赋能组织执行力之过程方法演示文稿

赋能组织执行力之过程方法演示文稿现在是1页\一共有37页\编辑于星期四赋能组织执行力之过程方法现在是2页\一共有37页\编辑于星期四我能从哪些方面给员工赋能？1、态，塑造阳光文化，用积极、包容的心态应对各种变化；在积极的文化氯围下，人们较量水平，在消极的文化氛围下，人们计划公平。2、智，智慧决定了知识的运用；公司没问题，要我做什么？公司有问题，我能做什么？3、知，方法、流程、思路、经验；把复杂的过程简单化，把简单化的东西可量化，把可量化的东西流程化，把流程化的框架化。5、责，谁承担后果，谁就承担责任；4、信，管理者言而有信；员工要相信相信的力量；凡事要有信心；5、爱，尊重员工，用关爱做基础，让员工有归属感；6、勇，勇气比谋略更重要，要敢于担当，敢于创新；7、严，严肃的态度，严谨的作风，严格的考核；8、权，不掌其权，不谋其政，谋则自取其辱。现在是3页\一共有37页\编辑于星期四1、对下做决策者时要做好充分的反馈与沟通，让员工参与决策，最终获得员工的认可，不要总是试图用待遇来提高积极性，有钱能使鬼推磨，但千金难买我愿意；在管理和执行的过程中：共识比知识更重要.没有参与感，就没有认同感没有认同感，就没有成就感没有成就感，就没有归属感没有归属感，就没有忠诚度2、对上做执行者时

要无条件的去执行，要相信相信的力量，理解了要执行，不理解时也要执行，在执行中去加深理解。目标刻在钢板上，方法写在沙滩上。意愿百分百，方法无穷尽。中层管理人员在赋能过程中要扮演好两重身份现在是4页\一共有37页\编辑于星期四动力之痛谁能告诉我，如何提高员工的工作热情和动力？协调之痛谁能告诉我，内战还要打多久？各事业部如何才能协同？持续之痛谁能告诉我，我的企业还能活久？如何规避风险？效率之痛谁能告诉我，怎样才能让员工主动把事情做位？成长型企业的四大管理之痛为什么下达的指令总是会走偏？为什么年初雄心勃勃的计划年终总是泡汤？为什么主管们累得要死，产量和质量还是上不去?为什么比计划多支出2倍成本，结果却只有预期的1/2?为什么企业刚刚走上正规没几年，一扩大规模就开始亏损？........现在是5页\一共有37页\编辑于星期四原因：

执行力不强中层管理者错位太依赖于能人的管理表现：

战略不落实公司不赚钱团队不成长赋能组织的四个执行文化1、独立的商业人格2、以结果为导向3、百分百责任4、关注客户价值现在是6页\一共有37页\编辑于星期四何为独立的商业人格？执行文化之独立商业人格现在是7页\一共有37页\编辑于星期四执行文化之独立商业人格君子爱财，取之有道。君子有所为，有所不为现在是8页\一共有37页\编辑于星期四

执行文化之以结果为导向—————现在是9页\一共有37页\编辑于星期四这不是我的错，谁应该对我的现状负责？执行文化之百分百责任现在是10页\一共有37页\编辑于星期四这不是我的错，谁应该对我的现状负责？执行文化之百分百责任现在是11页\一共有37页\编辑于星期四小兵一个

自然一卒

单兵作战一方诸侯

小国之君

不能协同群众领袖

民意代表我该是谁劳动模范

生产标兵帮人种田相互拆台

各自为政害人害已中层管理者的五种错误定位找到自己的坐标————现在是12页\一共有37页\编辑于星期四

有些主管为了赢得下属的拥戴和支持，时常把自己错位成“民意代表”，当“老好人”，只顾着下属的意愿，不停地向上反映员工的呼声，反映员工的意见。他们总以员工的眼光看待问题。当下属抱怨的时候，他们往往会说这是上面定的，甚至说自己与大家的想法一样，甚至胡乱指点“江山”，给下属造成的印象是：主管是好人，老板是坏人。现在是13页\一共有37页\编辑于星期四

管理者为什么会成为劳动模范，生产标兵？小刘去买《请给我结果》一书现在是14页\一共有37页\编辑于星期四业务员小林做标书，结果没有中标，是谁的责任？管理者为什么会成为劳动模范，生产标兵？现在是15页\一共有37页\编辑于星期四现在是16页\一共有37页\编辑于星期四现在是17页\一共有37页\编辑于星期四1、战略定位，做企业里的大气层还是放大镜？2、角色定位：做企业里的乘客还是司机？3、使命定位：当传话筒还是传道士？4、职能定位：做保姆还是做教练？5、价值定位：做企业负债还是企业资产？现在是18页\一共有37页\编辑于星期四

为客户提供满意产品和超值服务！最终决定你的价格不是你的员工，不是你的老板，而是客户！客户价值=赚钱客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店；客户价值=工作是否有价值的衡量标准；客户价值=企业内部相互配合，停止争论......客户价值是执行的方向！何为客户价值？执行文化之客户价值思考：格力做大的原因？现在是19页\一共有37页\编辑于星期四执行文化之客户价值现在是20页\一共有37页\编辑于星期四以客户为关注的焦点你的工资只是老板替客户垫支的，最终还是客户买单。我们公司是为客户服务的，客户不满意，就不能签单,最终我们的腰包不能鼓起来。对老板而言，要重奖优秀员工，因为是客户在付款，你来当好人。格力胜出的原因？1、质量好；2、品牌好；3、售后服务有保证。执行文化之客户价值现在是21页\一共有37页\编辑于星期四1、专业赢天下，服务定江山：a.高价值，b.低成本2、对客户更用心，才能胜出你和竞争对手的差距取决于客户，当你和客户无限接近的时候，你就没有竞争对手。3、一切对客户不创造价值的环节，客户都不会买单。一切对客户不创造价值的环节都称之为无效。一切对客户不创造价值的行为都是浪费。一切对客户不创造价值的行为都瞎折腾（建造图书馆，但不让员工进！公司养狗！）如何为客户创造价值？执行文化之客户价值现在是22页\一共有37页\编辑于星期四做客户价值的方法探讨排除法———这是客户要的吗？如果不是，去掉!新增法———这是客户想要却没有提出的吗，加上！递进法———哪些地方还能为客户做得更好，做透！执行文化之客户价值现在是23页\一共有37页\编辑于星期四企业发展的两个原点对外，客户价值，持续盈利对内：员工成长，精英团队

但是，我们的所有产品和服务都是内部员工创造的！丰田汽车公司说，我们的方法很简单，就是先培养一批优秀的员工，然后让他们做出优秀的产品！所以：要把员工当内部客户。先有内部客户价值，才有外部客户价值。下道工序不是上道工序的客户。为此，我们要赋能内部员工！未的组织需要的不是激励和控制，而是赋能。执行文化之客户价值现在是24页\一共有37页\编辑于星期四现在是25页\一共有37页\编辑于星期四1、要事第一累死人的不是工作，而是方法赋能管理者的七个习惯

现在是26页\一共有37页\编辑于星期四现在是27页\一共有37页\编辑于星期四

管理者永远都要记住一个基本的定律：————时间守衡定律你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间多，你的时间就愈少，你的时间愈少，你对组织的贡献就愈少。重要且紧急---立即做重要不紧急---有计划的做不重要紧急---安排别人做不重要不紧急--尽量不做现在是28页\一共有37页\编辑于星期四2、责任锁定；

没有人愿意负责到底，承担责任，除非事情变成“我的责任”！（美国空军和降落伞制造商的故事）。

一个将军，责任不是让士兵喜欢你，而是让士兵在战场上不被打死，歼灭敌人，活着回来！一个管理者，责任不是让伙计拥护你，而是逼迫伙伴成长，让他们获得更多的认可，更大的能力，更高的收入，更好的生活！现在是29页\一共有37页\编辑于星期四现在是30页\一共有37页\编辑于星期四案例：衣服专卖店，有客人要退衣服！谁来决定？最愚蠢的领导，出色的完成了员工的工作，剥夺了员工成长的机会。任正非说我们要砍掉高层的手脚。领导不和员工比更能干，而是比更长远的眼光，更宽的胸怀。而是比创新。基于产品和服务的创新。现在是31页\一共有37页\编辑于星期四3、授权；授权多少取决于能否监督检查到多少，放权不检查，等于弃权。授权多少取决于下属是凭此调动相关人员。4、培训辅导；5、竞争淘汰；6、复盘改善7、有效沟通,我理解我的员工，却不理解我的领导,板给我鼓励，我没有给他鼓励现在是32页\一共有37页\编辑于星期四赋能组织的4R执行机制R1:结果定义————心中有结果，执行有效果！门朝哪开，人往哪走！确定结果是什么，确定有什么用，结果一致，下属主动R2：一对一责任，千金重担大家挑，人人头上有指标一对一，防止无人负责。定义清楚结果后，并对结果做出承诺每个人对自己的结果负责，团队才能合作。有人摔倒，1个人路过，可能会扶，10个路过，就没人扶。现在是33页\一共有37页\编辑于星期四R3：过程检查：人们不会做你希望的，只会做你检查的。过程不检查，结果准抓瞎希望什么，就检查什么跟踪检查阶段结果，保证最后结果第三方公证公开检查结果R4：给奉献者过程激励，考核结果，过程中要及时激，文化氛围赋能组织的4R执行机制现在是34页\一共有37页\