人才梯队建设管理制度

PAGE4/5人才培养与人才梯队建设管理制度1.目的为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。2.适用范围本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。3.管理职责3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。4.内容4.1管理干部人才梯队等级及相关要求No人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄1总裁副总裁、总经理本科及以上12年及以上45岁（含）以下2副总裁总监总经理、副总经理3总经理副总经理4副总经理部长、经理本科及以上（行业资深专业人才可放宽至专科）10年及以上40岁（含）以下5部长部长助理、副部长；大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专）8年及以上35岁（含）以下6副部长主管7经理副经理、科长8副经理科长9科长副班长、班组长大专及以上3年及以上30岁（含）以下10副科长班组长11主管普通员工12班组长普通员工中专及以上1年及以上25岁（含）以下4.2管理原则4.2.1原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。4.2.2班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名”后备人选。4.2.3关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。4.2.4工作年限要求：各梯队等级人选必须在公司服务满一年以上。4.2.5文化认同要求：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚。4.2.6选拔过程要做到公正、公开、公平。4.3选拔条件4.3.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。4.3.2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。集团公司十二项关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。4.3.3综合素质和潜质：包括性格特征，职业倾向，综合能力等。4.4选拔工具4.4.1基本条件：通过个人简历材料进行分析。4.4.2关键资质：通过调查表、访谈等形式进行分析。4.4.3综合素质和潜质：可借助测评软件进行测评。4.5选拔流程4.5.1成立集团后备管理人才选拔领导小组：办公室设在人力资源部领导小组季度举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。4.5.2选拔程序和方式A.自荐：员工个人可直接填表，详见附1：《后备管理人才推荐表》，向集团人力资源部自荐报名，送至集团人力资源部202办公室。B.推荐：各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表，详见附2：识结构和能力与培养方向（或岗位要求）的差距等。详见附4：《储备干部备案表》4.11.2进行定期评估和不定期考查集团人力资源部负责对后备管理人才进行定期评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：价值观与行为表现、业务技能、管理能力、组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。

集团人力资源部每年对后备管理人才进行考查和面谈。定期评估的同时，集团人力资源部还将对后备管理人才队伍建设和培养情况进行不定期考查。详见附5：《储备干部评估记录表》4.11.3实行动态管理列入人才库的后备管理人才执行动态管理制度。每年年末结合员工队伍变化实际和绩效考核结果，按照选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。4.12具体要求自本