浅析施工阶段成本控制

浅析施工阶段成本控制做好工程量的编制与审核，把好结算关企业经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算有很大关系。在工程结算阶段，结算是否编制的完整、正确非常重要，否则工程项目即使做得再好，如果出现漏算和少算的现象，那都等于是白算。若是在结算阶段结算做的不完整不正确，在施工过程中对成本控制所采取的措施，一切的努力都是白费力气。因此最后的汇总工作也是尤为重要的。做好其它成本控制工作例如加强施工质量管理、减少返工损失、避免重大安全事故发生、节约水资源电源、采用新材料、新技术等等。国内外施工阶段成本控制的现状及存在的问题国际成本管理的情况世纪年代以末以来，各国的工程成本管理机构先后开始了对于工程成本管理新模式和新方法的探索。美国国防部等政府部门从年开始探索“造价与工期控制系统的规范”后经反复修订而成为现在最新的项目挣值管理的技术方法。这一时期，英国提出了“全寿命周期成本管理”的工程项目投资评估与造价管理的理论与方法。随后，以美国工程成本管理学界为代表，推出了“全面造价管理”涉及工程项目战略资产管理，工程项目造价管理的概念和理论，包括全过程，全要素，全风险，全团队的造价管理。美国造价工程师协会为推动全面造价管理理论与方法的发展，于年更名为“国际成本管理促进协会”自此，国际上工程成本管理的研究与实践进入一个全新阶段，呈现出综合集成化的趋势。美国的工程成本管理模式美国的建设工程项目分为公共工程项目与私人工程项目，前者政府投资部门直接管理，收到相关法律和规定的限制，以保证正确的财务核算和对政府的公共资金支出的监督，除军事设施等特殊项目之外，必须按照一定的程序，采用竞争性公开采购方式；后者政府不予直接干预，但对工程的技术标准，安全，社会环境影响和社会效益等则通过法律，法规，技术准则和标准等加以引导或限制。美国现行的工程成本两部分构成，一是业主经营所需费用，称之为软费用，主要包括设备购置及储备资金，土地征购及动迁补偿，财务费用，税金及其他各种前期费用；二是业主委托设计咨询公司或者总承包公司编制的建安工程成本，一般称之为硬费用，主要包括施工所需的工，料，机消耗使用费，现场业主代表及施工管理人员工资，办公和其他杂项费用，承包商现场的生活及生产设施费用，各种保险，税金，不可预见费等。此外承包商的利润一般占建安工程成本的％ %,业主通过委托咨询公司实现对工程施工阶段成本的全过程管理。美国的工程成本管理具有以下特点：重视工作分解结构和会计编码追求全寿命周期的成本最小广泛应用价值工程强调成本管理的系统性严格控制成本变更与工程结算等英国的工程成本管理模式英国同其他西方国家一样，依据建设项目的投资不同，政府投资工程和私人投资工程的工程成本管理方式也不相同。政府投资的工程项目财务部门依据不同类别工程的建设标准和造价标准，并考虑通货膨胀对造价的影响等确定投资额，各部门在核定的建设规模和投资额范围内组织实施，不得突破。对于私人投资的项目政府不进行干预，投资者一般是委托中介组织进行投资估算。英国对现场施工工程成本管理包括编制工程项目计划，对中标标书编制成本分析；现场施工，对合同中所有财务事项进行严格审核。向设计组提出月报，工程成本变更和报价，以保证有效的贯彻合同，并使合同细节在建筑施工中实现；竣工及反馈阶段，编制最后结算账目，最终成本分析，并处理有关合同索赔的结算事项，完成合同，结算最终账目，从工程得到信息反馈以利于以后的设计。日本的工程成本管理模式日本的工程积算制度是一套独特的量价分离的工程成本计价模式，类似我国的定额取费模式。所谓“积算”是为了对工程成本进行事先预测而计算工程各部分的费用，最后将结果进行汇总，类似于我国的工程概预算。政府公共工程和私人工程同时采用建筑积算亚就回编制的《建筑数量积算基准》积算工程量。工程量计算以设计图及设计书为基础，对工程数量进行调查、记录和合计，计量、计算构成建筑物的各部分。从上述国家的工程成本管理模式来看，工程成本管理均处于有序的市场运行环境，实行了系统化、规范化、标准化的管理，而在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向，在行业的管理归属上，民间行业协会组织发挥着巨大的作用。同时，政府的宏观调控、详细的成本估算、严格准确的成本编码系统、全过程动态控制、量价分离的计价模式、发达的成本咨询服务业、完善的成本信息系统、多渠道的信息发布等，基本上代表了工程成本管理的国际惯例。我国施工阶段成本控制的现状及存在的问题我国目前的施工企业大多还是中小型企业，正处在快速发展阶段。很多企业在经营管理上存在很多不规范的地方，在成本控制方面也有很多有待解决的问题：对成本控制认识上存在误区我国有的施工企业对成本控制的认识还不够到位，有的人认为，成本控制是财务人员的事情，与其他人员没有太大关联。然而工程成本控制是对工程施工整个过程的控制，这需要所有的施工人员参与。并且成本控制的各类指标都有着其综合性和群众性，成本控制与项目组织中的所有部门、班组和员工的工作都密切联系，并与每一个员工的切身利益都有关。项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的工作各负其责，只有做到全员参与，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立健全以项目经理为核心的成本控制体系。施工阶段成本控制体系不够兀善我国现在工程项目一般采取的都是项目经理负责制。项目管理的特征之一就是项目经理负责制。在工程项目施工之前，施工企业一般都会成立项目小组，对工程的实施情况则项目小组定期向企业汇报。但是目前的情况是企业只是把权力下放了，却没有明确与权利相对应的责任。有的项目经理根本没有具体安排成本控制，项目小组没有将其提上施工日程。所以要采取项目经理负责制，形成以项目经理为核心的项目成本控制体系。要求项目经理对项目建设全面负责，包括项目建设的质量、成本、进度、安全等各方面，并且要把成本控制放在首位，调动起所有员工的积极性，全局全员进行成本控制。质量与成本对立我们通常认为，确保质量往往会使成本增加，因而便把质量与成本对立起来了。正是因为质量的提高必然是以增加成本为代价的意识，导致了项目经理片面地强调质量，而不进行成本的控制，只为了免于承担质量责任，往往就降低了施工企业的经济效益；反之，若是加强成本控制，则出现有的项目经理很片面地强调成本控制，导致工程质量跟不上，甚至质量未达标准，反而会增加额外成本，还给企业的名誉带来了损失。所以施工企业要正确认识质量与成本，调节好两方面的关系，在确保工程质量的前提下降低施工成本，达到双赢局面。缺乏相应的激励机制当前我国的施工企业大部分在员工的绩效考核方面，特别是成本控制的绩效考核这一方面，很少有明确的规定。没有充分调动起员工的责任感和积极性，使成本控制做得不够全面。所以施工企业不止要明确项目经理的责任与权力，还应该制定相关员工的激励机制。做到奖罚分明，全员参与，促进施工企业成本控制的实施，以提高企业经济效益的最终目标。对施工过程缺少有效管理工程项目中成本主要包括人工成本、材料成本和机械使用成本等等。于施工企业对施工过程缺少有效管理，出现窝工现象和浪费材料等问题，增加了工程项目的成本。人员管理问题在施工过程中，人员是活动的，所以人员管理是非常困难的。在管理过程中会有各种各样的问题。例如：项目各级之间勾通不到位，经常遇到不愿意或者有意后拖的情况；成本管理的责任落实不到位，分工也不到位；项目管理人员与施工人员的工作经验和专业知识等有限，在施工过程中的责任制得不到强化，合同观念意识不强;施工组织做不到位，出现窝工现象；经常出现施工前没做到预算在先，或者边做边算等情况；还有因没完善必要手续工序而收不回工程款等等问题。材料管理问题材料费用是成本控制的重要内容。材料所占成本通常占到整个工程成本的以上，我国建筑企业在材料购买，管理，使用上都有很多问题。购买阶段，很多施工企业还采用传统的分散采购模式；有的采购人员在采购过程中谋取私利，收取回扣，甚至购买不合格的材料，不仅使成本增高，还会影响到工程的质量安全；有的采购人员没有进行详细的市场调查，对建材市场的了解不够，购买了高价建材，使材料购买成本偏高