卓越绩效管理模式培训课件

能够生存与发展下来的，不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的动物。进化论的奠基人查理·达尔文在《物种起源》一书中指出：公司名称起始年国别主导产业企业的寿命斯多拉苏米托莫劳力士杜邦1288159017851802183718451854187018851886188618861890190119021903191119181918瑞典日本瑞士美国美国美国秘鲁德国美国美国美国美国荷兰/英国美国美国美国美国日本日本化工银行业手表•

1970年的世界500强80年代初有1/3破产；化工宝洁洗涤500强平均寿命为40岁；麦当劳格雷斯奔驰快餐业化工跨国公司平均寿命为12岁；中国企业平均寿命为7.5岁、民营

企业平均寿命为2.9岁；全国老字号70%已“寿终正寝”。汽车AT&T强生通讯医药希尔斯可口可乐壳牌百货饮料业石油吉利日用品汽车通用汽车福特汽车IBM计算机汽车丰田松下家电中国企业失败的共同特点☆

决策浪漫化☆

用人情感化☆

行为短期化☆

管理无序化问题的提出?Ø企业如何提高贯标的有效性？Ø如何应对企业竞争的压力？Ø如何寻找企业持久成功“品質”的含义•

品众斤(企)斤(客)質众貝（）()－1.1质量概念的演进质量：价值、生命和灵魂•

什么是质量？您个性化的理解？•

供不应求的时代：符合性产品标准的要求•

供大于求的时代：适用性顾客的要求•

质量新时代：狭义→广义相关方的要求ISO9000:2000质量定义：一组固有特性

满足要求

的程度谁的要求什么的特性•产品•过程机械/物理/化学功能的/感观的/行为的/时间的•体系卓越绩效模式更关注

需求和期望”“•人质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象

主要内容管理的任务满足产品标准的要求符合性质量质量检验产品过程全数检验和百分比检验统计质量控制统计过程控制和抽样检验

满足过程控制的要求全面质量管理

控制和改进（TQC）质量管理质量经营满足顾客的要求产品质量的体系适用性质量全面质量管理（TQM）企业管理体系满足相关方的要求经营质量继承性的发展管理体系与方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches2000年后六西格玛（SIXSIGMA）波多里奇质量奖模式（MBNQA）1960年代至今ISO90001987年全面质量管理(TQM)零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年1961年

TQC/CWQC1930年代

统计质量控制（SQC）1900-1930年代

质量检验

qualityinspection质量管理发展示意图Quality

Management

Development1.3质量管理成熟度的四重境界卓越卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功改进和创新控制、预防和保证卓越评审：自评驱动改进30%－50%检验－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%n

提供质量保证，消除贸易壁垒n

强调持续改进和满足顾客要求卓越绩效模式与ISO9000的关系不同点

ISO9001-2008目的不同

旨在增强CSGB/T19580-2012五大相关方平衡和谐共赢主体不同

质量方针、目标

战略规划、发展方向范围不同

QMS全部组织重点不同

过程既重过程更重结果方法不同

符合性审核管理成熟度与绩效水平评审要求不同

管理技术管理技术、组织文化1.4五大利益相关方公司为谁而存在？经营质量：五大利益相关方和谐共赢股东供应商和合作伙伴顾客员工社会理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！企业社会责任扩展的四阶段模型管理成熟的过程第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。卓越绩效模式的两大作用u卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于•

构建组织的TQM；理解卓越绩效模式之三：管理框架非规定性、开放和发展的管理框架•

测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需测量诊断仪审核要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。卓越绩效评价准则框架图组

织

概

况过程结果4.2战略90分4.4资源130分4.7结果400分4.1领导110分4.5过程管理100分4.3顾客与市场90分4.6测量、分析与改进

80分理解卓越绩效模式之五：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果青岛市质量教育培训中心中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）评价、改进和创新、分享过程：方法－展开－学习－整合结果4.2

战略80分4.4

资源120

分领导作用三角资源、过程、结果三角4.1

领导100分4.7

经营结果400分4.3

顾客与市场

90分4.5

过程管理110

分4.6测量、分析与改进

100

分盛放组织竞争力的木桶木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！资源顾客与市场领导战略关键在领导过程管理经营结果测量、分析与改进1.5世界三大质量奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：•

美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织1999年启动2006年启动n

欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n

日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖美国国家质量奖的诞生•

战败的日本请来了美国的“军师”

（日本1950年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统计质量控制等方法）•

20年的质量改进努力，“侵占”了美国市•

场和世界市场•

.80年代初期美国的“警醒”与质量革命卓越绩效模式的产生1980年，NBC电视台《日本能，我们为什么不能？》记录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本经济奇迹中所起到的作用

全美国1400万人观看节目，引起强烈反响，该节目录像带发行了数千套，创下历史的最高记录

戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第1次的8人，第2次18人，第3次80人，在一年内达到一次讲座500人，到1993年戴明93岁去世，每年有2万人，总人数达到20万人，创造了最高的讲座记录

。卓越绩效模式的产生1982年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，美国企业的生产力在下降，其结果是美国产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫，美国企业应该了解TQM，知道如何入手提升产品质量。

美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项，帮助美国企业开展TQM活动，提高产品质量、劳动生产率和市场竞争力。商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。

1987年，里根签署了美国100－107号公共法案“马尔科姆·波德里奇国家质量改进法”，波多里奇质量奖创立，用以表彰在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业。2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率•1.

荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.

榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。3.

自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。不只是为了获奖！4.

共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。2.2美国波多里奇国家质量奖的成就从1988年到2005年，已有1063个组织申报，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M、AT&T、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。两次获奖的－2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）

－－•

人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；•

过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。•

从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。•

无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。2.3美国波多里奇国家质量奖的成就Ø波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用•

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。•我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里2.3美国波多里奇国家质量奖的成就•

波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。•波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国总统布什美国商业部长埃文斯2.3美国波多里奇国家质量奖的成就•

NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。•

1991~2000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式组织概述环境，关系与挑战2战略策划85分5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角7经营结果450分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分4测量、分析与知识管理90分#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)建立在核心价值观和概念的标准领导和治理结果领导系统的视野聚焦促进创新的管理组织和个人的学习系统性过程（准则类目的1~6）绩效结果以员工为本（准则类目的的7）以员工为本结果美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)1991年设立的手段结果人员（9%)人员结果（9%)主要绩效结果（15%）领导过程方针和战略

（8%)顾客结果（20%)（10%）（14%）合作伙伴和资源（9%)社会结果（6%)创新和学习最早的质量奖－日本戴明奖模式1951年设立的二次大战后的日本与美国戴明奖模式n

经营方针及其部署n

新产品开发和工作变革n

人的能力开发n

战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，

侵占”“nn

质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备美国市场和世界市场n

80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQC→TQMn

产品质量和工作质量的管理和改进n

美国国家质量奖的立法：n

质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》卓越绩效模式的特点1、从产品、服务质量扩展到经营的质量2、

聚焦企业的经营结果3

、关注企业的比较优势和竞争能力提升4

、强调持续改进、提高成熟度5、

提供了可操作的管理方法卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来……

无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架……—美国国家质量奖计划主任：哈里

·S·赫兹什么是“卓越绩效”？我要到哪里去？愿景我是谁？结果获得持续成功我如何做人处世？综合的组织绩效管理方法提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值创取卓越的结果过程以卓越的过程过程四要素：方法-展开-学习-整合结果四要素：水平-趋势-对比-重要性卓越绩效评价准则评分条款分值表条款名称4.1

领导条款分值1104.1.2高层领导的作用504.1.3组织治理30304.1.4社会责任4.2

战略904.2.2战略制定40504.2.3战略部署4.3

顾客与市场4.3.2顾客和市场的了解4.3.3顾客关系与顾客满意4.4

资源9040501304.4.2人力资源60154.2.3财务资源4.2.4信息和知识资源4.2.5技术资源2010154.2.6基础设施4.2.7相关方关系104.5

过程管理4.5.2过程的识别与设计10050504.5.3过程的实施与改进九条核心价值观1.

远见卓识的领导2.

战略导向3.

顾客驱动4.

社会责任5.

以人为本7.

重视过程与关注结果8.

学习、改进与创新9.

系统管理6.

合作共赢卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提练浓缩的卓越绩效准则卓越绩效准则的条款类型和层次•

两种类型Ø过程Ø结果•

三个层次*2Ø7-23（类目-过程评分条款构成）Ø基本要求-总体要求-详细要求管理模式包括9项基本理念、6+1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等。3.1卓越绩效

performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。也称为宗旨、目的。我是谁？3.2使命mission组织的灵魂所在，组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。我要到哪里去？描绘未来5年至20年的期望图景，定性的准确描述，定量目标支持3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。我的行事原则？3.4

价值观values组织所拥护和信奉的观念，最重要的和最永恒的信条。组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。3.5治理

governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。基础工作：一是明确基础，写好组织概3.6标杆

benchmarks述。二是搜集竞争性情报、找准方向。针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。竞争情报对企业贡献率：微软17%，可口可乐5%，世界500强前3.7关键过程

keyprocesses100名企业均设立竞争情报机构。为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。标杆分析10个步骤：为什么进行标杆分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。企业文化的三重结构何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。外在表现和载体物质层企业名称、标志企业外貌制度层产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品管理制度/体系文件/潜规则精神层（使命、愿景、价值观）核心和灵魂展开、约束和规范文化传播网络4.1

领导110分◆

4.1.1

总则50分◆

4.1.2

高层领导的作用◆

4.1.3

组织治理◆

4.1.4

社会责任30分4.1.4.1

提要30分4.1.4.2

公共责任4.1.4.3

道德行为4.1.4.4

公益支持4.1

领导

110分4.1.1

总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1.2

高层领导的作用

50分组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)

如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)

如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；包括：技术和管理，如：产品工艺材料和原理的改进。管理思想和机制、组织结构业务流程4.1

领导c)

如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应营造氛围的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；通过机构业务流程精简及重组技能培训等方法，缩短设计制造服务周期，加d)

如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；企业主体，最高领导承担质量安全责任e)

如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；快对顾客意见处理。以顾客为导向、以质量为核心、以文化为灵魂、推进品牌建设f)

如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的分为：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险，开展安全、环境、领导者；质量、战略、市场等方面风险管理g)

如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿战略研讨会、管理评审、经济活动、专业例会等，建立产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面6个方面绩效的关键绩效指标测量系统。景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。例：某公司关键绩效指标测量系统序号1指指名称售收入利万元万元%23意度4市占有率%客与市5高端市占有率品牌价%6万元吨7型材量8合成品率%内部程效9准交付率存水平%1011131415%教育培投入工收入增率万元产值能耗公益支持万元%学与成社会效标煤万元4.1

领导4.1.3

组织治理

30分如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:a)组织治理如何考虑以下关键因素：—管理层所采取行动的责任；（管理层应对管理行为负责，包括经营责任、道德责任、法律责任）—财务方面的责任；形式：自评和—经营管理的透明性以及信息披露的政策；上级、同事、—内、外部审计的独立性；下属相关方多视角评价—股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。领导4.1.1.3

组织绩效的评价a)

高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争

能力与应变能力）b)

定期评审的关键绩效指标

KPI及近期评审结果c)

确定并落实“二个优先”、“一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会d)如何评价是高层领导绩效？飞行高度耗油量组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI

(Key

Performance

Indicator)卓越绩效计分卡4.7.5组织的治理和平衡计分卡4.7.2财务结果社会责任结果学习与成长目标

指标值内部过程目标

指标值顾客和市场

财务绩效目标指标值

目标指标值4.7.

1顾客与市场结果4.7.4过程有效性结果4.7.3资源结果360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。360度评价：n

还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由传统的员工内部或外部顾客进行的自右而左的评价；绩效评价：n

一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价由直接主管进人进行；行的自上而下n

这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰的评价。富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。4.1

领导4.1.4

社会责任

30分产品安全性可靠性3C自愿认证等，环境保护能源消耗资源综合利用清洁生产公共卫生4.1.4.1

提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.2

公共责任4.1.4.2.1

明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.2.2

如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的社区调查座谈会，如新建基础设施环境安全公众突发事件等隐忧。如、有害化学品替代，应急预隐忧。（方法？）案4.1.4.2.3

说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。评估风险，预防控制程序和改进方案诚信最基本，道德规范作为文化手册部分4.1.4.3

道德行为4.1.4.3.1

如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。4.1.4.3.2

如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。培训、实例讲演等沟通形式，签诚信反腐承诺，设有关测量指标监督、考核4.1.4.4

公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展、环境保护社会贡献，赢得口碑4.2

战略90分◆

4.2.1

总则40分◆

4.2.2

战略制定4.2.2.1

提要4.2.2.2

战略制定过程4.2.2.3

战略和战略目标◆

4.2.3

战略部署50分4.2.3.1

提要4.2.3.2

公共责任4.2.3.3

道德行为战

略•

管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。计划职能是企业管理的首要职能。•

组织战略本质：竞争形势的一种定位；商业模式的一种创新；高层领导的一种价值观念；企业管理的一种创新；企业种的一种行动计划。战略层次与常见职能战略规划应该做什么业务和怎样去常见战略规划类别发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）•产品和技术战略规划•企业规模发展规划•技术改造发展规划•市场营销战略规划•人力资源战略规划•财务战略规划总体战略业务战略职能战略怎样在特定产品/市场上实现可持续•节能减排可持续发展规划•信息化战略规划•企业文化发展规划•…

…竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）4.2

战略

90分4.2.1

总则本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况

。收集内外部环境数据、信息，运用预测、估计、选4.2.2

战略制定

40分择和设想等方法分析和预见未来4.2.2.1

提要组织如何制定战略和战略目标。主要步骤计划、职责分工时间安排，高层领导主持，部门参与，4.2.2.2

战略制定过程建立战略管理员或委托咨询公司4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。4.2

战略4.2.2.2.2

如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：新需求变化带来机会挑战例：PSST（政治、经济、社会文化、技术）宏观分析，五力模型产业环境分析、SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析以及KSF（关键成功因素）分析等u

顾客和市场的需求、期望以及机会；u

竞争环境及竞争能力；核心技术u

影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；机制变化应变能力u

资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；u

经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；新政策，如土地使用u

国内外经济形势的变化；u

组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织如：金融危机的优势和劣势等；u

可持续发展的要求和相关因素；对生存环境要求u

战略的执行能力。提高，人口结构老龄化影响资源保障4.2

战略与使命愿景价值观相一致，考虑长短期体现逐年的目标值4.2.2.3

战略和战略目标4.2.2.3.1

说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.3.2

战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。如股东的投资收益、特别是竞争对手和顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等标杆的绩效目标战略目标中内容包括•

获利性（净利润）•

效率（成本）•

成长性（总资产、销售额的增长）•

资源使用效率（所有者权益回报率或投资回报率）•

供方关系（战略合作伙伴数量、合同履约率）•

对股东的贡献（每股收益）•

对员工的贡献（员工的福利、工资）•

对社会的贡献（税收、提供需要的产品和服务、就业机会）•

对顾客的贡献（顾客满意度、顾客忠诚度）•

新领域（出口额）•

市场领先（市场占有率）•

技术领先（新产品产值率）•

安全环保（千人负伤率、偱环经济）•

管理成熟度（卓越率、创新能力指数）等某企业战略目标时间表4.2

战略4.2.3

战略部署（50分）4.2.3.1

提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。就是对战略目标进行分解，分层：公司层、业务层、执行层4.2.3.2

实施计划的制定与部署4.2.3.2.1

如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2

说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3

如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4

说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。资源：财务、实物技术、信息、知识、品牌、人力资源如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方战略规划的制定过程划的制定程就是将略目和略方案化具体行划及其的

程

，

也

是目

行分解、确定具体的略

施

策

划

的

程

。

下示了某公司市划制定的程及其案例解。市略目市

略方案行关效指•2006年完成并，2007年完成文化整合，具体的步•并R公司•R公司市占有率：2007年8%；2008年12%市占有率2006：20%2007：30%2008：38%•施新广告方案行人、度以及督人等•到2008年，广告客忠度和市占有率•配合奥运的新广告方案增分达3%和4%策划的划、人、筹划划制定程示意基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测4.2

战略4.2.3.3

绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。•

通过各种渠道收集和预测；•

预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品生命周期短l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足l

品牌知名度高O（机会）T（挑战）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程机会战略选择评估矩阵扭转型战略防御型战略增长型战略III内部劣势内部优势III

IV多元化战略挑战公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。企业的常见改进空间战略制定的科学性、逻辑性不足，如：战略因素从何而来？战略方案与SWOT分析的关系？战略制定战略部署战略策划与实施两张皮，未形成战略监控、调整的管理机制公司的人力资源规划针对性不够强，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、配置、储备等方面缺乏具体的策划战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划竞争对手的绩效预测没有做，标杆概念不清楚4.3

顾客与市场90分◆

4.3.1

总则40分◆

4.3.2

顾客和市场的了解4.3.2.1

提要4.3.2.2

顾客和市场的细分4.3.2.3

顾客需求和期望的了解◆

4.3.3

顾客关系与顾客满意50分4.3.3.1

提要4.3.3.2

顾客关系的建立4.3.3.3

顾客满意的测量4.3

顾客与市场

90分市场=顾客+购买力+购买欲望，4.3.1

总则本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。按不同年龄、性别；南方、北方、城市、农村等。目4.3.2

顾客和市场的了解

(40分)前顾客和潜在顾客；内部、外部，普通、重点、关键4.3.2.1

提要组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场

。4.3.2.2

顾客和市场的细分按地理人口心理行为，用途、集中分散4.3.2.2.1

如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2

在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。市场调查：定量调查、定性调查、媒体、广告、访问、电话邮寄等。顾客群分类及交易特点（供参考）分角度客群分客及交易特点本地品、服熟悉，运低，关系密切，易于系国内（达地区）（展中国家）商运成本高、周期，最好分区建立配送中心就近供要求高，交周期，政策境不熟，大多通中商要求中等，交周期，政策境不熟，可事按地区国外有金力，品种、价格及扣率十分关心，可列入合作象定，品牌、量、售后服有高要求，付款有滞后按渠道按模直客非直客大型品牌、量、售后服有高要求，关注性价比模大，在行中

影

响

大

，

量和价格敏感，有期

合

作

意愿中小型零散型模适中、灵活、，

以

定

合

作数量多，需随机性大，地域分布广，直接售困对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求品牌、量、售后服有高要求，关注性价比高端中端按层次低端关注价格和性价比定采，有展合作的基受市价格影响大，替采定交易交易按关系按顾客所在行业…

…

潜在展新市、新客或争手客，要化大力气开4.3

顾客与市场相对重要性或优先次序。对经销商和终端顾客调查问卷。4.3.2.3

顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1

如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。4.3.2.3.2

如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。流失分析，建顾客档案4.3.2.3.3

如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。4.3

顾客与市场4.3.3

顾客关系与顾客满意

50分4.3.3.1

提要组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。针对不同顾客群建立差异化顾客关系，建立合作或战略联盟关系。4.3.3.2

顾客关系的建立4.3.3.2.1

如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。顾客咨询、交易、投诉渠道4.3.3.2.2

如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。4.3.3.2.3

如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。4.3.3.2.4

如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。满足把您想到的告诉我们，让我们给您想不到的…

…有魅力的质量质量特性充分不充分一元的质量当然的质量不满足KANO(狩野)模型新进展：魅力质量的生命周期满足感满足质量改进质量创新魅力的充充足不充足足状态不关心一元的当然的质量不满质量控制a.

建立“顾客关系管理办法”1.顾客分类评价办法：按订货量、产品成长性，顾客在其行业中地位、顾客诚信度等赋以不同权重，评分确定。2.一般分：战略顾客，重要顾客，一般顾客，潜在顾客。3.对不同类顾客都应建立档案，服务好。但在资源安排，领导关注，价格及付款方式，技术服务，培训支持等方面对不同类顾客可以有区别。4.3

顾客与市场质量特性、价格、可靠性、交付期、顾客服务或技术支持等。考虑不同顾客群，如经销商和终端顾客。4.3.3.3

顾客满意的测量4.3.3.3.1

如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。4.3.3.3.2

如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。4.3.3.3.3

如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.3.4

如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉关于顾客投诉和处理建议参照GB/T19012—2008《质量管理

顾客满意

组织处理投诉指南》35%--在不同场合表示不满意60%--客户不表达，放在心上4.3顾客与市场顾客忠诚度分享企业生命（白头偕老）正式战略伙伴（结婚）顾客保留（恋爱/同居）确定伙伴关系（订婚）一次性买卖（偶遇/一夜情）顾客终身价值企业的常见改进空间未细分顾客群和市场，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接不足顾客与市场了解对潜在顾客需求、期望、偏好的调查不够在收集、整合顾客投诉处理，利用满意度、忠诚度调查，促进改进方面不足，难以体现“顾客驱动的卓越”顾客关系与顾客满意顾客满意度调查方法科学性不足，缺乏对比没有体现方法的学习和整合，以及与领导方向、战略的一致性评价思路:4.1.2.11.

法规要求：…2.

政策环境：………与条款相关的“关键因素”标准对该条款的要求切入/引导4.1.2.1…对照•

优势知识、经申报材料对该条款的描述•

改进机会

验等4.1.2.1…

…＋评分指南4.1.2.1a)公司识别了在环境保护、能源资源消耗、安全生产、产品安全等方面的风险因素，明确了相关法规、政策、标准等要求，建立了控制过程和方法。例如：识别了三废、噪声和能耗水耗等重要因素，明确了相关标准和政策要求，建立了相关控制过程和方法。从而有助于应对在水资源、环保等方面的可持续发展挑战。+-4.1.2.1a)申报材料侧重于描述在公共责任方面的控制方法，未能系统地显示其在各方面的持续改进目标和举措。如：环境保护仅是“达到或超过国家/地方相应的标准”，能耗资源消耗仅是“确保超过国家要求”，产品安全仅是“优于RoHS、WEEE”标准，均未制定明确的持续改进指标和采取具体的改进举措。这可能会影响公司应对水资源、环保等方面的可持续发展挑战，不利于公司竞争力的提升。虽然公司明确了公众对钢中有害物质、能源资源和环保等方面的隐忧并采取了-4.1.2.1b)应对措施，但未说明识别、倾听、预见的方法和途径，这样，难以确保公司能够全面、准确地预见公众的隐忧。战略层次与常见职能战略规划应该做什么业务和怎样去常见战略规划类别发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）•产品和技术战略规划•企业规模发展规划•技术改造发展规划•市场营销战略规划•人力资源战略规划•财务战略规划总体战略业务战略职能战略怎样在特定产品/市场上实现可持续•节能减排可持续发展规划•信息化战略规划•企业文化发展规划•…

…竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）一、总体战略又称公司战略，描述组织总的发展方向，决定组织选择哪些经营业务，进入哪些领域，是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高纲领。常见有以下几种：1、稳定弄战略：适用于组织绩效和环境相对稳定时。弊端：企业只求稳定发展，管理层墨守成规，长远发展非常不利。2、增长型战略（发展型战略、扩张型战略）是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。增长型战略主要形式：集中型发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略和国际化战略等。增长型战略可以通过投资新建、企业购并或战略联盟等方式

实现。3、收缩型战略：剥离战略、重组战略等。4、组合型战略：几种战略的组合。增长型战略（1）集中型发展战略—指集中企业资源，以快地过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。如可口可乐、沃尔玛。（2）一体化发展战略—指在前向和后向两个可能的方向上，扩展企业经营范围的一种发展战略。包括前向一体化战略和后向一体化战略两种形式。其中，前向一体化战略就是企业对自己所生产产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。后向一体化战略则是指企业生产所需的原材料和零部件等，同外部供应改为自己生产，（3）多元化发展战略--分为关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略a.关联多元化发展战略—

指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，实现企业规模扩张的战略。b.无关联多元化发展战略—指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。（4）国际化战略：有五种进入市场途径：出口、契约交易、电子商务、战略联盟和对外直接投资。收缩型战略目的与发展型战略相反。主要有三种基本形式：抽资转向战略、调整性战略和放弃战略。（1）抽资转向战略--指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。目的就是消减费用支出，改善总的现金流量。（2）调整性战略—为扭转不良财务状况，使企业渡过危机而采取的收缩生产经营规模的战略。如裁减员工、调整管理人员等。（3）放弃战略—出售企业的某个业务部门，或可能是子公司或一个事业部或一条生产线。业务战略是组织总体战略指导下的某个经营单元的战略，通常发生在某一个部门或产品类弄上，重点强调为了提高组织的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场中与竞争对手展开的有效竞争。业务战略分为竞争性战略与合作性战略两类。（1）竞争性战略：为了获得优势与竞争对手展开的有效竞争。（2）合作性战略：与一个或多个竞争对手合作，相对其他竞争对手取得竞争优势。成本领先战略：产业中的低成本生产商，其理论基石是规模效益，要求产品或服务心须具有较高的市场占有率。差异化战略：在目标市场上追求技术领先或性能独特，在产业中与众不同，具有较强的研究与开发能力、强大的市场营销能力、能提供优质的服务。风险：弊端：由于增加研发费用、采购高档原材料或做大量广告等，存在一定风险性。集中化战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势战略。最具竞争力的汽车零部件产业集团人才强企战略

构筑能够满足现实需要、适应未来发展的集中采购战略以满足生产要求为导向，以集中采购为手段实施供应链管理国际化人才梯队，提高低成本战略

员工的整体素质生产精细化战略加强全面预算管理，不断调整和优化指标体重点建设柔性生产系统，继续推进5s管装备提升战略理，导入精益生

深化技改的项产模式目化管理，引进市场多元化战略系，优化生产和工艺流程，持续稳固重卡、工程机械市场占有率，降低成本产品创新战略国际先进的生产系统和技术装备，实实现×产品国５标准的现设备、技术和生产体

升级换代；引进新的大幅提升大客车市

场占有率扩大出口，

坚持市场多元化道路系的持续升级技术平台，研发国５标准SWOT分析W

弱势S

优势O

机会T

威胁O

外部机遇Ⅱ扭转型战略Ⅰ增长型战略面临外部机会，存在内部劣势。要消除内部劣势，最大限度利用外部机会明显内部优势和外部机会通过成本控制，发挥市场优势SW内部优势内部劣势Ⅲ防御型战略Ⅳ多元化战略内部存在劣势，外部威胁强大。先避开威胁，全力消除内部劣势内部优势，面临外部威胁。充分发挥自身优势，通过多种经营分散风险。T

外部挑战成为行业低成本领先者----低成本战略；保持和创新产品和服务特色---差异化战略；把市场某一部分看作是自已目标市场，为顾客提供集中或专项的供应和服务----专注化战略表一如何进行战略分析□

PEST宏观环境分析政治法律环境法律政府法规社会环境经济环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护经济增长、货币与财税政策、利率、汇率、消费、投资、就业等企

业技术环境技术变革速度、产品生命周期、新技术应用前景表2如何进行战略分析□

五力模型产业环境分析新入者新进入者的威胁客户的议价能力产业内竞争者的竞争强度客户供应商供应商的议价能力替代品的威胁替代表3如何进行战略分析□

内部环境分析内部后勤生产作业外部后勤市场和销售关键优势和劣势服务人力资源管理基础设施管理核心竞争力其他辅助活动（技术开发、采购）能

力价值链分析资源有形资源无形资源组织控制的资源、过程、技能或知识•

内部环境分析的核心是对企业能力的分析

。价值链分析法（表3图）.•

1、基本活动：包括五种基本类别：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务。（1）内部后勤--指与接货、存储和发放有关的各种活动，

如：原材搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。（2）生产作业—指将生产要素投入转换为最终产品的各种活动。如：机械加工、组装、包装、设备维护、质量检测和各种设施管理等。（3）外部后勤—指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。如：产成品库存管理、发货车辆调度、订单处理等。（4）市场销售—指为顾客提供购买本企业的途径或方式并引导他们进行购买的各种活动。如：中间商选择、定价、广告、促销、销售人员分派等。（5）服务—指与提高或保持产品价值有关的各种活动。如：安装、修理、培训、零配件供应以及产品调试等。（不管哪一类性质的企业，每一种基本活动都可能给企业带来竞争优势。如：商业流通企业，进货和发货的后勤管理最为重要，如果做不好这两个环节，企业将失去应有的竞争力。

）2、辅助活动：是为基本活动实现提供支持的各种活动，包括四大类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。如何进行战略分析□

SWOT分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）基本步骤:a）企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）b）企业内部能力分析，列出目前企业优势（S）和劣势（W）c）绘制SWOT矩阵，一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。d）进行组合分析：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。组合分析内部能力（优势(S)、劣势(W）SO战略（优势-机会）组合WO战略(劣势-机会)组合外部环境利用外部机会克服内部劣势依靠内部优势利用外部机会ST战略（优势-威胁）组合WT战略（劣势-威胁）组合机会（O）威胁（T）依靠内部优势回避外部威胁减少内部劣势回避外部威胁1、应尽可能避免WT组合，一旦处于这样位置，制定战略要设法降低环境不利因素以企业的冲击，使损失减到最小。如：及时采取缩减生产规模、