创造雇员发展的人性化环境-才是留住雇员的方法

创造雇员发展的人性化环境才是留住雇员的方法2005-10-24来源：财富时报创造雇员发展的人性化环境才是留住雇员的方法10月1日，四川\o"changhong,长虹"长虹北京新闻发布会，万明坚公开承认了自己的现实身份：长虹集团所属的国虹通讯总裁，从而证实了其离开\o"tcl,TCL"TCL之后，一直以来民间有关万明坚去向问题的猜测。

问题并非如此简单。此次新闻发布会透露的信息显示：当时随着万明坚离职而集体离开的TCL通讯的高层管理\o"tuanduiguanli,团队"团队目前大多加入了长虹高管阵容。虽然此前媒体对万明坚及其团队离开TCL有褒有贬，而且广泛探测他们的去向，同时万明坚面对民间的追问从未作出过正面回应；TCL针对万明坚此次掌舵国虹通讯也未予公开评价，但是，无论对于万明坚本人还是TCL集团，气氛都显得不那么协调。集体\o"job-hopping,跳槽"跳槽屡见不鲜此前，华裔\o"microsoft,微软"微软高级副总裁李开复突然跳槽到微软公司主要\o"compete,竞争"竞争对手google公司，不仅在业界搞得沸沸扬扬，而且还闹上了法庭。而在李开复之前，微软跳到google的高管及技术骨干就超过100人。高级雇员集体跳槽近年来已成为雇主们彻骨刺心的疼痛。特别是突然间的集体离职，直接使所在企业没有任何思想的准备的情况下，使生产经营陷入几乎瘫痪和危机四伏状态。在国内的一些企业中，近几年集体跳槽的事件接连不断地发生。\o"founder,方正"方正助理总裁周险峰带领30名方正PC事业部的\o"F2F,精英"精英集体跳槽加盟\o"hisense,海信"海信，在业界早引起了各种不同的纷争。与周险峰相对应的是\o"huawei,华为"华为的王志骏的跳槽。作为华为的高层，王志骏在华为时可以说要风得风要雨得雨。其突然间的离职并且带着20多名技术高层另起炉灶筹备沪科，不仅涉及到了在职科研成果的\o"zhishichanquan,知识产权"知识产权问题，而且同时引起了法律诉讼，最终导致沪科三名高层入狱而陷入经营瘫痪的局面。集体跳槽并不止上述\o"anli,案例,解决方案"案例。小霸王的段水平离职后创办了步步高电子科技；北京华义动漫网络游戏总经理运营长曲洋，\o"yanfa-gongyi,研发,工艺"研发部总策划李波的离职；跨国\o"shipin,糖类,食品"食品业巨头玛氏食品中国北部区域的总经理去了古井集团，中部区域负责人任职沱牌集团高官；以及此前欧来雅市场部高层集体跳槽到了家宜等，都折射出了众多企业因高级雇员集体跳槽引发的管理危机和经营性危机。一个值得关注的事实是：自从牛根生与郑怀俊闹崩、\o"yili,伊利"伊利高管集体跳槽\o"mengniu,蒙牛"蒙牛后，业界的集体跳槽问题日益突出，而且从现实的局面分析，也有愈加频繁和越演越烈之势。另一个值得关注的现象是：雇员集体跳槽离职的企业大多是行业中颇具影响力甚至是行业中引领潮流，呼风唤雨的公司；而离职跳槽后的员工新就的职位也大多与此前的业务有着紧密的关联，甚至干脆就是原来所在公司的强大对手。还有一个令人们不解的现象是，因员工集体跳槽而遭受重创和打击的公司大多由此一振不蹶，管理和经营限入了艰难的境地。愈演愈烈的高级雇员集体跳槽问题不仅困扰着企业，同时也考验着这些公司的\o"weiji,危机管理"危机管理能力。集体跳槽引发管理危机因集体跳槽引发的管理危机越来越明显。而且其潜在的危机也愈来愈大。此前，本报报道了安徽沙河王集团衰落的典型案例。虽然是多种原因导致了沙河王最终的没落，但深植于沙河王集团内部的管理体制似乎更值得人们深思：100多位高级\o"management,经营管理"经营管理人才先后跳槽到众多竞争对手的团队里，不仅使该公司的经营雪上加霜，更为重要的是这些跳槽的员工同时掌握着沙河王的商业机密以及业务资源，并最终打击了沙河王集团决策者及其他员工的信心，使其陷入万劫不复的境地。万明坚的复出不知长虹集团有什么更为深奥的想法，但是，对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL\o"shouji,手机"手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了市场上竞争对手的重重包围。由万明坚倾尽心力打造的TCL手机事业部\o"jingliren,职业经理人"职业经理人团队，在TCL手机的市场开拓事业中功勋卓著。其在几年间的迅速成长导致TCL整个移动通讯终端产品使行业的竞争格局发生了巨大的变化，颠覆了老五大\o"brand,品牌"品牌手机独霸国内市场的格局。这对于整个行业来说都有着跨时代的意义。但是不知是TCL容不下万明坚和他的伙伴，也不知道万明坚及他的团队是否在\o"sell,营销"营销\o"zhanlue,战略"战略和管理思路上与TCL决策高层有着不同的观点。或者加上其他方面的原因，最终引发了TCL目前手机业务市场大面积失落城池的结局。相对于沙河王和TCL来说，李开复的简单一跳引发的争议可是更引人瞩目了。作为微软的核心高层之一，高级副总裁职务的李开复跳槽的原因我们不得而知，但是由此给微软特别是给社会带来的振动却并不如此简单了。近期的美国《商业周刊》指出：微软的\o"chuangxin,创新"创新观念、官僚主义、\o"pay-welfare,薪酬,福利"福利以及领导层在决策中的\o"prompting,沟通,激励"沟通都存在问题；而且，包括李开复之前跳槽的100多人到google公司，都说明了google公司的管理思想和成长环境在某些方面或某种程度上讲，目前已经超越了微软，这些都应该引起微软的思考。另一个事例更能说明李开复跳槽的根本原因：9月初麻省理工学院的1500名毕业生在选择就业去向时，有几十家全球著名公司参与的\o"zhaopin,招聘"招聘会上，google公司的摊位前排起了长队，而微软公司的摊位却只有为数不多的人光顾。这是《商业周刊》等著名媒体质疑微软的根本原因。由各种原因诱发的高级雇员集体跳槽问题已成为众多雇主的心头之痛。而由此引发的各种危机正在发力，将影响越来越多的企业。但是，\o"hr,人力资源"人力资源作为企业最优质的资本资源，已经引发了雇主间的高级专业人才争夺大战。而近年来，雇主们开出的越来越高的价码以及越来越多的猎头公司的应运而生，无疑是最有力的证明。集体跳槽逼迫雇主换位思考近年来，不仅高级雇员集体跳槽的事件发生的越来越频繁，而且跳槽的雇员的职位也越来越高，有些人本身就已属于原来所服务的雇主的核心决策层人员。由此所引发的一系列事实已经引起了众多有识之士的广泛关注。但是，一个值得注意的现象是，社会舆论传播这些信息的同时，在很大程度上把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面。万明坚与TCL的舆论对垒以及周险峰团队与方正等，媒体几乎是有意无意地发出了一致的声音。“不管是周险峰的团队集体奔向海信，还是万明坚的团队聚向长虹，拟或是\o"loreal,欧莱雅"欧莱雅的高级经理层集体跳槽丁家宜，应该说都无可非议。”金山软件公司\o"ceo,CEO"CEO雷军认为：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。雷军在接受采访时告诉本报记者：作为这些雇员的衣食父母，雇主，特别是雇主的核心决策者应该分析究竟是员工出了问题还是公司本身就存在问题。不能把所有的责任都推到这些跳槽的雇员身上，因为在法律框架内，他们都是相对自由的。“一个雇主连他的雇员都留不住，这一事实就已证明雇主本身已出了问题。”雷军说：“而高级雇员的集体跳槽更证明你的管理出了大问题，决策水平打了很大的折扣。”“最为关键的是，我们必须了\o"law,政策法规,劳动合同,保险,劳资,休假,解雇"解雇员们需要什么？怎样合理地满足他们的要求？以及如何使他们长期留下来并安心地工作着。”南大商学院的一位教授在谈到上述问题时同时指出：这些问题的出现，归根结底是\o"culture,企业文化"企业文化的先进性也即企业的管理文明问题。“一个让员工缺乏成就感、归宿感、优越感，特别是荣誉感的企业或者雇主，根本谈不上管理文明，也就不可能留得住员工！”比亚迪懂事局主席王传福告诉本报：一个让员工感觉没有发展潜力的企业，首先就动摇了这个团队的核心凝聚力和让他们安心工作的基本条件。“不管他们跳槽前、跳槽时、跳槽后对原来的雇主抱什么样的心态，这一点并不重要。重要的是雇主必须站在雇员的位置上时时换位思考，彻底改变传统的思维模式，以应对越来越趋于成熟的人才市场的流转机制。”说明白了，创造让雇员发展更为宽松和谐的\o"renxinghua,人性化"人性化环境，才是留住雇员的最根本的方法。激励机制与留住人才2006-11-29来源：中国管理传播网作者：周常利激励机制与留住人才项目部：周常利二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有\o"brightdairy,光明"光明前景的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的\o"prompting,沟通,激励"激励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性，甚至造成人才流失。有这样一个例子：A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭\o"economy,经济,企业观察"经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属\o"ad,推销"推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资\o"huazhuangpin,化妆品"化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，A君辞职而去，到另一家公司了。在这个\o"anli,案例,解决方案"案例中，A君的辞职就是因为公司激励机制不当所致，该公司的用人机制显然有问题：1.首先，公司没有形成一套有效的\o"performance-assess,绩效,考核"绩效考核体系。A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与\o"pay-welfare,薪酬,福利"薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。2.其次，公司的薪资体系缺乏激励作用。销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然不能体现分配公平性，无法达到激励效果。3.第三，公司缺乏对员工的\o"Personal-Growth,个人成长,职业规划"职业规划。员工的提升全凭上级的主观臆断，没有相应的合理提升机制，这导致人才任用的不合理现象发生，使真正有用的人才得不到重用。基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去……由此可见，在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定一系列的标准工作流程，界定相关的权责划分。一般由四个部分组成：绩效考核，薪酬体系，提升机制，员工\o"peixun,培训"培训。一、激励机制要建立在绩效考核制度基础上绩效考核是\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"组织对员工工作质量评估的一种方式，是对员工进行奖罚的主要依据，是激励机制的重要组成部分。绩效考核结果一定要与员工薪资，员工提升和培训机会挂钩，才能真正发挥其应有的激励作用。建立绩效考核制度要考虑以下几条原则：原则一：最大限度地提高人员积极性原则二：促进人员的行为原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断原则四：激励机制应易于理解，操作和监督原则五：激励组合每年应视公司业务\o"zhanlue,战略"战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的\o"chengben,成本"成本。二、合理的薪酬制度是激励机制另一个重要组成案例中公司实行的是固定工资制，这种薪酬制度在某些行业中实行是比较合理的，比如政府、行政部门、科研机构。但是在销售和其他与利润直接挂钩的行业中，这种“大锅饭”式的制度就不能发挥应有的激励作用，满足不了员工对按劳分配的要求。一般来说，在销售和其他与利润直接挂钩的行业中，采用业绩工资制比较合适。按量化管理思想，将员工所得薪酬分为几个部份，在充分反应员工职业素养综合能力的基础上，重点突出其业绩部份，激励所取得的成就，促其更进一步的进取。三、员工职业规划与薪酬制度紧密结合员工的成长是伴随组织共同成长的，提升机制为员工设立了一条在组织发展的基准线，让其看清自己的发展目标，激励其不断为目标努力。四、要不断为员工提供各种培训机会员工的成长一方面是靠自己平时经验的累积，另一方面还要依靠外在的培训。把培训机会与绩效考核紧密联系起来，将会起到很好的激励效果，同时能提升员工整体能力，进而提高整个组织的运作效率。只有把绩效考核、薪酬体系、提升机制、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。同时，如果我们能充分利用组织行为学中的需求层次理论、公平理论、强化理论、双因素理论和情景因素等相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。（完）人们为什么勤奋努力2006-11-20来源：经济观察报作者：王涌人们为什么勤奋努力有什么能解释那么多的人在为“过属于自己的\o"life,生活,工作之余"生活”而烦恼和奋斗时所具有的恐惧与狂热呢？在工作至上的世界中，有谁还为闲暇保留或要求一些空间呢？人们陷入了“闲不下来，目的就是为了能悠闲”的状态中。紧张、焦虑、亢奋和厌倦24小时地在体内交互流窜。快速变化的世界和各种\o"compete,竞争"竞争的加剧，似乎让人无法避免变成一个完全的工作奴隶。2005年9月网易前任\o"ceo,CEO"CEO38岁的孙德棣去世，2004年4月\o"ericsson,爱立信"爱立信中国总裁54岁的杨迈心脏骤停突然辞世。拥有财富和地位的名人骤然死亡，让人们开始关注过劳死。在一般人的生活层面上，近两年来，我也不断地听到身边的朋友说到他们的朋友“谁谁30多岁，上着班就突然倒下，死了”。近25年来，\o"qiche,汽车"汽车、通信技术和网络产业给中国带来了前所未有的效率和速度，人们追逐着这种变化，并寻求着自己的位置。过劳死只是这种加速变化的一个极端缩影。中国人从缓慢的时间流淌中加速陷进匆促而功用性的时间中。或许劳动之苦太能让人忘却命运了，所以法国历史学家布罗代尔说，人生来就是劳碌命！20年前他就担心，“未来的危险将莫过于空闲太多。”布罗代尔担心的前提其实是，空闲被扭曲理解为无所事事。而空闲的本质含义应该是闲暇、是悠闲，它与无所事事完全不同：无所事事的人心情是郁闷的、觉得无聊，并且不断地寻找他所缺少的动力，悠闲的人却是处在“沉静”状态里去观看和倾听这个世界。在功利的追求中，人们习惯将任何不能被归纳为“有用”的东西认定为是无用的。在我也不断地被卷入工作至上的状态中时，我常常想起一个有洞见和智慧的老人米兰·昆德拉和他的作品《缓慢》。这老头在《缓慢》里不停地低语：“为什么缓慢的乐趣消失了呢？以前那些闲逛的人们到那里去了？那些民谣小曲中所歌咏的漂泊的英雄，那些游荡于磨坊、风车之间，酣睡在星座之下的流浪者，他们到那里去了？他们随着乡间小路、随着草原和林中隙地、随着大自然消失了吗？”在写作中，昆德拉想起了三十年前一位脸色严峻但又热心的美国女人，一个性学权威，为他上了有关性解放的一课（只有冷冰冰的理论），在她的演说中重复最多次的就是“性高潮”这个词，他算过了：四十三次。老头多年后顿悟了：对“性高潮”的崇拜其实是清教徒式的功利主义投射到性生活上所产生的；效率胜于闲情，性交被简化为直达爆炸性的兴奋状态而必须以最快速度超越的一个障碍。昆德拉还很排斥汽车——绿色草地被密如织网的道路所吞噬，可以驻足欣赏风景的小径被高速公路消灭；他恐惧速度——速度是技术革命献给人类的一种迷醉的方式——倾身跨在摩托车上的骑士只专注于正在飞跃的那秒钟；他紧紧抓住这个与过去、与未来都切断的一瞬；他自时间的持续中抽离；他处于时间之外；换句话说，他处在一种迷醉的状态；在这个状态中，他忘记了一切。但他也开汽车，无法欣赏可以驻足的风景，他就“欣赏”迷失在速度里的男人和女人。老头开的慢，被后面的人持续按喇叭和咒骂。他却望着后视镜，观察无法超前的车子——司机旁边坐着一个女人；为什么他不跟她说说笑呢？为什么他不把手掌搁放在她的膝盖上呢？而他只咒骂着前面的那辆车开得不够快；那个女人也没有想到触摸他的手，她在脑子里也和他一起开着车。悠闲被人遗弃了，更被当成了无用的东西。人们被社会发展挟裹着埋头勤奋努力着。“如果一个人，对在泥土中玩耍打滚的游戏失去兴趣时，其童年时代将告结束，人们为此而勤奋努力；当女人的美丽，激荡不了一个男人的情怀时，表示此人之壮年锐气也在逐渐消失之中，人们为此而勤奋努力；当一个人失去对金钱、房屋、土地的热情时，其心理在逐渐老化，人们为此而勤奋努力。”

——这是我能深刻体会的，但不是我现在的人生历练能总结出的话。这是著名的藏族学者根登曲佩说的。请看官们细细咂摸一下这句话的含义吧。企业激励员工的15个好方法2006-11-15来源：中国管理联盟企业激励员工的15个好方法

\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"目标明确以后，企业就可以：

1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：

2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的\o"prompting,沟通,激励"激励作用。

在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：

3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。

做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：

4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：

5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：

6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

如果不能亲自表示祝贺，经理应该：

7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：

8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视\o"tuanduiguanli,团队"团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：

9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

经理要：

10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。

此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：

11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：

12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

谈到工作业绩，公司应该：

13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：

14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。

当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。

15.员工的薪水必须具有\o"compete,竞争"竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。做好人性化管理，促进企业持续发展

2006-3-27作者：方怀银做好人性化管理，促进企业持续发展人性化管理，“以人为本”等管理理念在我国盛行已有一段时间，但真正把“以人为本”落到实处的企业还不多，大多流于形式，变成口号。造成这一结果的原因主要有：1、我国传统的等级体制对企业影响很深，“官本位”现象在企业中很是严重；2、很多企业与市场接触的深度不够，“政治企业”、“政绩企业”在我国十分盛行。企业领导者追求短期政绩，以求个人的升迁发展，因此就很少考虑企业的长期持续发展的问题。

人性化管理的理论内容并不深奥，以人为本，就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的。企业的兴旺发达，归根到底要依靠广大员工的努力。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富，促进企业的持续发展。

国外许多成功的企业早已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们不仅仅给予员工以优厚的物质待遇，更重要的是给他们创造一个宽松的\o"chuangye,创业"创业、\o"chuangxin,创新"创新的环境。笔者在此介绍世界上几个人性化管理很成功的企业\o"anli,案例,解决方案"案例，以期抛砖引玉。

\o"microsoft,微软"微软的“职业阶梯”美国微软公司\o"hr,人力资源"人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人\o"job-hopping,跳槽"跳槽。

\o"sony,索尼"索尼大家庭索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的\o"life,生活,工作之余"生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会为在索尼度过的时光而感到遗憾。”索尼的确是一个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下，职工与老板处于同样的地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和\o"shebei-kucun,设备,库存"设备。在车间里，领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协作精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。

索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导决不会对此漠然视之。公司也从来不因为某个员工的偶然过失而\o"law,政策法规,劳动合同,保险,劳资,休假,解雇"解雇职工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。

\o"nokia,诺基亚"诺基亚平等\o"prompting,沟通,激励"沟通诺基亚公司鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使每一位员工感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（Jorma·Ollila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚在这方面的具体做法有3种：

一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。

二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是彼此平等沟通的途径。

三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。

从上述案例我们可以看到尽管各公司管理的形式不同，但都是结合企业特点，真正地做到了“以人为本”。正是长期不懈地坚持人性化管理，才使他们取得了持续的成功，在所处的行业位于领导者地位。伴随着世界\o"economy,经济,企业观察"经济全球化进程的推进，我们的企业家们只有正确认识员工在企业中的作用，提高\o"management,经营管理"经营管理水平和质量，真正做到“以人为本”，才可能在\o"compete,竞争"竞争中立于不败之地，促进企业的持续发展。华为、美能达的绩效考核秘诀2006-12-7来源：牛津管理评论华为、美能达的绩效考核秘诀

职能部门的\o"performance-assess,绩效,考核"绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而\o"hr,人力资源"人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。

久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？\o"huawei,华为"华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

华为：将指标量化为具体步骤

“我与同事的上升空间和\o"jiangjin,年终奖"年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

确定关键业务指标

绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

刚到华为时，作为人力资源部负责\o"zhaopin,招聘"招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某\o"yanfa-gongyi,研发,工艺"研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职\o"peixun,培训"培训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"目标的角度自上而下往下分解、支撑公司\o"zhanlue,战略"战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理\o"chengben,成本"成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”

努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与\o"pay-welfare,薪酬,福利"薪酬都会受到影响。

美能达：自上而下的执行文化

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