项目管理在包钢工程中的应用

作为文档封面，使用时请直接删除即可--2的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时法”，简称CPM。国海军开始研制北极星导弹。这是一个军大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然在着可观的空个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥会”(InternationalProjectManagementAssociation，缩略为IPMA)。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”(ProjectManagementInstitute，缩略为PMI)。由于这两个国际性项目管理组织的出要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申3我的引言：中国企业的项目管理与国际水平仍有相当首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自去。管理的定义受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是(1)要由个人和组织机构来完成;(2)受制于有限的资源;(3)遵循某种工作程序;(4)要计划，执行，控制等;管理的属性项目管理具有以下属性:(1)一次性大的区别。项目有明确的起搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他(2)独特性独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自(3)目标的确定性4项目必需有确定的目标： (a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (4)活动的整体性构成一个整体。多余的活动是不必要 (5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)数，成员，职责是在不断变化的。某些是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般 (6)成果的不可挽回性于其他事情可以试做，作坏了可以重格率达%是很好的了。项目在一定条件下启行原项目的机会。项目相对于运作有较大的5、技能、工具和技术，以满足和超过项项目管理的十大流程展方向与最终目标相契的纪律，为项目开展划出了清晰的界生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核发项统，以及如何使用。信息技术项目的方法确定，而由公司为所有项目设定。采用管理层设定的方法本身代表权威，也途径。考虑项目方法某方面的作用6力，因为接下来所有工作都在描述行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目主管方和其他相关各方地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：2、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)使其在项目主7和权力，你对受雇于其他公司的项目不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服工作要及早着手。为了不误项细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些划、跟踪、执行流程，你可以建立项目可以争取大家的支持并提高积极围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管松。8面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决团队、项目主办方、相关方认可的流程被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题势。做到有理有据。而且，对项目时出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划9结构的流程，保证项目领导提出的工作要准分两类：行业内实行的全球质量标要注意该标准对你和你的团队有何O项目规划进行整合。项目必须遵守的有力的推动，让大家步调一致。标准客户心声联系起来。不管你说什么，只要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访免。在项目初期，在资源、工期、优先确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状列出新问题的流程、定期复查待解决方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大该清单的人获得一定的影决策对于项目控制至关重要。即使项目的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得。设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：这样4、针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决5、与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。。析。分管理值得仔细思考。有的项目使用网站理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用保证所有项目成员能随时获得所需信找的位置，进行清楚地标记，及时删除过成功的项目管理的目标量、进度与费用的折衷控制，就是要在围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不关系是每一个项目管理人员始终要考虑标，质量控制是达到费用/进度最佳的，或者说几乎是独一无二的。然而项理学科独有的方法是独一无二的，由于这些方法的独特性制和可交付以充分控制项目进度、成本、质量的程作排序的方法很多，包括前驱图法(PDM法)，箭头图方法(ADM法)，条件图解法等。往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种明了，它以横道来代表具体的各项工作及工技术况。来表示：项目管理与一般企业管理的区别项目管理：了不确定因素部门的界限格的时间期限要求一般的企业管理：对效率和质量的考核当前执行情况与前期进行比较程，在确定的期限内生产出不完全确定制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础从组织结构方面来看：企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目的避免这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相各部门的联系就增加了。经过我自己的估算，我国线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结其它企业管理知识在项目管理领域的支持任何一个项目中都或多。企业日常管理涵盖面非常广要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：➢财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配系目化管理对企业管理的影响目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避PM常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节以前在项目出现重大变化时的被动的包头钢铁(集团)有限责任公司(以下简称包钢)是我国特大型钢铁联合设，按照工艺要求，需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定：院，是全国冶金企业设计院中具有质地完成了项目建设：交付试生产工期比合座熠熠闪光的丰碑”。它不仅为草原明珠——包钢的发展打钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国，扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了重要的推动，其中的经验、作法值得认真研究和目管理水平，今后更好地解决工程案例分析对加快工程进度、保证质量和安全，提重要的作用。准备工作作为工程管理的重要组成部中的各种矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其院紧紧抓住两个主要环节：制订科学合理的包括三方面内容：(1)通过一级网络计划，确定工程建设进度的最终目标。(2)按照一级网络计划确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目标，以保证一级网络计划进度目标的实现。(3)进一步将四个阶段的目标按上述网络进度计划分解落实后编制的月、周施工作业计划制订后，采取以下的管理方法和措施： (1)建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。 (2)应用S曲线和A曲线检查项目进展状况，保证施工进度在控制中进 (3)重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度加强设计、施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量：程中，必然要发生各种耗费。这些耗费的货运输、仓储保管，是采购管理的三个重标和项目计划所进行的协调、规范、限督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键许多项目要通过国越高。这些涉外项理人员我国相当缺面是国际级的项目管理我们现在面临这两大难题，唯一的解决办法就是大力发展项目管企业协调发展。项目管理在我国企业中已经得到了初步的应还很有限。我国应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：(1)正确处理企业高层管理人员与项目的关系；(2)有效解决项目经理与职能部门经理的界面问题，(3)保持项目经理的权力与责任对称；(4)建1.普及项目管理知识2.建立项目管理体系3.项目管理改进与提高识。培训不失为一种，也可以是组织的内部培训，在组织范员工将项目管理知识运用于现行的项目知识，就可尝试建立组织内部外部的项目管理顾问，有助于组织快速建立科学基本的项目管理体系后，应特别注重实数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的技术与具体项目过程相结合的产物。它又是一种应用技术。项目管理技术必须与具体的业的经济与管理效益，忽略任何一方都不利于企业与验积点:项目管理人员的素质是绝对不能忽视BS起。似乎自己是企业中最了不起的人，企业实施项目化。殊不知,项目管理不是看证书,不是靠两个英文单词就能断的去尝试,不断的去改进,不断的去总结，证书只能代表表你会。我们的项目管理人员在国内也许是很了不起,但是如一点,看看世界上发达国家的项目管理,就能找到真正的差参考文献[2](美)韦如(Verzuh·E),项目管理速成教程,海南出版社，2002年[6](美)吉多、(美)克莱门斯编著，张金成翻译，成功的项目管理(第3[7](美)梅瑞狄斯(Meredith,J.R.)、(美)曼特尔(MantelJr.,.)编著，周晓红等翻译，项目管理：管理新视角(第6版)，电子工业出版社，