职业经理人成长之路

现在的您…………第一页，共111页。我的----品牌之路第二页，共111页。我的----受训之路第三页，共111页。目录第四页，共111页。第五页，共111页。一，销售与管理第六页，共111页。一，销售与管理第七页，共111页。一，销售与管理汽车与普通商品销售的4个不同点：第八页，共111页。一，销售与管理销售顾问必须掌握的三方面知识第九页，共111页。一，销售与管理（配对实操）第十页，共111页。一，销售与管理第十一页，共111页。一，销售与管理第十二页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第十三页，共111页。第十四页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行什么是KPI？关键衡量指标(KeyPerformanceIndicator)

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。第十五页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行第十六页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行第十七页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生第十八页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行第十九页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。第二十页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行第二十一页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行公司战略目标是长期性、指导性的、概括性的！因此，关键绩效指标是驱动公司战略目标实现的动力系统，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现第二十二页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行第二十三页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行优点第二十四页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行不足之处第二十五页，共111页。二，KPI的制（设）定与执行各部门的KPI？第二十六页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第二十七页，共111页。第二十八页，共111页。三，数据分析不懂数据分析（不会看数据）的主管不是一个合格的主管！不懂数据分析（不会看数据）的主管不是一个合格的主管！第二十九页，共111页。三，数据分析在组织中，数据分析的意义：通过相关数字的统计、汇总、分析可以看到组织运行的实质（内在）及整个过程，及不断修正组织的发展方向！第三十页，共111页。三，数据分析什么是数据分析？（举例：啤酒与尿裤）第三十一页，共111页。三，数据分析第三十二页，共111页。三，数据分析第三十三页，共111页。三，数据分析第三十四页，共111页。三，数据分析第三十五页，共111页。三，数据分析如试乘试驾率低，则可能的原因是？如何解决？如留档率低，则可能的原因是？如何解决？成交率低？邀约率低？按揭率低？客单价低？工时费低？备件满足率低？等等…………如何解决？？！！第三十六页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第三十七页，共111页。第三十八页，共111页。四，PDCA循环管理法第三十九页，共111页。四，PDCA循环管理法第四十页，共111页。四，PDCA循环管理法PDCA对团队带来的5大帮助：第四十一页，共111页。四，PDCA循环管理法PDCA的三个特点：第四十二页，共111页。四，PDCA循环管理法PDCA循环，不单是理解为一种管理手段，一种管理行为，更应形成一种深入骨髓的管理思维习惯！PDCA循环，不单是理解为一种管理手段，一种管理行为，更应形成一种深入骨髓的管理思维习惯！第四十三页，共111页。四，PDCA循环管理法第四十四页，共111页。四，PDCA循环管理法1，P(plan)计划：分析原因，确定计划、目标；P(plan)计划：分析原因，确定计划、目标第四十五页，共111页。四，PDCA循环管理法D(Do)执行：制定执行措施并严格执行第四十六页，共111页。四，PDCA循环管理法C(check)检查：制定考核措施并进行相应检查及考核第四十七页，共111页。四，PDCA循环管理法A(act)修正：对结果进行总结并对标分析，正确的、成功的形成标准化，否则进行修正并进入下一个循环A(act)修正：对结果进行总结并对标分析，正确的、成功的形成标准化，否则进行修正并进入下一个循环第四十八页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第四十九页，共111页。第五十页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定什么是政策？什么是制度？政策与制度有何分别？第五十一页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定相对来说，政策是宏观性的，而制度是微观性的，政策更多的是方向性，而制度更多体现的是规则。第五十二页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定简单来说，制度就是针对管理的需要对组织制定的管理工具，目的是为确保组织用最正确的、最高效的方式开展工作，以最快达成组织目标。第五十三页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定制度管理的5大功能：第五十四页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定制度所具有的三个特点：第五十五页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定制度的制定要点：第五十六页，共111页。五，政策、制度与流程的制（设）定制度制定的六个基本要求：第五十七页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第五十八页，共111页。第五十九页，共111页。六，5S管理

整理整顿清扫清洁素养第六十页，共111页。六，5S管理■何为5S5S就是1）整理（SEIRI）2）整顿（SEITON）3）清扫（SEISO）4）清洁（SEIKETSU）5）素养（SHITSUKE）共五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S。第六十一页，共111页。六，5S管理5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：第六十二页，共111页。六，5S管理☆整理：

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。

第六十三页，共111页。六，5S管理☆整理目的：●腾出空间，空间活用●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所工作过程中经常有一些残余、残旧及过期的物料等滞留在现场，既占据了地方又阻碍工作。

第六十四页，共111页。六，5S管理（要有决心，不必要的物品应断然地加以处置）六个注意点：第六十五页，共111页。六，5S管理☆整顿：

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标识。目的：●工作场所一目了然●整整齐齐的工作环境●消除找寻物品的时间

●消除过多的积压物品注意点：这是提高效率的基础。

第六十六页，共111页。六，5S管理☆整顿实施要领：第六十七页，共111页。六，5S管理整顿的"3要素"：场所、方法、标识

1）放置场所·物品的放置场所原则上要100%设定

·物品的保管要定点、定容、定量

·工作场所只能放真正需要的物品

2）放置方法·易取

·不超出所规定的范围

·在放置方法上多下工夫

3）标识方法·放置场所和物品原则上一对一表示

·现物的表示和放置场所的表示

·某些表示方法全公司要统一

·在表示方法上多下工夫

第六十八页，共111页。六，5S管理整顿的“3定”原则：1）定点：放在哪里合适2）定容：用什么容器、颜色3）定量：规定合适的数量第六十九页，共111页。六，5S管理☆清扫:

将工作场所清扫干净

保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮●稳定品质●减少作业伤害

第七十页，共111页。六，5S管理注意点：责任化、制度化。实施要领：

1）建立清扫责任区(室内、外)

2）执行例行扫除，清理脏污

3）调查污染源,予以杜绝或隔离

4）建立清扫基准,作为规范第七十一页，共111页。六，5S管理☆清洁：

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：●维持上面3S的成果

第七十二页，共111页。六，5S管理注意点：制度化，定期检查。实施要领：

1）落实前面3S工作

2）制订考评方法

3）制订奖惩制度，加强执行

4）高阶主管经常带头巡查，以表重视第七十三页，共111页。六，5S管理☆素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：●培养具有好习惯、遵守规则的员工●提高员工文明礼貌水准●营造团体精神

第七十四页，共111页。六，5S管理注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。实施要领：

1）制订服装、仪容、识别证标准

2）制订共同遵守的有关规则、规定

3）制订礼仪守则

4）教育训练（新进人员强化5S教育、实践）

5）推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）第七十五页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第七十六页，共111页。第七十七页，共111页。七，SWOT分析法第七十八页，共111页。七，SWOT分析法

劣势（Weakness）

优势

（Strength）威胁（Threats）机会

（Opportunity）

优势

（Strength）劣势（Weakness）机会

（Opportunity）威胁（Threats）第七十九页，共111页。七，SWOT分析法竞争优势（S）

是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。第八十页，共111页。七，SWOT分析法竞争劣势（W）

是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。第八十一页，共111页。七，SWOT分析法公司面临的潜在机会(O)行业市场的重大利好，如需求持续增加，或竞争对手因其自身原因导致的竞争力下降等的外部因素。第八十二页，共111页。七，SWOT分析法危及公司的外部威胁(T)在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。第八十三页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第八十四页，共111页。第八十五页，共111页。八，鱼骨图分析法

鱼骨图分析法又名因果图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。第八十六页，共111页。八，鱼骨图分析法鱼骨图的三种类型第八十七页，共111页。八，鱼骨图分析法第八十八页，共111页。八，鱼骨图分析法要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行绘图过程第八十九页，共111页。八，鱼骨图分析法使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)讨论问题原因；(4)问题分组，在鱼骨上标出；(5)总结正确的原因；(6)针对问题的答案再问为什么；(7)至少深入五个层次（连续问五个问题）。第九十页，共111页。八，鱼骨图分析法骨图案例分析与实操第九十一页，共111页。

感谢聆听你学，或者不学，培训就在这里，不紧不慢！你听，或者不听，知识就在那里，不多不少！你爱或不爱，我就在这里，不喜不悲！第九十二页，共111页。第九十三页，共111页。九，执行力打造为什么问题反复提醒，但仍然反复发生？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素，许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！第九十四页，共111页。九，执行力打造什么是“执行力”？为何执行难？第九十五页，共111页。九，执行力打造执行：实现既定目标的具体过程；执行力：完成执行、实现构想的能力和手段。

执行力是一门学问，是一套系统化的流程，就是在日常工作中将目标、方案、部署、规划变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力的结合与表现，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。第九十六页，共111页。九，执行力打造注971.直接领导的态度、倾向；2.领导层的监管力度，公司整体的执行氛围；4.上级是否为员工创造了必要条件和相应的充分条件，是否及时帮助员工解决问题；5.未制定有效的激励机制，奖惩不分明，管理制度不健全或不合理及管理者的自身素质；6.公司制度、工作流程对个人的要求；7.不理解执行项目目的；9.基层员工的惰性和

习惯；10.明确的流程及相应的KPI考核。3.领导层处事不公，不能赏罚分明；8.看不到执行项目好处；影响执行力的10大要素为何执行难-原因分析第九十七页，共111页。九，执行力打造98影响基层执行力的3个“不”不知道不能做到类别三类别二类别一不愿执行第九十八页，共111页。九，执行力打造99不能有效执行的原因分析99人员配备不足、缺乏投入领导层未领会标准、缺乏方法；缺少方法缺少理念缺少监督缺少投入原因分析基层没有执行、缺乏监督第九十九页，共111页。九，执行力打造100TextTextTextTextText2.通过培训提

升执行能力3.通过薪资三维公平

提升执行积极性。1.通过沟通岗位职责

明确执行要点.5.通过有效监督及纠偏提升执行有效性.4.通过职业规划提

升执行主动性.提升基层执行力的5个法则第一百页，共111页。九，执行力打造1.通过沟通岗位职责明确执行要点3.接车制单9.跟踪回访2.预约7.内部交车

4.车辆维修8.交车结账1.客户招揽6.洗车5.完工检查

（例）标准服务流程第一百零一页，共111页。九，执行力打造2.通过培训提升执行能力第一百零二页，共111页。九，执行力打造103自我公平内部公平外部公平3.通过薪资三维公平提升执行积极性第一百零三页，共111页。九，执行力打造104首席顾问资深顾问顾问助理入门级在服务的一个或几个领域的资深专家，能够向普通服务人员提供多方面的指导，需具备3-4年以上的服务接待经验（参照值）

公认的专家，能够全面的针对所有服务接待人员的能力和技能方面提供专业指导，需具备6-7年以上的业务接待经验。掌握服务的基本技能和能力水平，能够独立开展销售工作，需要具备1年以上的汽车接待经验（参照值）对服务