科室精细化管理方案

科室精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化，是现代管理开展的必然方向。它是发源于日本的一种企业管理理念，是建立在常规管理的根底上并进一步深化的管理思想。其理念表现为最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理本钱。随着医改方案的出台并逐渐推行，传统的医院管理理念和方式将受到市场的挑战和冲击。同样，传统的科室管理理念也将会受到影响产生变革，从粗放型管理转向精细化管理的转变是大势所趋。如何开展科室精细化管理，我认为要做到以下几点：一、培养理念精细化是一种理念，一种文化，需要执行者以认真、严谨的态度以及持之以恒精益求精的将事件做到细致。科室要开展精细化管理，首先就要解决如何向员工灌输精细化理念，从根源上培养员工的细致的工作态度，可以采取座谈会形式进展精细化理念讲解，同时制定详细的管理规定，并对执行优秀的员工进展表彰奖励，以此建立良好的科室气氛。加大医疗平安意识培养，是临床科室在精细化管理中有别于其它部门或企业精细化的不同之处。医务工作重中之重就是要保障患者平安和医疗行为的平安。因此，对医务人员医疗平安意识的强化是做好临床平安工作的前提，也是科室精细化开展的前提。科室坚持长期性的平安教育，增加医务人员法律意识，风险意识，科室主任和护士长说明科室工作特点，难点和要求，对住院医师及护士进展长期性的医疗、护理平安提示，开展医疗平安日记录活动，建立完善的科室不良事件处理预案，将可能带来的损失降到最低。二、标准流程标准流程是精细化管理的重点之一，标准化管理是建立在管理标准化根底之上。因此，流程的标准必需要管理的标准才能良好运转施行，科室在施行标准流程之前要完善、制定好各类制度及规定，让标准流程有章可循。建立健全科室医疗和平安管理制度，如制定医疗质量责任制，建立科内二线制、科内医疗质量测评组、夜班医师危重病情汇报制度、重症患者抢救制度。以全局的目光统筹科室的运转，仔细分析并结合科室自身特点对现有流程经行改造或者重建，以契合科室开展。科室总是处在不断开展前行之中，同样，医疗技术及操作规程同样在不断推陈出新，没有一劳永逸的流程，只有适宜科室开展的流程，这需要科室主任及工作人员不断总结经历累积，才能逐步完善，到达对日常医疗工作的过程管理，做到合理用药、合理检查、合理治疗。三、合理运用数据精细化管理以准确的数据为根据，通过对数据分析来研究问题解决问题，找到科室存在的增长空间。科室通过对各种记录以及医院信息科的数据以及财务数据进展统筹分析，主要包括医疗效劳量、医疗效劳效益、收费程度等。医疗效劳量为科室门诊人次、科室出院人次，外科还包括手术人次。医疗效劳效益为病床使用率、病床周转次数、出院者平均住院日等指标。病床使用率过高，那么说明床位紧张；过低，那么说明科室床位没有得到合理的运用，造成浪费。病床周转次数说明了科室病床的使用效率，次数越高说明利用效果越好，科室医务人员工作效率高。出院者平均住院日越长，说明科室业务质量不高，反之，那么说明科室业务质量高。因此，科室主任在月末总结科室工作时，可以按照上述数据，对科室上月工作经行量化的总结，找出缺乏，即时找出问题所在及原因，并在下月工作中提示各住院医师尽量防止再犯。但是，以上的数据的提升过多，也存在风险，病人增多，病床使用率升高，意味着住院医师可能无法顾及所有病人，同时，杀毒灭菌过程缩短，存在平安隐患，住院病人容易产生院感，这些都需要科室主任重视，合理分配资源，找到平衡点。科室收费可以分为门诊和住院患者费用，细化之后可以分为医疗和药品费用，门诊和住院患者人均费用以及每床日收费等指标。从国家消除“以药养医〞的弊端出发，充分表达医院的公益性，科室在收费中要降低药品费用，通过提升科室医疗质量、改善效劳态度，开展新技术、新工程通过提升医疗费用来带动科室收入提升。因此，科室应根据医院的实际情况，选择适宜的数据指标进展综合、动态的比照分析。通过选择适宜的比照方法，找到各指标内在的关系，将复杂的问题变得简单。找出科室经营中的缺乏，采取有力措施，优化资源配置，进步管理和运行效率，是科室良性开展。四、目的管理目的管理强调组织群体共同参与指定详细的可行的目的。科室采用目的管理可以量化,细化科室年度目的到每月甚至每日，将每日所做工作进展量化，使科室管理更加直观有效。借鉴IT中甘特图，将科室的年度方案作为一个工程的总目的，并将目的分散为几个局部，细化到月份，之后分配到每日将各工作包分配到各医务工作人员，产生全员参与的效果。通过每月、每周工作总结，不断修改和完善之后的工作方案以到达年度方案标准。同时，科室主任应建立考核的标准，这些标准用于考核科室人员的工作是否有效，并能对未能完成方案的人员经行处分，使上级、下属及同事理解考核的结果。医