团队建设与管理沟通讲义

/团队建设和管理沟通第一部分团队建设第一章团队的概念【故事共享】迁徙的雁群一字排开成Ｖ字型飞行，大雁每一次煽动翅膀，都是对跟随的同伴的一次激励，可以削减百分之七十的空气阻力。当某只大雁偏离队伍时，它会立刻发觉单独飞行的阻力，立即飞回队伍，重新借用同伴供应的向上气流。飞行在队伍中的大雁会发出激励的叫声，使雁群保持确定的速度。

当前导的大雁疲乏时，它会退到队伍的后面，而另一只大雁则会代替它飞到前导位置。当有雁只生病或受伤时，就会有两只大雁伴随在它旁边，康复后牠们自己组成队伍再起先飞行，或者去追逐上原来的雁群。

【雁行启示】和拥有相同目标的人同行，能够更简洁地到达目的地，因为彼此之间能相互推动；紧跟大队伍，乐于接受他人的帮助，并帮助别人，信任互助，能更轻松地到达目的地；工作中应当多正面激励别人，实现最完备的自我表现；艰难的任务须要轮番付出，我们要敬重和疼惜每个人的才能和资源；相互扶持才能增加群体的凝合力和战斗力。

第一节群体的概念一、群体的定义组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上相互依靠，在思想上相互影响，而且有着共同的奋斗目标。群体分为正式群体和非正式群体。二、群体的类型叮嘱型群体（学校领导班子）；任务型群体（为任务而共同工作）；利益型群体（共同关切的具体目标）；友情型群体（球迷协会）等。三、群体的产生人们加入群体是为了满意如下社会须要：平安须要；情感须要；敬重和认同须要；完成任务的须要。四、群体思维群体思维是一种和群体规范有关的心理症状，它主要是指由于群体压力，而使群体中少数人新颖 的或不受欢迎的观点，难以充分地表达出来。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严峻影响到群体绩效。例如，某人在会议或集体活动中，原准备发表一通自己的看法和“高论”，但当他发觉自己的看法和观点和处于限制地位的大多数人的观点不一样时，则多半会修改或放弃自己原有的看法和观点。五、社会懈怠个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。“搭便车者”——乘机搭上群体努力的大车而不费自己的力气。当人们发觉自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。【拉力试验】20世纪20年头末，德国心理学家马克斯·瑞格尔曼比较了拔河试验中的个人绩效和群体绩效。他要求人工尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力是63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人的总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉力力气的一半。瑞格尔曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠”。中国“三个和尚没水吃”的故事。其次节团队概述【寓言故事】在非洲的草原上假如见到羚羊在奔跑，那确定是狮子来了；假如见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；假如见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮美景象，那是什么来了？——蚂蚁军团！一、团队的定义团队是由一群具有优势互补才能的人所组成，致力于共同的宗旨和目标，合理利用每个成员的学问和技能而协同工作，并且情愿共同担当责任的正式群体。特点：优势互补、共同目标、相互协作、共担责任。思索题：以下哪些是团队？龙舟队、旅行团；足球队、候机旅客；乐队、NBA赛季后组成的明星队。二、团队和群体的区分团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的实力之外，同时具有和他人合作共同完成工作的实力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时恒久大于团队成员个人贡献的总和，即1+1>2。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。三、团队发展的五个阶段1、形成阶段（目的、结构、领导）；2、震荡阶段（突显内部冲突）；3、规范阶段（形成内聚力）；4、执行阶段（努力完成任务）；5、解体阶段（为解散准备）。四、有效团队的基本特征1、相互间信任；2、共同的承诺；3、良好的沟通；4、应变的实力；5、合适的领导；6、内外的支持；7、明确的目标；8、相关的技能。具体表现为：通过合作解决问题，按时完成团队支配，有效的沟通和反馈，树立信念并士气昂扬，呈现出良好的团队精神。我们的成功，没有完全属于自己的，都是团队的成功，要时刻想到我们是团队。一个主动向上、充溢斗志的团队能够鼓舞每一个人的信念和热忱。五、有效团队的成员特征1、富有责任感；2、合作精神；3、乐于助人；4、恰当地沟通；5、敬重他人；6、信任他人；7、恰当应对冲突；8、正确对待分歧；9、忠诚，正确对待指责；10、主动进取。团队的作用是1+1>2，团队为员工供应了实现自己志向的平台，每一个员工的全部工作都应以实现团队的目标为中心。第三节团队精神一、团队精神三要素以团队可以提高成员的工作实力和工作绩效，团队精神可以使组织充溢活力、凝合力和战斗力，团队力气的发挥是组织赢得市场竞争的必要条件。而团队精神主要体现在以下三个方面：1、合作精神。也就是团体意识或大局意识，成员间良好的互尊互信、优势互补的合作看法。成员信奉团体的价值，在为了同一目标而主动进取的过程中，能够顾全大局，“强者”帮助“弱者”，克服“木桶理论”的短板效应，提高组织的凝合力和战斗力，通过合作完成工作任务，个体利益统一在整体利益之中。合作是团队的基础。2、奉献精神。组织的高效率运转，须要成员不断开发自己的潜能，充分发挥创新实力，自动自发地为组织服务，为团队贡献自己的才智和力气。在实现组织目标的同时，体现自己的人生价值。没有个体的真诚奉献，便没有团队的卓越绩效。奉献是团队的实质。3、共享精神。团队合作的前提是共同目标下的共同承诺，从而形成共同的价值观和行为规范，为实现团队的目标而共同努力工作。承诺就是责任，共同的承诺就是共担责任，共享就是团队成员共担责任的同时也共同享有团队奋斗的成果。共享是团队的纽带。团队精神强调的是组织内部成员间的合作看法，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并情愿为此目标共同奉献。团队精神是企业文化的重要组成部分。发扬合作、奉献和共享的团队精神！二、团队精神和集体主义团队精神和集体主义意识有着微妙的区分，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调特性。团队精神并不要求团队成员牺牲自我，诚信、创新是内在的、自律的，因而不行能在强制的条件下发挥出来，必需以个人的自由、特性的独立为前提，在统一目标的认同下，人们通过合作和共同的承诺而形成一个有机的团队整体。三、团队精神的作用在组织中培育员工的团队精神，对于提升员工的职业道德水平和绩效实力，具有主动意义。作用如下：1、目标导向功能团队精神的培育，使员工能够同心同德朝着一个目标努力，整体的目标分解成各个小目标或工作任务，在每个员工身上得到落实。2、凝合功能任何组织群体都须要一种凝合力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而通过团队精神对群体意识的培育，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、爱好等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，来慢慢形成共同的价值观和行为规范，产生一种强大的凝合力。3、激励功能团队精神要求员工主动进取，自觉地向优秀的员工学习，从而能够得到团队的认可，获得团队中其他员工的敬重，以实现激励功能。4、限制功能个体行为须要限制，群体行为须要协调。团队精神所形成的价值观念和组织氛围，去影响和约束员工的个体行为。制度约束是外在硬性的，而意识约束是内在软性的，这种限制更为许久也更深化人心。第四节团队的类型斯蒂芬·罗宾斯依据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分类如下：一、多功能型团队多功能型团队由同一等级、不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务，常用于新产品开发中。其优点是不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调困难的项目。其缺点是团队成员之间建立信任、合作须要时间。【麦当劳危机管理团队】由麦当劳营运部、训练部、选购 部、政府关系部等部门的资深人员组成，他们平常模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？全部这些都要求团队成员能够在困难问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。二、问题解决型团队问题解决型团队的核心任务是提高产品质量、生产效率，改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何变更工作程序和工作方法相互沟通，提出一些建议。成员几乎没有什么实际决策权。戴明博士1950年头起先推广的质量改善方案，丰田管理体系和质量圈帮助日本产生了经济奇迹。质量改善的思想包括自我意识、对不同实力的认可和相互的信任，激励团队为提高质量而提出建议、检验建议、实施建议，其中还包括理解管理者会在必要时考虑并支持他们的努力，从而改善工作流程。【质量圈】（3～9人）定期开会探讨和质量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法。团队成员须要经过专业学问和技能的培训，试验和测试须要预算。团队领导人要有丰富的阅历，是工作的促进者，而不是统治者。质量圈须要特殊的技术，包括：流程图、鱼刺图、头脑风暴法、因果分析、帕雷托分析等。质量圈的理念在1980年头美国很流行。近几年高科技公司在革新时接受了革命性的方式，而非按部就班的方式。美国麻省理工学院的尼古拉斯·尼格罗庞蒂指出：渐进主义是革新最坏的敌人。三、自我管理式团队由5-15人组成，团队成员共有坚决的目标，自行确定工作任务支配、限制工作节奏、绩效评估等，具有自我监督的实力和权力，共同担负完成某项任务的全部责任。因为总会有人出面解决问题，团队领导不需事必亲躬，只是从旁帮助支持，和团队成员共享一切责任和权利。建设自我管理团队是组织获得成功的一种全新模式。优点：增进了成员的灵敏性；工作分类削减，操作效率提高；出勤率提高、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度；削减管理层，产生扁平式组织结构。缺点：须要较多的时间去建立，较高的培训投资，早期效率较低，一些成员无法适应一个团队，经理有失去权力和工作的威逼。【巴西SEMCO公司】老板塞姆勒1993年在幽默著作《反动派》描述如何由限制严格的公司变成以自理团队为主的公司。在塞姆柯的自理式团队中，没有传统的金字塔式管理结构，没有经理人或团队领导，只有协调员。准许部分员工和团队自定薪水。四、虚拟团队虚拟团队是指在不同地域的个人通过信息技术进行合作的共同体。虚拟团队成员跨时间、地区甚至跨组织地协同工作。虚拟团队的核心特征是目标、人和相互联系的信息技术（桌面视听会议、合作软件系统和网络技术）。【全球虚拟团队】柯达公司：单一用途照相机设计小组，先是在纽约的罗彻斯特，后来通过电脑和德国的两名工程师连接。创立时空独立的虚拟团队，对欧洲市场的机遇快速反应。天腾电脑：从伦敦、东京和美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队，伦敦程序编码，美国测试，东京矫正错误，一项任务一天24小时都有人参和。其次章团队建设【团队的形成】随着企业员工的素养和实力的增加，担当的责任和拥有的权力更广泛；企业对外面临降低成本的压力增大；信息技术的发展带来工作自动化和快速组织变革；管理中间层的消逝和激励基层人员的自我管理；越来越强调人本价值。正是在这种变革的背景下，团队形式得以风行。20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时。近年来，团队的概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益和整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的志向工作状态的代名词。依靠团队建设，提高组织运行效率，更充分地开发和运用员工的才能，促进企业各项工作健康而顺当地发展，也已经成为许多现代企业坚决不移的战略选择。第一节团队建设的五要素一、团队建设的五要素对于任何成熟团队都具备五个基本要素，简称“5P”。即团队目标（purpose），团队定位（place），团队支配（plan），团队职权（power），团队人员（people）。1、团队目标。把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互合作的群体，使之能够以更有效的合作方式，达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。2、团队定位。团队目标确定了团队在现有组织结构中的位置，依据目标制定团队规范和确定团队任务。3、团队支配。团队如何支配和行使职责和权限？团队成员分别做哪些工作？如何做？4、团队职权。对团队负有的职责和享有的权限进行界定。5、团队人员。须要选择什么样的人员？真正了解你的人员，整合已有人才资源。二、团队目标的设计SMART（聪慧的、系统的、完善的）目标原则：S（specific）：明确具体的；M（measurable）：可衡量的；A（acceptable）：可接受的；R（realizable）：可实现的；T（timelimited）：有时间限制的。在确定SMART目标支配后，组织成员进行探讨，推动成员对目标达到一样认同，并阐明每个员工应达到什么目标和如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的团队目标，团队成员能够自觉自愿地献身于这个目标。【愿景】包括团队的将来目标、使命及核心价值，是团队最终希望实现的图景，是凝合和激励队员共同奋斗的力气源泉。在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最须要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最须要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队全部人都特殊关切的事情，有人说：没有行动的远见只能是一种幻想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。

其次节团队建设的途径一、人际关系途径通过开展良好的沟通和培训，实现成员间充分的理解和敬重，形成相互信任的气氛，公开、坦诚地探讨团队内部关系和冲突，确保团队成员能够以恳切的私人方式进行相互交往，来推动团队工作。二、任务导向途径依据团队所要完成任务的须要，依据技能和技能潜力选拔队员，探讨完成此项任务所须要的技能和工作流程，形成具体的目标，并确立指导方针和行为准则，以保证任务的顺当完成。三、价值观途径团队建设的核心任务是在成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，建立明确具体的团队目标，使全体成员努力为实现此目标而协同工作。团队共识必需具有在将来进一步发展的实力，以适应新的环境和新的状况。四、角色界定途径团队成员以特性和智力的不同担当着不同的团队角色，团队的效能取决于团队成员认同并适应团队内的各种相关力气的程度，只有具备了范围适当、功能平衡的团队角色时，团队才能充分发挥其技术资源的优势。第三节团队角色分析一、团队角色分析20世纪70年头梅雷迪斯-贝尔滨发觉了８个团队的角色：推动者、塑造者、信息者、创新者、协调者、实干者、监督者、完善者。1、实干者：能高效地组织实施团队的工作支配，擅长将头脑中想法或支配变成行动。2、协调者：宠爱听取别人的建议，能够弥补提议者的不足，促进成员间的沟通和合作，培育团队精神。3、推动者：团队限制者，能保证每一团员的潜能得到发挥，能充分利用团队的资源来实现团队目标。4、创新者：即“楔子”，能关切团队重大问题，宠爱想一些新的方法和策略，总是在为团队找寻解决问题的突破性的方法。5、信息者：擅长对团队外部的看法、资源和环境变更进行调研，为团队供应信息支持，建立对团队有益的外部联系。6、塑造者：能够塑造团队的工作方式，使大家专注团队的目标和首要任务，总想使团队的言论行为有确定的模式和规范。7、监督者：是团队的专家，擅长分析问题，能够监听评价各种想法和建议，避开大的失误，保证团队作出合理决策。8、完善者：为完成工作而努力，留意内部工作的微小环节，能够保证团队不轻易犯疏忽性错误，能使团队始终有一种紧迫感。二、团队角色分析的优点和缺点1、优点：当整个团队的工作量适当地支配到每一个成员身上，而且每一个成员都能满意所担当的角色要求时，团队才能高效稳定地运行起来。2、缺点：当团队面临特殊状况时，团队成员通常会放弃原有的固定角色；每个人并非只扮演一种角色，而是各种角色的混合体；重个人，轻团队。三、西游记团队角色分析1、唐僧：理性，自制力强，反应速度慢，性情平稳，行为内向冷静，有条理，不善言谈，人际交往适度，热衷于完成须要意志力和留意力的任务，有时显得冷漠和不近人情，缺少变通实力，有压抑自己心情的倾向，心情失控则很可怕。起到塑造者和完善者的作用。2、孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着感觉走，不能自我克制，易感情用事，脾气急躁，行为外向热忱，心境变更猛烈，不太顾及别人的感受，遇到挫折简洁心恢意冷，有时显得以自我为中心，能够长期工作而不知疲乏。起到创新者和推动者的作用。3、猪八戒：开朗活泼，率真，擅长沟通，行为外向，留意力很简洁受到外在环境的影响，也能够较快地适应外界环境的变更，心情不稳定，爱好多变，反应灵敏，能够关注团队的活动过程。起到信息者和监督者的作用。4、沙僧：比较敏感，但冷静冷静，心情体验深刻而细腻，行为内向，做事细致细致，不宠爱跟人沟通，宠爱独处，总是考虑别人的感受，有时显得多愁善感，内心防卫机制较强。起到协调者和实干者的作用。5、白龙马：缄默寡言，任劳任怨，埋头苦干，赤胆忠心。认准了人，跟对了队伍，始终走下去，终成正果。第三章团队管理第一节团队规范一、团队规范：是指团队的价值观念和行为规范，也是团队对于个人行为方式的期望，在于提高团队的自我管理、自我限制的实力，以利于充分发扬合作、贡献和共享的团队精神。二、热炉法则：预先警告：有言在先，达成共识；言出法随：不碰不烫，一碰则烫；一视同仁：谁碰烫谁，不讲情面；前后一样：言而有信，以一贯之。三、如何将一车沙子变成一块石头：团队的基础是信任，水是融合剂；领导者是搅拌工；愿景是粘合剂。四、老子《道德经》第八章：上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，和善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。其次节团队冲突当一个团队内存在着现实的或感知的差异，并且导致心情性反应的结果，就意味着出现了冲突。一、恶性冲突：持不同看法的双方的目的和途径不一样，在冲突的过程中不分场合、途径，过多地纠缠于细枝末节，是团队内耗的主要缘由，严峻时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避开的。二、良性冲突：双方有共同的奋斗目标，通过一样的途径及场合了解对方的观点、看法，大家以争论的问题为中心，在冲突中相互交换信息，最终达成一样，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以激励和适当引导。【杰克·韦尔奇】GE公司前任CEO杰克·韦尔奇建设性冲突的开放式辩论风格:开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必需要素。团队成员必需反对盲目的听从，每一位员工都应有表达反对看法的自由和自信，将事实摆在桌上进行探讨，敬重不同的看法。三、冲突发生的缘由：差异的价值观、习惯认同、文化习俗，团队内部沟通不良，组织结构存在功能缺陷，权力和资源支配的竞争性等。1、人的“特性”。人存在着潜在的侵略意识，人们常把组织当作冲突的场所。2、有限资源的争夺。上层管理者的时间往往也是争夺的一种稀有资源。3、价值观和利益的冲突。老年员工和青年员工之间的冲突；营销部门希望更新产品，生产部门要生产标准化，而产生利益冲突。4、角色冲突。组织中的个人和群体由于担当的角色不同，各有其特殊性的任务和职责，从而产生不同的须要和利益，因而发生冲突。5、追逐权力。人们经常为了取得某项权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。6、职责规定不清。职责规定不清使两个部门对工作相互推委或争相插手，从而引起冲突。7、组织出现变更。譬如机构精简和合并，原来的平衡被打破。大公司并购小公司。8、组织风气不正。组织风气正，则多为建设性冲突，且冲突程度适中；组织风气不正，人际关系庸俗化，则多为破坏性冲突，且冲突程度失控。冲突的程度和人的互依性、目标差异和知觉差异有关。马克思说：人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。四、冲突的处理托马斯二维模式以试图使他人的关切点得到满意为横坐标，以试图使自己的关切点得到满意为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。1、竞争：只满意自身利益，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。2、回避：试图置身于冲突之外，无视冲突的存在，或保持中立。当冲突双方依靠性很低时，回避可避开冲突；当双方依靠性很高时，则会影响工作，降低绩效。3、迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。恭维对方、不指责、供应帮助等。4、妥协：妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满意了短期利益，但牺牲了长期利益。5、合作：以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作是主动理解对方的需求，尽可能地满意双方的利益。合作是双赢。合作性协商有以下主要好处：坦率和真诚的互动有助于关系的真正改善；使冲突成为革新和改善关系的动力；增加沟通和扩大信息流；说明争端可能增进趋怜悯感和信任气氛。第三节团队授权一、什么是授权授权是90年头兴起的一种管理思潮，他强调赐予部下更多的职权去充分支配自己的时间和自己的活动，赐予下属作出决策和实行行动的责任和权利。团队成员对授权的感知如下：1、群体的有效性；2、群体行为的重要性和价值；3、工作时的独立性和自主性；4、完成工作及目标达到的重要性及影响力。二、授权的三个因素1、谁来做：对任务和环境进行分析，选择合适的人。2、做什么：向被授权人交待任务。3、怎么做：授予权利，建立责任和成功的标准。三、授权的原则1、授权明确：授予哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。2、职责和职权对等：有权无责，为所欲为；责大权小，下级无法担当权利运用的责任。3、单一隶属的授权：一仆难事二主。4、建立反馈机制：职责分派给下级，但责任不能转嫁给别人；既要授权，又不要失控。要刚好监控、辅导和支持被授权人开展工作。授权不是放权。5、授权公开：告知被授权人和全部受到授权影响的人，授予了什么权力，以及权力的大小。四、无法成功授权的缘由1、缺乏支配。主管没有花时间制订授权支配，分不清哪些职责该授权，哪些工作该自己去完成。2、缺乏充分沟通。授权时的沟通和授权后的跟踪过程沟通。3、主管害怕 失败或被取代。要克服不愿放弃自己宠爱干的事情的心理和害怕 失去权力的恐惊感。第四节团队激励美国哈佛高校教授詹姆士在一篇探讨报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其实力的20%—30%，而在受到充分激励时，可发挥80%—90%。除了金钱激励以外，一个更能发挥自身实力的工作岗位，更大的决策自主权，更加灵敏的工作日程等，也是激励因素。一、赫茨伯格的“双因素理论”美国心理学家F·赫茨伯格1966年提出的一种工作动机理论。又称激励-保健理论。赫茨伯格将影响工作主动性的因素分为两类：1、激励因素。如成就、认可、工作本身、责任感和发展等，它们一般都和工作内容有关，即都存在于工作内部。激励因素的满意导致了工作满意。2、保健因素。如公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般和工作环境有关。保健因素的满意能削减工作的不满意感。赫茨伯格认为，工作满意和不满意不是同一个维度的两个极端，而是两类不同的因素。激励因素的满意虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素也不会产生不满意；缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满意却不会增加职工对工作的满意。二、团队激励原则1、满意需求，激发动机。团队队员努力工作的可能因素：自己作出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；若达到目标，获得奖赏的可能性；外在酬劳满意心理需求的可能性；工作中满意心理需求的可能性；对这些需求的满意所做的评价。2、按劳支配，克服平均。按劳支配是制定激励措施的重要原则。疼惜人才的主动性。三、激励的方式1、目标激励。组织的目标和个人的需求完备结合起来，可以产生巨大的动力。有长远的愿景目标，有中期目标、近期目标，有大、中、小目标，和员工的实力、任务相结合。2、奖惩激励。嘉奖是正强化，是干脆激励。惩处是负强化，是间接激励。两保龄球教练，训练他们的运动员。两个运动员都打倒了7个保龄球，一个教练说：“很好！打倒了7只”；另一个教练说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”赞许要比指责的收效大。3、数据激励。运用数据显示成果，能有可比性和劝服力地激励员工的进取心。为调动顾客购物的主动性，规定凡购物满200元者，嘉奖青稞酒2瓶。4、团队领导行为激励。领导行为通过榜样作用、示意作用、仿照作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习的主动性，这种激励称为领导行为激励。华纳梅克是费城一家大商店的经理，在巡检中亲自接待顾客。5、典型激励。树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应。设龙虎榜等。6、创建良好的沟通渠道。架起沟通的桥梁，真心倾听。7、学会赞美。要充分信任雇员的实力，给雇员提高的机会。【皮格马利翁效应】皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王子，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚的期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命。心理学上，皮格马利翁效应也叫罗森塔尔效应。1968年，美国心理学家罗塔尔森和雅各布森来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次“将来发展实力测验”。……这种由信任、关切、激励因素因构成的期盼心理所引起的人的思想和行为方面的变更叫做皮格马利翁效应。主动的期望，就会有主动的发展。皮格马利翁效应告知我们在人际交往中，一旦善意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性。第四章团队工作的十二个陷阱请检查下列关于团队的假设是否正确：1、团队须要一个强硬的领导，即使领导者对团队成员有确定程度上的胁迫。2、只有在全部的团队成员都能够参加的时候，团队会才是合适的。3、单个成员必需做他们认为正确的事情，即使该事情和团队确定相冲突。4、团队要达成一样看法经常须要许多的时间，并且经常会形成明确的确定。5、几个成员同时踊跃发表自己的看法是团队健康、有活力的表现。6、团队应当花时间为成员建立明确的团队角色。7、假如没有清楚的目标，团队要想获得成功是很困难的。8、当团队能够避开冲突时，团队就越成功。9、一个团队应当规定固定的开会时间，用来了解团队成员的感觉和关系。10、团队会议不应当主动让性格安静的成员参加，当他们有东西贡献时就会主动参加的。11、有效团队的成员之间有彼此的个人喜好。12、团队已经建立了一种工作模式，花时间去变更它就是非建设性的行为。参考教材：《团队管理》（孙健敏主编）其次部分管理沟通第一章管理沟通的意义和策略【学习要点】驾驭管理沟通的概念、过程和要素；探讨为什么高效管理者必需是一个成功的沟通者；驾驭管理沟通过程中的基本策略；能够多角度思索如何推动沟通的成功。第一节管理沟通的概念一、管理沟通的概念1、沟通：是语言讯息（说和写）和非语言讯息（肢体语言、表情、腔调、速度、语气等）的表现，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性共识的双向互动的过程。沟通包括两个方面：意义的传递和理解。2、管理沟通：是指在管理行为过程中，两个或多个个体或群体间沟通信息共享思想及情感的全过程。二、管理沟通的基础组织结构和技术正更加错综困难，市场经济迫使企业提高效率和质量，组织内部说明和理解政府政策和法规，员工希望老板赐予物质、心理和事业上的更多回报，组织更加依靠横向的信息传递渠道。其次节管理沟通的意义一、沟通的重要性1、、良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命，沟通实力=人际关系，沟通实力=家庭和谐，沟通实力=升迁潜力，人们用将近70%的醒悟时间进行沟通。2、、哈佛高校就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％；美国普林斯顿高校对一万份人事档案进行分析，结果发觉：才智、专业技术和阅历只占成功因素的25％，其余75％确定于良好的人际沟通。3、、达利尔·米勒：正式和非正式沟通是企业将自己的经营理念和目标下达给每一个员工的关键手段。4、史蒂夫·迈克高文：放开沟通的渠道可以增进相互的信任，激励创新，消退怀疑和担忧全感，帮助构建公司和个人的光明将来。5、基蒂·洛克：领导地位不是单纯靠头衔或职位确立起来的，主要靠有效的沟通技能来树立。6、美国沟通大师柯秉恩：一个人想要在工作上成功，有85％是取决于是否有效的和人沟通以及人际关系的好坏。二、案例1、1996年11月，沙特航空公司的747和哈萨克斯坦航空公司的飞机空中相撞，死亡349人。调查人员认为，事故是由于哈萨克斯坦飞行员和印度空中交通管制员之间沟通不良造成的。2、洛克希德·马丁：我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新闻简报开各方面的碰头会、团队集会以及进行公开演讲的方式，让职工了解状况。沟通好像挤牛奶一样，你不断地挤，奶牛又会不断产生新的奶。所以，沟通在企业中应当是一个经常的过程。第三节管理沟通的过程一、管理沟通的过程沟通是沟通双方的互动行为，须要媒体即渠道；沟通内容包括信息、情感、思想、观点及看法的沟通，表现为人际关系；信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的等心理因素，而结果会变更人的行为。二、管理沟通的要素1、目标—整个沟通过程所要解决的问题；2、信息源—是谁发起这个沟通的行为；3、听众—分析听众的层次和看法；4、环境—内部环境和外部环境（如媒体）5、信息—如何组织信息？受益、怀疑者？6、媒介—口头、书面、会议、媒体？7、反馈—是结果也是过程，双向互动。三、有效沟通的检核1、驾驭并组织好沟通过程中全部相关的信息？2、了解沟通对象的背景资料和环境状况？3、你是否明确要实现和能实现的目标？4、你是否清楚听众的须要？5、你是否清楚和有劝服力地表达了你的观点？6、你是否选择了正确的沟通渠道？四、沟通前的自问1、沟通对象是谁？2、应不应当沟通？3、运用什么沟通方式？4、沟通什么内容？5、沟通的技巧是什么？什么在前？什么在后？如何把问题讲清楚？五、德鲁克的管理沟通四原则1、听众能感知到沟通信息的内涵；2、沟通是一种听众期望的满意——人们习惯于听取他们想听的，而排斥生疏和威逼性的；3、沟通能够激发听众的须要——分析听众是否情愿花费时间来获得你的信息；4、所供应的信息必需是有价值的——沟通和信息是两个不同且往往相反的概念。六、管理沟通的策略1、客体策略—明确受众须要、尽量满意；2、主体策略—我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？3、信息策略—怎样强调信息？如何组织信息？4、渠道策略—对传播信息的渠道的选择；5、文化策略—对沟通要素的影响和选择。第四节文化因素对沟通的影响一、文化因素对沟通的影响1、沟通目标的确定：不同文化对时间的看法不同。懒散、松懈、传统观念强的文化，准时、精确、将来观念强的文化。2、沟通形式的选择：团队观念强倾向于询问性沟通，个人观念强宠爱指导性沟通3、对可信度的影响：留意人际关系的文化良好意愿的可信度受重视；尊崇事实和以任务为重的文化，专家的可信度高。4、信息结构的选择：喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入主题的结构；偏向节奏快、高效率否定方式的文化则倾向于开宗明义。5、沟通渠道的选择：留意个人信义的文化选择口头沟通和协议，而留意事实和效率的文化则倾向于书面的沟通和协议。文化影响沟通风格、沟通语言、非文字信息（包括身体语言、声调、语速、实物和空间等）的选择。二、案例2006年7月28日，美国沃而玛公司宣布，将该公司在德国的85家分店卖给麦德龙公司，全面退出了德国市场。目前沃而玛在中国已经拥有60家分店和3万名员工。在德国，沃而玛不再要求售货员向顾客微笑，并且放弃让员工唱晨曲的惯例。它在美国的成功模式（低价、主动的库存管理以及种类繁多的商品）在拥有大量折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家不凑效。其次章建设性沟通【学习要点】确立管理沟通是换位思索的思想，能有效地把握沟通过程的伦理问题，能够从信息组织、合理定位、敬重他人三个方面把建设性沟通的本质应用于管理沟通，能有意识地运用沟通技巧，不断提升沟通技能。第一节建设性沟通的定义和特征一、建设性沟通的定义和特征1、定义：在不损害或在改善和巩固人际关系的前提下，管理者进行精确、恳切的人际沟通的方式。2、特征：信息的精确传递，主动的人际关系，目标是解决问题。建设性沟通的目标不仅在于为他人所宠爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。组织竞争优势的关键要素【资料】美国管理沟通探讨专家汉森1986年在调查中发觉，在预料四十家大公司五年内的赢利实力时，良好的管理者和下属关系的权重是市场占有率、资本紧缺性、公司规模以及销售增长率这四个重要变量之和的三倍。二、建设性沟通的本质1、换位思索：站在对方的立场去思索问题。换位思索就是善待他人，善待顾客确定能带来销售和利润的增长，优待自己的员工可以提升经济效益和道德水平。2、道德的层次：在“道德底线”上，“必需而坚决地”做到“己所不欲，勿施于人”；在“道德中线”上，“慷慨而适当地”做到“己所欲，施于人”；在“道德高线”上，“适当而慷慨地”做到“人所欲，施于人”。

【资料】耶稣在山上传道时所讲的名言：己所欲，施于人（《圣经·新约》《马太福音》第七章）。“己所不欲，勿施于人”是孔子所提倡的“仁”的核心。其次节建设性沟通的信息组织原则建设性沟通的信息组织五原则：全面对称原则、简明清楚原则、留意礼节原则、具体生动原则、谈话连贯原则。一、全面对称原则1、信息的完全性：所传递的信息是完全的（请你把讲课的讲义发给我）。信息发出者发出的信息不完全，接受者不能完全理解信息的含义，产生信息失真或信息不对称。信息的对称性，就是要求信息发送者所编码的信息能为接收者完全接受。沟通双方传递和接收信息的不对称是沟通不良的主要缘由。沟通前的思索：沟通中是否供应全部的必要信息（即5W1H—who、when、what、why、where、how）？是否回答询问的全部问题？是否在须要时供应额外信息。2、信息的精确性：沟通者依据沟通环境和对象的不同，接受相应的表达方式和数据资料，让对方精确领悟全部信息。信息在传播和接收过程中基本不变更或偏离原意是有效沟通的基本要求，沟通技巧最关注的就是传播清楚、精确信息的实力。（1）接受正确的语言层次（正式语言、非正式语言和非规范语言）；（2）信息内容正确（数据是否充分，信息说明是否正确，关键因素是什么等问题）；（3）接受合适的写作模式（学术论文和科普文章）。（4）依据受众所能理解的角度来组织信息：企业核心竞争力：价值导向的、缄默的、不行仿照性的、稀缺的学问。（是指难以用语言表达的技能和技巧，他人学不到、不想学、不敢学的、难以替代的、别人拿不去的组织和个人资源。）二、简明清楚原则1、简明：沟通时要用完可能少的语言，节约时间，提高效率，敬重他人。沟通者要擅长从受众的角度去思索信息的组织方式，只包括相关的有用信息，避开冗长乏味的表达，避开不必要的重复。宝洁公司规定：报告不得超过两页纸2、清楚：沟通者细致准备沟通的信息，包括清楚的思索和清楚的表达。选择具体、精确、熟悉的词语，避开深邃、晦涩的语言。构筑有效的语句和段落，包括长度、统一度、内在关系逻辑、重点四要素。三、留意礼节原则1、留意礼节：考虑对方的感情因素，做到真诚、有礼貌；树立能站在对方立场来全面周到传递信息的理念。沟通是一种看法，更是一种心境。2、对待下属：坚持同等相待的原则，坚持信任下属的原则，坚持以平常心看待自己的原则。【资料】处理好“你”和“我”的关系，思想上是“你”，言行上是“我们”。譬如：“我们都希望……”，“让我们共同想方法把这件事处理好”等。关注并告知受众的爱好和利益，利用确定和愉悦的陈述。譬如：“请勿越线，违者罚款”，“请问：你越线了吗？”四、具体生动原则1、具体生动：不要用模糊的、一般性的说法。用具体事实、数据图表和对比的方法加强语言的感染力（比尔·盖茨睡了8个小时醒来，发觉自己的口袋里多了400多万美元）；强调句子中动词，突出关键词（明确、人格化）；活泼、有想象力（人才，人才，人人是才）。2、谈话连贯：连贯沟通就是前后话题的持续性。出现偏离从前的话题沟通中断；缺少同等说话的机会；过长的停顿；主题的失控。3、有效沟通的关键：轮番讲话、时间限制、主题限制。4、把握说话分寸的十大技巧：到位第一，幽默其次，尺度第三，礼仪第四，劝服第五，场合第六，机变第七，赞美第八，倾听第九，含蓄第十。只要把握好说话的分寸，你就驾驭了开启成功之门的钥匙。第三节建设性沟通的合理定位原则一、问题导向定位1、问题导向的沟通：关注的是问题的发生、发展和解决，以事实来表达沟通者的思想。2、人身导向的沟通：关注的是个人品质而不是问题本身，以给他人作评判的方式进行沟通。3、对事不对人：通过和行为、外部标准比较得出的陈述，令人信服。二、责任导向定位1、自我显性的沟通：运用第一人称“我”、“我的”，承认思想源泉属于个人而非他人或集体，担当个人评论的责任。2、自我隐性的沟通——运用第三人称或第一人称复数“我们想”、“他们说”或“有人说”，避开真正的沟通。三、事实导向定位1、评价性沟通：沟通一方自视甚高，习惯以叮嘱的方式给别人贴标签。2、客观描述性沟通：尽量避开作评价和下结论，避开相互防卫的倾向。描述须要做出修改的事情或行为（避开对他人的动机作主观推断）；描述对行为或结果的反应（沟通者的自我感受）；建议一种可接受的替代方式。3、针对性沟通：能针对具体问题和对方沟通自己的看法。接受特定的陈述方式，避开确定化的选择句式。【案例分析】比较以下五种说法：1、你不会利用时间——你今日花了一个小时支配会议，这可以由秘书去干的。2、你从不征求我的看法——你昨天做的确定没有征求我的看法。3、我不宠爱你这身装扮——你的这身装扮和公司的衣着规定不符，大家希望你能打领带上班。4、您老就别推辞了，我们都在恭候您呢！——请您出席我们的会议。5、这里须要盖个章——请你给我盖个章。第四节建设性沟通的敬重他人原则一、表里一样原则1、人际沟通和人际关系的基础是沟通双方所表达的和所思索的具有一样性，沟通的一样性处于人际关系中心位置。2、一个人他所处世的看法和他所意识到的看法之间不一样，一个专注于自我的人往往意识不到他的语言和方式正对别人构成威逼。3、为什么会这样——沟通者总是不愿花时间去听、去理解别人的讲话，而且经常打断别人的谈话，或者对别人的谈话漠不关切；但在自己讲的时候，往往说话罗嗦、不连贯、不恳切或教条化。假如你的下属不留意倾听你的讲话，你就会认为这样的下属没有主动性和上进心。其缘由是没有遵循价值认同原则，使对方产生心理排斥心情。二、价值认同原则1、排斥性沟通：沟通者的自我优越感、冷漠、严厉和冥顽不化，忽视他人的存在，否认他人的独特性和重要性，会使对方在自我价值、认知实力和人际关系处理上产生消极心情。2、优越感导向的沟通：一方是博学、合格、胜任而有力的，另一方是无知、不胜任而无力的，这在双方间构成障碍。主要表现形式：讽刺、自夸、事后诸葛亮，以行话、惯用语、术语等形式将圈外人解除在外，形成关系障碍。3、过于严厉的沟通：确定不容怀疑、不容质问，对其他观点不加考虑，充溢独断气氛。依据自己的意愿和观点去重新说明他人的观点，从不说“我不知道”，对每一件事都要表现自己在行而供应答案；不愿忍受指责或接受其他观点；困难问题简洁化，宠爱做总结发言。4、价值认同原则：要求我们在沟通过程中做到敬重对方、灵敏开放、双向沟通（沟通双方都被赐予了自由表达的机会，并参和到问题解决的过程中来）。使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值。（“同志们说——对不对啊？”“同志们有没有信念？！”）5、敬重对方——克服自己的优越感导向，通过同等沟通的方式，使下属意识到存在的问题，提高自身解决问题的实力。6、沟通中的灵敏——就是沟通者要从内心承认，除了自己已经想到的解决问题的可能方法外，还可能存在别的数据和方法，承认他人也能为解决问题和建立良好人际关系做出贡献。这是一种真正的虚心。本杰明说：“相识到无知是走向有知的第一步”。7、沟通中的开放——要坚决打破自我的心智模式，不要以自我为中心，不要把自己的观点和假设当作真理，而应当相识到自身由于学问、资料和信息的有限性，应当从他人处获得更多的信息支持。8、双向沟通的策略：（1）先提炼出对方的主要观点，而后是看法；（2）先指出沟通双方的一样之处，然后再论不同；（3）先确定下属的观点和行为优点，后缺点；（4）先提出解决问题的正确做法，后指出错误；（5）先帮助下属确立他们的自我价值和自信实现自我激励，然后让他们提高绩效。三、主动倾听原则1、建设性倾听：要避开简洁地做出评价和推断之类的第一反应，要实行和环境相适应的灵敏的反应方式。建设性倾听是有效领导者的第一素养，是解决问题的有效方式，也是提升自我思想意识的有效工具。2、主动的倾听：相识到倾听的重要性，从确定对方的立场听，克服先验意识，给对方以刚好的合适的反应；从他人的理念、思维模式和思索途径中去探寻适合自己的结果，对方的思想撞击了你原来的观念，就产生了新的思想，思想的交叉产生灵感。3、主动倾听的技巧：学会用自己的词汇说明讲话者所讲的内容，从而检查自己的理解；表达你对他感受的认同；把讲话者所说的内容、事实简要概括；能够综合处理对方的信息；设身处地的设想。4、不好的倾听习惯：宠爱指责，打断对方谈话；留意力不集中；表现出对话题没有爱好；没有眼睛的沟通；反应过于心情化；只在了解事实而听。5、良好的倾听习惯：了解对方的心理；听时集中留意力；创建谈话的爱好；视察对方的身体语言；辨析对方意思，并反馈；听取谈话者的全部意思。四、十条主动倾听的艺术1、目光注视着说话者，表示留意和爱好；2、即使无关紧要或者错误，照旧从容倾听；3、反应式倾听，提要重述所听到的话，让对方觉得自己重要，驾驭对方的重点；4、投入你全部的时间，勿因他事而打断；5、运用并视察肢体语言，听事实内容，更要留意他所表现的心情和感情；6、勿干脆的质疑或反对，让对方畅所欲言；7、重复对方所说的要点，激励他说明澄清；8、留意对方避而不谈处，找出问题的症结；9、若对方的确想要知道你的观点，不妨以恳切相告，但自己不要说的太多；10、暗中回顾整理出重点，并提出自己的结论；敬重和接受说话者的看法和感受。第三章沟通客体分析【学习要点】建立从客体价值导向层面进行建设性沟通的思路，有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征，驾驭并运用策略实现和客体的沟通，恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通目的。第一节客体沟通的意义一、忽视客体的沟通沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽视了对方的关注点、背景、阅历地位、学问结构等，在沟通过程中把自己的观点强加给别人，或者沟通者希望传递的信息和接受者理解的信息出现了偏差，影响了沟通的效果。二、管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思索问题，依据客体的须要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。三、沟通客体分析策略依据分析沟通对象的需求和期望，来组织信息和调整沟通方式，使受众更好地理解内容。沟通客体分析是整个沟通过程最为重要的环节。首先分析以下三个问题：他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？其次节沟通客体分析一、他们是谁？——沟通中的受众包括六类1、最初对象：他们最先收到信息；2、守门人：有权阻挡你的信息传递；3、主要受众：干脆自沟通者处获得信息者4、次要受众：间接获得信息，或具体实施5、看法领袖：对你的信息的作用影响巨大6、关键决策者：要依据他们的推断标准。二、他们是谁？——怎样了解你的受众对受众成员进行逐一分析，考虑他们的爱好、看法、期望、看法、专业和教化程度各是什么？通过分组的方式对受众进行整体分析，他们的共同传统、规范和价值观怎样？【案例分析】某公司销售部的员工手册客户的拒绝缘由：销售人员、客户本身、对公司或者公司产品没有信念；拒绝处理的技术从要分析中国人的特性起先；中国人记性奇好，对客户承诺确定要兑现；中国人爱美，销售人员给人的第一印象重要；中国人宠爱牵交情，你也要和客户牵交情；中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以你要留意察言观色；中国人爱面子，你要给足你客户的面子；中国人不轻易信任别人，但对于已经信任的人却深信不疑，所以，销售最重要的是获得客户的信任；中国人不爱“立即”，怕做第一，知而不行，所以，你要在合适时机给你的客户做确定；中国人不会赞美别人，但宠爱被赞美，所以你要学会恒久赞美别人。三、他们了解什么？在特定的沟通过程中，受众已经了解，但仍需了解的是什么？受众对背景资料的了解状况；受众对新信息的需求；受众的期望和偏好：文化、组织和个人风格，沟通形式和沟通渠道的偏好。【案例】某公司董事长有一个习惯，一般不接受下属的口头汇报，要求遵循¡°丘吉尔法则¡±供应书面报告，即每个报告不超过一页纸批阅后，假如须要面谈，则另约具体的时间，不须要面谈，则交给相关部门办理。董事长的体会是，只有这样工作时间才识自己的。四、他们感觉如何？1、客体的爱好：受众对你的信息感爱好程度如何——正面、中立、负面？将预期的反对看法在起先时就提出来，并做出反应；先列出受众可能同意的几个观点，先同意问题的确存在，然后解决该问题。2、客体接受程度：你所要求的行动对受众来说是否简洁做到，若过于艰难，则将行动细化为更小的要求；尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表；供应可供遵循的程序清单和问题检核单。五、激发受众爱好1、明确受众利益：什么能打动他们？具体好处，某一事物的价值或重要性；事业发展或完成任务过程中的利益（目前工作、上级重视、建立交际网络）。2、通过可信度激发受众：确立共同动身点、传递良好意愿和互惠技巧、运用地位可信度和惩处技巧激发受众。3、通过信息结构激发受众：利用信息内容的开场白、主题和结尾等结构的合理支配来激发受众。干脆灌输、按部就班、开宗明义、双向比较法。第三节受众类型分析和策略选择成功的沟通者首先要分析沟通环境、沟通目标以及沟通双方的关系，再分析沟通的对象而选择相应的策略。管理者推销自己观点，前提是对自我的正确相识，要坚持“人所欲，施和人”的理念，而非“己所欲，施于人”的理念，把留意力放在和你谈话的人身上。一、沟通对象的类型1、心理需求——成就、交往、权力须要型；2、性格——内向型和外向型；3、信息处理方式——思索、感觉、直觉和知觉型；4、人际关系处理风格——统治指挥者、社会活动者、平和处世者和谨慎思索者；5、气质——分析型、规则型、实干型和怜悯型四类。6、管理风格——管理者分别为创新型、官僚型、整合型、实干型四类。二、心理需求分析和沟通策略1、成就须要型：目标明确具体，切实努力；策略——充分认同责任感，信息反馈。2、交往须要型：追求快乐的和谐人际关系；策略——同等相待，以挚友的看法口气。3、权力须要型：权力欲强，能够事事做主。策略——询问和建议的方式，认同其工作中的职责，真诚倾听他们的影响力。三、信息处理风格和沟通策略1、思索型：思路特殊清楚，富有逻辑思索，擅长分析和领悟事物本质；策略——替你概括地描述你想表达的理论和概念，虚心，信息，客观对待。2、感觉型：以自己的价值观和推断力来对待事物，温顺，擅特长理公共关系；策略——表达你的价值观、你的支持。3、直觉型：想象力丰富，凭直觉、预感和可能性做事，擅长做长期支配；策略——充分利用和发挥他们的想象力帮助你达到目的，不轻易给出答案。4、理智型：事实求是，精力足够，勇于实践，擅长签定协议，调解纠纷；策略——剔除微小环节幻想，清楚沟通要点。四、气质类型和沟通策略1、分析型：肃穆细致，不断战胜自我，擅长推理、逻辑思维，独自工作效果佳；策略——告知你的要求，赐予评价标准勿使微小环节、常规行为干扰分析家。2、规则型：负责信用、谨慎稳重，不善变更，擅长做有支配、组织的具体工作；策略——告知行为规则、组织形式，供应资料，信任确定，耐性说明变更。3、实干型：开朗、宽容、灵敏，擅特长理变更，做技术性的、按部就班的工作；策略——帮助他们自我调整，完善工作技巧，加强时间管理，提高危机意识。4、怜悯型：擅长帮助、支持和激励他人；策略——赐予指导激励，赞许贡献，相识到自己的重要性，否定反馈要谨慎。【案例】个人性格分析力气型（狮子王）产生故事，孙悟空，干轻十足，崇尚行动，业务骨干；活泼型（金丝猴）讲解并描述故事，猪八戒，热忱奔放、感情外露，公共关系；和平型（非洲象）倾听故事，沙和尚，平和冷静、耐性实干，事务工作；完备型（牧羊犬）分析故事，唐三藏，目光远大，意志坚决，团队领导。第四章管理者和下属的沟通【学习要点】建立管理者主动沟通意识，选择合适的沟通渠道和沟通策略，将任务指标信息传达给下级，并通过确定的沟通手段，激励员工的工作热忱和主动性，让员工知道自己倍受重视，从而全身心地投入到工作当中。第一节和下属沟通的障碍一、对下行沟通不重视中国传统思想和文化的影响，忽视和下属沟通的策略和技巧。现实中的下行沟通往往是单向的、由上而下叮嘱式的沟通，组织内部习惯于上级发号施令，下级无条件执行，通常上级不会主动地去了解员工的需求以及任务完成状况。二、上下级信息不对称1、信息封锁：上司不情愿向下属传递信息无用论，权力论，保密论。2、信息失真：沟通渠道的多层性信息过滤或流失；立场、价值观、阅历、地位、学问背景不同而产生信息理解上的失真；来自渠道和媒介的环境干扰。三、沟通的方式方法不恰当1、干脆叮嘱方式：剥夺了下属自我支配的原则和参和决策的机会，压抑了部下的创建性思索和主动负责的心理。2、不当赞扬方式：吝惜赞扬、笼统表扬。3、欠缺指责艺术：当面指责部下，不当行为无法订正，反而产生不满。其次节和下属沟通的策略【案例】业务员小刘刚办完一个业务回来，就被主管马林叫到办公室：“小刘哇，今日业务办的顺当吗？”“特殊顺当，马主管，推销出去了100台。”小刘兴奋地说“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了解客户的状况吗？假如再把货退回来怎么办？”“调查清楚了啊！”小刘的悲观表情代替了兴奋的表情。一、依据下属的实力和意愿进行沟通1、高实力—高意愿的员工：会尽力解决问题，勿过多指导或干涉，赐予授权。2、高实力—低意愿的员工：赐予充分激励调动主动性，时刻关注过程和结果。3、低实力—高意愿的员工：赐予事前指导事中询问、事后检查，师傅带徒弟。4、低实力—低意愿的员工：告知该干什么不该干什么，加强考勤考核、扣工资。二、主动有效地和员工沟通沟通本身是一种激励手段，