某地产集团设计管控思路

某地产集团设计管控思路第1页/共34页集团地产设计管理与业务交流第2页/共34页一、设计管理的范畴与定义1.1设计管理的范畴：设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向项目初判的跟踪,到项目决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。

房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。

第3页/共34页1.2设计管理的定义：契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单位（设计院）中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制一、设计管理的范畴与定义第4页/共34页设计管理不仅仅是管“设计院”！1.2.1设计管理中的任务管理好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。1.2.2设计管理中的资源管理在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原则：a.擅长原则b.成本和风险原则c.磨合原则d.技术优先原则1.2.3设计管理中的进度管理设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。一、设计管理的范畴与定义第5页/共34页房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和设计要求。我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作。一、设计管理的范畴与定义第6页/共34页一、设计管理的范畴与定义设计公司、设计院地产公司设计部门房地产开发各个阶段两者工作的区别接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作设计管理方面的区别作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡1.4设计公司和地产公司设计部门的区别第7页/共34页职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责2.1职能型管控二、企业现阶段宜采取的设计管理模式第8页/共34页2.2矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式第9页/共34页建议：在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后1－2年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式第10页/共34页三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力。3.1建立规范化管理体系的意义第11页/共34页负责设计产品研发，产品线的细分研究，项目投资拓展的规划技术可行性分析；进行项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选型定板；配合成本管理中心建立设计成本基准体系，建立从研发开始的成本控制理念与系统，提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)3.2.1设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第12页/共34页3.2.2其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标；随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标；负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容前期开发部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第13页/共34页设计产品研发新项目规划分析概念设计方案设计扩初设计施工图设计投资

开发营销成本工程物业主线流程协作部门主责部门规划设计部3.2.2组织与架构优化三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第14页/共34页设计总监（兼）部门经理部门副经理专业组项目组（建筑师）项目组2项目组1项目组N产品研发组1结构组设备组景观设计组室内组材料组产品研发组2档案、部门秘书项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”专业组主管负责制技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化第15页/共34页三.2体系建立的组成要素与核心内容第16页/共34页3.3设计流程的细分三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第17页/共34页一级流程:

项目投资决策论证管理阶段流程(土地拓展）项目设计管理阶段流程项目工程管理阶段流程项目销售管理阶段流程项目入伙管理阶段流程

项目后评估管理流程二级流程:

设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程3.3.1设计流程框架－1三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第18页/共34页设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则设计变更管理细则业务三级流程：流程图表化－－模板化－－程序化三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.3.1设计流程框架－2第19页/共34页

设计工作在论证、定位策划、设计实施和施工阶段，按不同的设计内容、对象和参与部门及深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。

为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型景观设计和装修设计工作前置，使设计周期缩短30%以上。三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第20页/共34页3.4.1设计管理关键点的控制设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患!三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第21页/共34页3.4.2设计过程各横向关系的控制三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第22页/共34页成本的全过程参与从房地产开发价值链（VAC）模型可以看出，成本管理基本贯穿了项目开发的整个过程。成本管理部门的提前介入不仅可以对项目尽快熟悉，还有利于整个项目成本的控制，特别是随着行业竞争程度的加剧，在利润率差不多的情况下，这点尤为重要。加强设计阶段成本管理的方法：1)项目拓展阶段（土地获取前）：成本管理部门在拓展阶段根据成本数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行项目成本估算工作；2)项目定位阶段（土地获取后）：成本管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计部门提供的概念设计方案，相关规划指标和产品建造标准等进行项目成本测算工作；3)方案阶段：成本管理部门根据方案设计成果进行项目成本匡算工作；4)扩初阶段：成本管理部门在扩初阶段编制建安成本概算，同时组织相关部门编制项目正式的目标成本（包括工程部门编制工程管理费、监理费测算，拓展及报批报建部门编制土地费用和报批报建费用测算，营销部门编制营销费用测算，财务部门编制管理及财务费用测算等，具体可根据成本科目表进行细分），最终形成项目正式目标成本，并报公司领导审批。项目正式目标成本经审批后，分解到各个部门（或者相关岗位）等；通过责任成本来进行追溯。通过项目正式的目标成本指导项目进行施工图的限额设计，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

项目正式目标成本一经确定，不允许随便修改；在工程实施过程中，每月通过项目动态成本来进行管理；如遇项目定位改变，原材料价格上涨等特殊情况可经领导审批后进行修正通过。3.4.3设计过程中，成本管理的全过程参与三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第23页/共34页3.5计划管理设计周期基准目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开

发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第24页/共34页地产项目设计周期参考基准值简图三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第25页/共34页三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标（拟定）第26页/共34页设计管理效率提升的关键点：三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第27页/共34页公司一级计划部门月度计划部门二级计划项目组周计划3.6项目总体计划下设计计划的分级控制三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第28页/共34页缩短计划督查期，在重要节点提前核对督促;通过项目组周例会检查周工作计划，部门例会检查月计划－－检查与调整;跨部门项目协调会协调解决项目计划实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级计划和一级计划;项目特点和当地报批流程、内容、标准是影响设计计划的主要因素和积累。

公司客观制订一级计划；设计部制定项目设计计划；部门经理与各项目设计经理分解计划；各项目设计经理与组员再分解计划－－组员工作量确定、讨论工作量的缺失3.6.1各级计划的制定方式－－公司运营部门负责组织3.6.2监控办法三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第29页/共34页设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价设计部门月份绩效计划/考核评价各人月度计划考核评价项目紧张时，周计划考核评价设计巡检制度－－检察表设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价表设计部月绩效考核评价表员工月绩效考评表3.6.3考核制度与风险防范－－制定考核梯度三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系第30页/共34页合理薪酬体系人才梯队建设员工素质审核与培养提升计划团队激情与凝聚力四、专业团队