内控制度九大循环

學習主題內部控制之基本概念與涵蓋範疇內部控制與九大循環之關係銷售及收款循環之架構及作業流程採購及付款循環之架構及作業流程薪工循環之架構及作業流程生產循環之架構及作業流程固定資產循環之架構及作業流程融資循環之架構及作業流程投資循環之架構及作業流程研發循環之架構及作業流程資訊循環之架構及作業流程第一页，共60页。

1內部控制之基本概念(1/10)內部控制的意義：

內部控制是企業為達成目標所設計的一套管理制度。內部控制之目的：確保企業內部運作流程之順暢。減少人為疏失或人謀不臧。確保公司資訊之可靠性與完整性。使公司各單位均能依照政策、計畫、程序、法令及規章來辦事。使資產之保全，資源運用之效率能夠提高，各項營運或專案計畫均能順利推動。在合法中提昇績效，提高資源運用效能，使興利與防弊兼顧，其基本目的在於促進組織的有效營運。第二页，共60页。

1內部控制之基本概念(2/10)理律的教訓：成也信任、敗也信任根據遠見雜誌2003年12月號第210期的報導，理律事務所最為人所知的就是「信任」文化，對客戶和員工的態度良好，但這卻為他們帶來了一次瀕臨崩潰的危機：員工劉偉杰就是利用這種「信任」而涉嫌盜賣事務所客戶-新帝公司（SanDisk）的託管股票高達30億元。在這次的背叛之後，理律事務所還是不屏棄「信任」文化，堅信利用這種價值觀處理與顧客的業務還有對待員工。雖然「信任」極其重要，但是內控也是必須的，理律的信任就是為人性的貪婪搧風點火的最大因素。報導中指出，理律擁有35年的經營歷史，其公司規模也逐年擴大，員工人數已超過500人，此時公司的控管就格外重要，沒有風險評估就可能會再來一次30億元的背叛。根據國外統計數據指出，公司進行內控將能夠查出11%的舞弊行為，因此若不進行內控結果會更糟，可見得內控的重要性。報導進一步指出，雖然信任真的可以為公司帶來信譽與肯定，只是如理律事務所的大公司，事情繁雜人口眾多，當有危機出現時並不會隨時出現警報，內控雖然不能完全杜絕危機但也不得不執行。如今理律事務所終究秉持著「信任」文化，且對每一個顧客所託付的責任都看得很重，經過這次風波，相信理律將會對內控制度更加的重視。（資料來源:遠見雜誌第210期）

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1內部控制之基本概念(3/10)內部控制之組成要素：內部控制之組成要素包括：(1)控制環境、(2)風險評估及回應、(3)控制作業、(4)資訊及溝通及(5)監督及其判斷等項目，此五項組成要素詳述如表11－1所示。內部控制之制度建立：內部控制制度的建立，須針對各特定情況而設計，其設計的工作包含：編組內部控制制度設計作業小組、制訂各內部控制交易循環之範圍與流程、選定控制點、設計使用之表單及頒布施行並不斷的檢討修正。台灣證券交易所股份有限公司對上市公司內部控制制度的查核作業程序之相關條文，如附件一所示。第四页，共60页。

1內部控制之基本概念(4/10)(續下頁)第五页，共60页。1內部控制之基本概念(5/10)(續下頁)第六页，共60页。1內部控制之基本概念(6/10)第七页，共60页。

1內部控制之基本概念(7/10)條文內容第一條為促進上市公司落實其內部控制制度之執行，並瞭解上市公司內部控制制度是否依相關規章執行，爰依據本公司與上市公司簽訂之有價證券上市契約第二條之規定訂定本作業程序。第二條本公司對上市公司內部控制制度執行之查核作業，除法令規章另有規定外，悉依本作業程序辦理，本作業程序各有關規定依據之條文如有變更，依新規定辦理。本作業程序不適用金融、保險及證券業之上市公司及外國發行人。第三條本公司對上市公司內部稽核人員執行稽核計畫情形之查核，以每季查核百分之四之公司為原則，必要時即應進行實地查核並採遵行測試。實地查核家數應不低於受查公司家數之四分之一，且有本程序第四條第一至九項之情事者即須執行實地查核。本公司應於每季結束後一個月內，將該季查核報告或追蹤報告結果彙總陳報主管機關備查。第一項每季選案比率必要時得彈性調整，惟全年應選定之受查公司家數不得低於百分之十六。第四條本公司依下列標準選定受查公司：一、出具內部控制制度無重大缺失以外之內部控制制度聲明書者。二、最近三年度曾出具有重大缺失之內部控制制度聲明書者。

三、內部控制制度聲明書原聲明遵循全部法令者，改為遵循主要法令者。四、未依公開發行公司建立內部控制制度處理準則規定申報稽核人員名冊、稽核計畫、稽核計畫執行情形、缺失及異常事項改善情形及內部控制制度聲明書者。五、於本公司就上市公司財務業務平時及例外管理處理程序或審閱上市公司財務報告作業程序發現內部控制制度執行有重大缺失者。六、年度中變更已申報之年度稽核計畫且無合理原因者。七、前次進行內部控制制度查核發現有未符規定且情節重大者。八、財務主管或內部稽核主管變動且無合理原因者。九、就最近三年度內未進行內部控制制度查核之上市公司隨機選取，惟選案前一年度已取得外部獨立客觀機構公司治理制度認證之上市公司得免列入。但經發現有內控重大缺失等情事，仍對其進行內部控制之查核作業。一○、其他有查核之必要者。第五條本公司進行上市公司內部控制制度查核作業時，除就受查公司所訂之年度稽核計畫選定一項以上之稽核項目進行查核外，並將下列事項列為必要查核項目：一、取得或處分資產。二、從事衍生性商品交易。三、資金貸與他人。四、為他人背書保證。五、董事會運作情形。六、主管機關或本公司認為必要查核事項。受查公司應於本公司規定期限內檢送下列文件：一、最近三年度內部控制制度聲明書。二、當年度內部稽核計畫及查核項目之自行檢查報告、稽核報告、追蹤報告暨其相關工作底稿等。三、最近期會計師出具之內控建議書。四、其他本公司認為有必要提供之資料。附件一、臺灣證券交易所股份有限公司對上市公司內部控制制度查核作業程序(1/2)第八页，共60页。

1內部控制之基本概念(8/10)條文內容第六條本公司執行上市公司內部控制制度查核作業，係瞭解受查公司內部稽核人員是否確實執行稽核作業，各項查核項目之查核重點包括：

一、是否依相關法令訂定內部控制制度。

二、內部控制作業是否依內部控制制度確實執行。

三、內部稽核作業是否依年度稽核計畫確實執行。第七條本公司進行上市公司內部控制制度查核作業時，應注意下列事項：

一、檢視受查公司自行檢查報告、稽核報告、追蹤報告及相關工作底稿所抽查之作業是否經適當之核准、授權、驗證、調節、覆核、記錄核對及職能分工等。

二、瞭解受查公司稽核人員是否依擬定之年度稽核計畫進行查核並據以編製工作底稿、稽核報告或追蹤報告。第八條本公司查核人員執行查核工作應撰寫查核報告，並載明下列事項：一、查核項目。二、查核結果。三、追蹤辦理。查核結果如發現上市公司執行內部控制制度有未符規定者，應洽受查公司研訂具體改善或解決措施，函報本公司備查，其情節重大者，本公司得函請其派員參加主管機關所指定單位舉辦之宣導課程，並副知前開主管機關指定單位。公司未派員參加者，本公司得視缺失性質將其列為嗣後財務報告實質審閱、平時例外管理或內部控制制度查核之優先受查對象。另本公司將持續追蹤缺失改善情形並撰寫追蹤報告至其改善缺失為止。必要時，可洽請簽證會計師對相關事項出具意見。追蹤報告內容包括前次查核發現之缺失事項、本次查核之改善情形。第九條經查核如發現有下列事項應即迅予處理：

一、發現有重大異常情事且有深入查核之必要者，應列為平時管理或例外管理之受查對象。

二、發現有重大異常或違反本公司營業細則相關規定時，即依規定予以處理，並陳報主管機關。

三、發現有重大缺失或有公開發行公司建立內部控制制度處理準則第四十三條各款之情事者，必要時本公司得陳報主管機關洽請受查公司委託會計師專案審查內部控制制度並出具審查報告。第十條本作業程序報經主管機關核備後公告實施，修正時亦同。作業程序中相關附件及附表之增刪或修正，則奉本公司總經理核定後施行。附件一、臺灣證券交易所股份有限公司對上市公司內部控制制度查核作業程序(2/2)資料來源：證劵暨期貨法令判解查詢系統()第九页，共60页。

1內部控制之基本概念(9/10)內部控制制度設計之原則：依各項業務實際需要規劃作業流程，採分段作業。各項作業應視其性質由不同單位或職掌處理。應與內部稽核作業配合，各關鍵點之作業內容應力求表格化，以便於稽核及追蹤考評。內控制度之設計必須配合企業組織結構、人員素質條件、公司之管理哲學，願景及目標，要重視成本與效益分析。內部控制制度必須確實遵守，定期查核各項內容及制度之執行，以確保公司之各種制度能夠依照內控制度之原則及程序執行。第十页，共60页。

1內部控制之基本概念(10/10)財務掏控：太電掏空案的省思根據商業周刊2005年1月3日第893期的報導，前太平洋電線電纜公司財務長胡洪九掏空太電171億元，成為台灣史上最大的掏空案，而其董事長孫道存事先卻毫不知情。報導中指出，遵循放任制度的孫道存將所有事情交由企業經理人打理，對其賦予太多的信任導致經理人擁有犯罪的契機，但其中也是因為其企業發展規模擴大，甚至觸角延伸至國外，在偌大的企業裡有太多筆財務資訊和財務知識都超出管理人的掌控和專業範圍，因此造成了許多管理死角，也因而出現弊案。報導進一步指出，經過胡洪九掏空案件後，國內最大會計師事務所-勤業總裁魏永篤慎重告知各企業，內控稽核制度還有公司治理都是必須貫徹執行的，企業內部人員管錢的則不能管帳，企業流程中掌管金錢流向的職位，絕對不能全部一人從頭到尾全權負責，而且在稽核部分，為了公平公正原則，也不能完全交由一人執行。綜言之，企業內部不能說每件事都能夠做得完美，只是當企業擁有更好的人力配置、健全的財務報表及內部控制，加上最後的內部稽核，將能夠使企業順暢的運行。（資料來源：商業周刊第893期）

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2九大循環(1/2)九大循環之概念：內部控制的範疇涵蓋整個公司的一切作業，如圖11－1所示。九大循環之內容：銷售及收款循環6.融資循環2.採購及付款循環7.投資循環3.薪工循環8.研發循環4.生產循環9.資訊循環5.固定資產循環第十二页，共60页。

2九大循環(2/2)第十三页，共60页。

3銷售及收款循環(1/4)銷售及收款循環的目的：主要在於迅速而正確地記錄客戶訂單，並確認客戶信用程度，以準時提供商品或勞務，並正確地開出銷售憑證，且快速確實的收取並記錄客戶帳款情形，以確保商品及現金之安全。銷售循環之主要內容：包括銷售預測及計畫、業務員管理、授信管理、客戶訂單處理、運送貨品或提供勞務、開立銷貨發票、記錄收入及應收帳款、銷貨折讓及退回、執行與記錄現金收入等之政策及程序。銷售及收款循環之架構及步驟：如圖11－2所示。銷售及收款循環的主要控制要點：如表11－2所示。第十四页，共60页。

3銷售及收款循環(2/4)第十五页，共60页。

3銷售及收款循環(3/4)第十六页，共60页。

3銷售及收款循環(4/4)內控失控：錯帳問題頻出2006年11月23號經濟日報報導C3版有以下的報導：2005年6月27日，台股午盤後百檔股票急拉漲停，加權指數暴漲，富邦證券在盤後當天承認錯單，將美林下單的8千萬輸入成80億，創下台股史上錯帳金額最高記錄。2006年北城證券、富邦證券、日盛證券等券商相繼發生錯帳事件，儘管當事人皆表示因營業員輸入錯誤所致，但是過度頻繁的錯帳事件，讓券商壟罩了營運控制不佳的陰影。錯帳問題的發生不是台股的專利，2002年英國股市狂飆20分鐘，後來證實因交易員誤將同筆委託重複下單多次，造成瑞士信貸賠了新台幣54億元。華爾街營業員也曾把400萬美元的賣單，錯輸成40億，讓原本已是空頭市場的美股更一瀉千里。外界多半認為，無論是富邦證券營業員的輸入錯誤或日盛證券的鍵盤故障，這些券商錯帳問題，不僅僅是人為疏失，更應追究公司的監控機制出了漏洞，若把錯帳事件都歸咎於營業員或機器的疏失，似乎有推諉責任的嫌疑。證券市場屬於一個完全信用的市場，券商首要重視管理風險，發生錯帳事件突顯出公司內部風險控管成效不佳的疑慮，如果券商能夠真正落實顧客的風險管理及信用查核制度，錯帳的問題怎麼會一再的發生?由此報導可知，任何再細心的人都有可能出錯，再精密的儀器也有可能故障，經由美國證券市場的教訓後，各企業包含證券以外的產業，都必須正視風險管理的措施，錯帳的結果會為公司帶來一筆龐大的虧損，更甚者會影響整個產業或社會，因此在企業營運的每個環節中都必須重視控管，監控每個步驟的正確性，如此除了確保企業能正常運作之外，也可以避免無謂的損失。第十七页，共60页。4採購及付款循環(1/3)採購及付款循環的目的：主要在於確立請購及採購程序的有效地執行，以符合申請單位之需求。此循環之主要內容：包括從採購到付款當中的一切活動，其中包含請購、進貨或採購原物料、資產和勞務、處理採購單、經收貨及檢驗、填寫驗收單或退貨處理、記錄供應商負債、核准付款、進貨折讓及執行與記錄現金付款等作業程序。採購及付款循環之架構及步驟：如圖11－3所示。採購及付款循環的主要控制要點：如表11－3所示。第十八页，共60页。

4採購及付款循環(2/3)第十九页，共60页。

4採購及付款循環(3/3)第二十页，共60页。5薪工循環(1/5)薪工循環的目的：依據公司之經營目標及策略需求，對公司內目前之人力及各工作內容予以分析，以評估目前公司之人力資源之運用是否合理。此循環之主要內容：包括僱用、敘薪標準、支付薪資、出勤、加班、辭退、訓練、退休、設置薪資紀錄、編製以及分發付薪支票等作業程序。薪工循環之架構及步驟：如圖11－4所示。薪工循環的主要控制要點：如表11－4所示。第二十一页，共60页。

5薪工循環(2/5)第二十二页，共60页。

5薪工循環(3/5)第二十三页，共60页。5薪工循環(4/5)北京台之家酒樓監守自盜，損公肥私根據中國通商業雜誌之報導，位於大陸北京天安門附近的北京台之家酒樓，為台灣著名演員岳陽、高振鵬所共同經營。其主要之賣點乃係藉由推出台灣道地的佳餚，在大陸眾多的競爭對手中，以凸出的台灣風格獨領風騷，再加上不錯的地理位置，便大為吸引兩岸三地的文藝界客源，每晚皆高朋滿座，生意興隆。然而，報導中指出，這間酒樓的實際經營管理者並非岳陽或高振鵬，而是委託一位從中拉線而將酒樓順利辦成的朋友為董事長，而這位董事長就是造成台之家酒樓雖有每月營業額高達10萬元人民幣，卻還是連年虧損並導致債主上門催債的後果。其原因是他藉由掌管經營權之便和利用託管人的信任，將自己的月薪自訂為人民幣8千元，並且生活中的一切支出及應酬等私人費用皆報公帳處理，另外也私下使用台之家的名義向銀行貸款，再將借貸來的貸款展轉落入自己的口袋，除此之外，在公款部分也是監守自盜地不斷挪為私用，久而久之，財務漏洞便不斷地擴大。報導中進一步指出，這位董事長飽中私囊的行為最終也被查出，於是合資雙方緊急召開董事會，並依據大陸「中外合資經營企業法實施條例」的條例規定，若企業管理人員有舞弊或是嚴重失職等行為，皆可以經由董事會決定隨時將其解聘。因此董事會便進行改組並另聘董事長，藉此以安定混亂的局面。而在糾紛暫且平息後，北京市工商局與司法機關等單位也幫忙台之家打官司，為其債款尋求暫緩，使台之家能繼續正常運作，在不影響運作的情況下，再安排還債的進度。追根究抵，此案例發生的原因，都是因為過於信任且經營者亦無風險控管的概念而使得台之家學到了一次慘痛的教訓。(資料來源：中國通商業雜誌)

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5薪工循環(5/5)年輕績優員工可能是李森第三

商業周刊第1099期曾經針對霸菱銀行宣告破產的事件作了以下的報導：李森是霸菱銀行在新加坡期貨部門的首席交易員，負責在日本與新加坡的期貨交易所操作期貨與選擇權。1993年，他為霸菱銀行賺進1,200萬美元，占當年度霸菱銀行總獲利的10%。1994年李森靠套利替霸菱銀行賺近2,850萬英鎊，占霸菱銀行當年度稅前營業利益的77％，一個人抵得上半個公司的員工，深受霸菱高層賞識，李森躍升為霸菱的明星交易員，也讓他對自己的操作能力信心大增。1994年，李森預測日本的股票價格與利率水準可望因日本經濟復甦而回升，因此，在新加坡期貨交易所與日本期貨交易所大量買進日經225指數期貨並放空日本債券期貨。但沒想到1995年1月，日本發生神戶大地震，日本經濟不僅沒有復甦，反而更加蕭條。到了2月份，日經指數下跌了大約15％，這時候，李森的指數期貨與債券期貨部位已經損失2億多美元，但是他並沒有認賠出場。為了遮掩虧損，李森利用職權將虧損金額移到公司為客戶錯帳所開設的帳戶「88888」內，然後將獲利移到公司套利的帳戶「92000」，虛構出投資獲利的假象。李森一方面竄改交易記錄，一方面又繼續買進日經指數多頭部位。1995年2月23日，李森手中的日經指數多頭部位已占交易所近一半的未平倉量，但這段時間內，日經指數一路卻從一萬九千多點，又下滑到17,000多點，李森帳面虧損暴增，該天收盤後新加坡期貨交易所要求李森補繳保證金，但李森卻逃逸無蹤，只傳真辭呈給霸菱集團總裁彼得．霸菱（PeterBaring），信末說了一句「I’msorry」（我很抱歉）。霸菱銀行與新加坡期貨交易所隨即全面清查，才發現李森留下的窟窿已經無法彌補，霸菱銀行宣告破產。案發後李森與妻子先潛逃馬來西亞，後又轉機到泰國，最後在法蘭克福機場被逮，引渡回新加坡受審，被判刑6年半，做了3年牢。「為了績效、為了分紅」是美國賓州大學華頓商學院分析李森案件後得到的結論，華頓商學院教授們認為，霸菱集團高層對李森出於崇拜的自我情緒作祟，刻意忽視了風險管理，甚至將交易和稽核的權限同時交給李森一人，「替他搬開阻擋他冒高風險的石頭」，種下霸菱倒閉的遠因；而交易員為滿足公司高層的期望，以及自己個人成就感，在面臨看錯行情，心態上更不可能認錯，甚至會加碼攤平虧損。績優員工可以幫公司爭取最大的利潤，但他同時也是高風險因子。

由以上的報導可知，公司絕不能夠將交易與稽核的權限同時交給一個人，就像李森這樣可以一手遮天而犯下滔天大錯，企業必須要徹底的執行內控制度，才能使弊案防範於未然。第二十五页，共60页。

6生產循環(1/4)生產循環的目的：主要在於取得並維持適當的原料及相關生產資源，降低生產成本，於生產過程中將在製品做適當儲存及運送，並達到一定的產品品質及售後服務水準，以確實的控制產品品質及成本。此循環之主要內容：包括擬訂生產計畫、原物料領用、儲存材料、投入生產或加工、計算存貨生產成本、認列銷貨成本等作業程序。生產循環之架構及步驟：如圖11－5所示。生產循環的主要控制要點：如表11－5。第二十六页，共60页。

6生產循環(2/4)第二十七页，共60页。表11－5生產循環的主要控制要點評估項目表6生產循環(3/4)第二十八页，共60页。

6生產循環(4/4)利豐把一張訂單變一座虛擬工廠的魔法根據商業周刊第1063期的報導，有一家利豐公司並沒有屬於自己的工廠及員工，卻能夠接下許多知名業者的訂單並製造其產品的利豐公司，以這種虛擬工廠的方式來經營，讓許多台灣的廠商驚豔不已。報導中指出，這種虛擬公司的經營方式，乃係從廠商手中接過訂單，這些廠商包括美國知名大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）、流行品牌H&M、可口可樂等，隨後利豐便立即連絡全球各地適合的供應商，並組織出一座「虛擬工廠」開始從事生產的活動。報導中進一步指出，利豐公司每日處理的訂單約1千張，單價不一，產品規格及種類也不同，但他們從接到訂單到交貨的過程之間都是透過別人的工廠，來完成自己的訂單。其過程的執行非常有效率，先前利豐公司接下玩具電吉他的單子，總數高達20萬件，但是利豐卻在45日內迅速交貨，表現出利豐驚人的實力。在他們接單後馬上搜尋出中國兩家製造商符合要求，因此馬上下單至這兩家製造商，而這些製造商在接了利豐的單子後也隨即向自己的下游零組件供應商等下單，在14日之內的時間蒐集各地零件過後開始製作成品，接著鑄模、嵌入IC晶片和最後的組裝，最後更交回香港接受測試才確定出貨，這一連串的過程緊湊而不馬虎，全球運籌的實力和虛擬生產者的應用，造就了利豐公司今日大賺服務財的成果。(資料來源：商業周刊第1063期)

第二十九页，共60页。7固定資產循環(1/6)固定資產循環之主要目的：確認所訂購之固定資產是否確實為企業所需要，且是否與欲訂購之物品相符。固定資產之折舊方式：依取得成本扣除估計殘值後餘額為基礎，採直線法計算攤提折舊，到期或已折足而尚在持續使用之固定資產，仍需繼續提列折舊。資產之維護及修繕資產之保養及整修：可分為：(1)不定期性及(2)定期性。固定資產之類別：固定資產循環之架構及步驟：如圖11－6所示。1.土地6.辦公設備2.房屋建築及設備7.家電設備3.機器設備8.水電設備4.交通運輸設備9.雜項設備5.資訊設備第三十页，共60页。7固定資產循環(2/6)第三十一页，共60页。7固定資產循環(3/6)六.固定資產的取得之作業程序：七.固定資產的保管與記錄之作業程序：固定資產的使用者即保管單位，而當資產報廢或閒置後之保管單位為設備監管單位。保管工作應負責財產之安全及一般保養工作。八.固定資產維護：固定資產應由使用單位負責維護，如需修繕應由使用單位或保管單位填報「物品請修驗收單」。固定資產之異動作業程序：固定資產因故需調撥至本公司以外廠商時，應由使用部門開具「固定資產異動單」，再經主管核准轉相關部門會簽及廠商簽收，送回財務部門作記錄。1.請購4.驗收2.議價5.退回及折讓3.採購6.付款第三十二页，共60页。7固定資產循環(4/6)十.固定資產之處分之作業程序：資產之出售與報廢：(1)報廢：資產之報廢應由使用單位填寫「固定資產減損單」，經相關單位核准後填寫實際處分情形。若未達資產使用年限則由財務部門依據減損單填寫「營利事業商品(原物料)變質報廢災害申請書」，將固定資產報廢。(2)出售：若需標售此固定資產，則於使用單位填寫完「固定資產減損單」後，由設備監管單位負責辦理標售。遺失處理：若有使用或保管中之資產遺失或遭人為蓄意損壞之情形，則應由單位主管填寫「固定資產減損單」，呈核後辦理調查事宜，並就結果提出書面報告。十一.固定資產之保險之作業程序：資產部份於取得後，應辦理投保，其投保金額應達帳面價值七成以上，投保單於貨品交運後應即行寄送。工程合約中應要求承包商於施工期間投保。十二.固定資產循環的主要控制要點：如表11－6。第三十三页，共60页。7固定資產循環(5/6)(續下頁)第三十四页，共60页。7固定資產循環(6/6)第三十五页，共60页。8融資循環(1/9)融資循環主要之目的：首先要制訂資金需求之系統，並確認借款已先經核准，接著應要遵循既定的借款規定，以確認資產之安全。另外應要正確計算並記錄還本付息金額，正確處理公司債(新股)發行作業，及處理證券之抵押作業及股務作業。融資循環作業程序：如圖11－7所示。融資循環之主要步驟包括：預算作業：如圖11－8所示。股東權益作業股務作業股利發放作業：如圖11－9所示。借款作業還款作業背書保證、負債承諾及或有事項管理

第三十六页，共60页。8融資循環(2/9)8.印鑑管理作業9.零用金作業10.資金管理作業11.一般費用、稅捐及規費報支作業營業外收支作業融資循環的主要控制要點：如表11－7所示。第三十七页，共60页。8融資循環(3/9)第三十八页，共60页。8融資循環(4/9)第三十九页，共60页。8融資循環(5/9)第四十页，共60页。8融資循環(6/9)(續下頁)第四十一页，共60页。11.8融資循環(7/9)8融資循環(7/9)第四十二页，共60页。8融資循環(8/9)北京吉普汽車公司受外匯短缺的困境根據中國通商業雜誌之報導，北京吉普汽車有限公司於1984年開業，是大陸第一間中美合資企業，合資廠商為「美國汽車公司」。然而，北京汽車於1986年時受到外匯短缺而導致產品囤積無法動彈，差點面臨倒閉的危機。報導中再進一步指出，當北京吉普汽車要以組裝汽車的方式，並依照其美國合夥公司1983年研製的LX系列汽車為基礎，大量生產大陸尚未開先例的切諾基吉普汽車時，卻遇到大陸中央機構對進口大陸的物品實施嚴格控管。當時大陸有一項新規定：「企業若需要進口零件時，必須以出口創匯獲得外匯使用上的自我平衡。」這著實讓北京吉普汽車公司受到很大的衝擊，原因是其公司主要市場就在大陸，工廠也在大陸，其銷貨進帳等交易行為都在大陸本土，難有出口創匯的行為，因此使得公司未能順利獲得進口許可證，而無法如期獲得從國外進口的零件。而同時在美國的合夥廠商，已經送出要交由北京吉普汽車公司1008台汽車的零件，並已裝進集裝箱準備運送，但因大陸的新規定使得美國方面沒有收到北京吉普汽車公司開出的信用狀，讓這龐大的汽車散件就堆積在港口動彈不得。這個現象使得北京吉普汽車公司才剛完工的裝配生產線被迫凍結，因為零件沒有順利進口就無法開工。這突如其來的規定打壞了北京吉普汽車公司的營運規劃，使得中美雙方管理人員皆召開會議試圖找出解決方法，但礙於對方為大陸中央機構並無彈性空間，因此事情依舊棘手，最後美國方面無奈發布「三停一撤」的決策，也就是停止美方資本繼續投入、停止美方專業技術轉讓、停止對新廠技術培訓、撤走美方專家，並宣布北京吉普汽車公司未來可能會面臨停產。整起案件，最後還是經由大陸方面高層領導者包括國務院總理趙紫陽、總書記胡耀邦、和國務院副總理李鵬等人關注此事，協助北京吉普汽車公司向中國人民銀行貸款，才解除該公司外匯短缺的窘境，順利進行營運。(資料來源：中國通商業雜誌)

第四十三页，共60页。8融資循環(9/9)三大疑點道出中華電信風險控管的薄弱根據商業周刊第1063期的報導，中華電信的財政改革，讓原本投資保守、風險控管系統薄弱的傳統產生巨大改變，而這也是中華電信埋下「匯損風暴」的主要原因。報導中指出，此一大財政改革讓中華電信在日後出現40億元的匯兌缺損，震驚社會。此項由高盛推銷給中華電信的衍生性金融商品，是提供中華電信在台幣貶值32.7元錢都可用固定匯率向高盛匯兌美元，但若台幣持續攀升則中華電信也無權解約，且合約長達10年。不料，台幣真的升值，使得中華電信陷入震驚中外的危機中。報導中進一步指出，中華電信的虧損讓外界產生三大疑點；其一，中華電信為全台最大的電信公司，其收入以新台幣居多，為何會受美元匯差波動衝擊?其二，接手這紙合約的財務長為衍生性產品界中之著名學者，為何又會出現關於衍生性金融產品的紕漏?其三，這紙長達10年的匯率選擇權合約時限異常之久，在國際間都鮮少出現，為何會定出如此長的期限?然而，整件事件的出發點並無不妥，中華電信財務部門邁向現代化、積極改革，對公司來說是跟上趨勢的作法；而針對中華電信每年有實質交易的兩億美元部分進行五成的避險，這也是無可厚非的，但重點是，中華電