能规划、分配；2.4业务协调；2.5交期回复;2.6业务交期达成追踪.2.7月、周生产计划排定、分发；2.8计划执行状况追踪、核销；2.9厂内各单位产能分配、协调；2.10生产异常协调、调整、追踪处理结果;2.11半成品、成品库存控制；2.12客退品处理；2.13物料之督促；2.14日生产具体排配；2.15工单开立、分发、追踪、结单；2.16生产数据统计；2.18欠料资讯提出，并追踪。二、MC部门的工作职责物料管理，对订单生产需求及库存等综合评估,呆废料的预防及处理及MRP系统的维护1、MC主管的工作职责1.1物料计划及请购单的审核;1.2物料进度的掌控及督促;1.3呆废料的预防及库存存量的管控;1.4物料异常的协助处理;1.5各部门间的沟通协调;1.6MRP系统的运行维护;1.7本部门员工的教育训练;2、MC的工作职责2.1物料的分析及物料计划的制定；2.2物料的请购;2.3物料进厂跟踪及信息回馈;2.4呆废料的预防及处理2.5库存存量的控制2.6原料物料异常的及时处理三、PMC仓库工作职责：1、仓库主管工作职责1.1、负责仓库整体日常工作的按排。1.2、仓库的工作筹划与进度控制，合理调配人力资源，对仓库现场各个工作的监控。1.3、与公司其他部门的沟通与协调。1.4、参与公司宏观管理和策略制定。1.5、现场管理的督导、6S推行情况、目视化管理执行情况。1.6、审订和修改仓库的工作操作流程和管理制度。1.7、对下属员工进行业务技能培训和考核，提高员工素质和工作效率。1.8、与业务部及生产部门沟通确认例外事情。1.9、与相关部门确定工作接口和业务交接标准。1.10、接受并完成上级交代的其它工作任务。1.11、签发仓库各级文件和单据。2、仓管员工作职责2.1、服从领导，遵守各项规章制度。2.2、负责仓库日常管理工作。2.3、根据实际工作状况，积极提出经营和管理的合理化建议。2.4、按仓库规定收发料。2.5、物料进仓入库，仓位的筹划与正确的摆放。2.6、仓库的安全工作和物料保管防护工作。2.7、作业单据的正确开制、确认与交接。2.8、每日物料明细账目的登记。2.9、盘点工作的具体按排执行与监督。制作：周权2011-4-14第三节：PMC部门在生产和成本管理体系中的角色一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统的参谋角色。PMC部作为销售系统和生产系统的承上启下的枢纽部门，对上是为业务部负责，对下是为公司的营运负责。订单一旦接受评审，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。PMC必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明。制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说，生产能力不仅要了解，而且也要事先作出规划（如上所述），生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。也就是通常所说的PMC的产销协调的职能。生产能力评估及计划完成之后，生产制造开始运转时，则要制订具体的生产进度计划，一般现行的制造型企业是以接订单生产的模式为主，在加工订货式的生产情况下，作业任务基本上是按订单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻，市场变化快速，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工订货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC把预测转变为进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是物控部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整，车间必须按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效率作出监督，是相关部门的运作降低生产部门的效率，还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低，对综合效率作出分析后，有权责令造成效率降低的责任部门进行改善。PMC为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货。这个过程类似于PDCA的循环。三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总管的角色。首先，控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。其次，生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产品最主要的成本要素。再次，有生产就有不良发生。工厂营运的目的是盈利，盈利的方式除价格提高之外，只有降低成本一途，成本中最大的一块就是材料，根据以上三点分析：如何控制及减少库存，提高资金的利用率，如何控制制程中的损耗，这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部要履行的重点工作之一。基于现代生产基本是加工定单式的生产方式，PMC从接到定单开始，就要对物料进行分析：1、对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清单；2、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；3、对库存可用量进行查询；4、对制程各阶段的损耗分析；5、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。物控部依据这些信息作出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制：确保既要满足出货需求，又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。品质控制“成本”是采购“永远的主题”，采购过程中，在确保品质的前提下，力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本。寻求供应链也需要相当的技巧：首先对市场结构、经济环境等进行分析，再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴，确保采购的直接及间接成本降至最低（总括为采购成本）。PMC负责所做的物料规划和需求预测，在供应链管理中是非常关键的环节；在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面，还包括交期管理等，它也是制约成本及库存的重要因素之一。生管物控网库存的管制过程中，有以下几个方面的运作方式：1、库存物料工程管理，如物料清单的管理，物料的分类及编号的管理，物料的ABC分析法等等；2、物料控制管理，如进出仓的控制，领退补料的管理，生产物料的损耗控制计算等等；3、材料进料计划及跟进和存量管制，如先进先出，进度控制，最低库存及最高库存量的管制，订货型物料（MRP）和存货型物料（安全库存）的设置等。在制程中，为确保生产部门不能超出合理的损耗，首先必须制订相应物料的合理损耗标准，这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定。其