品管新七大手法的应用教程特点、做法示例、注意事项

品

管

新

七

大

手

法微波炉配件注塑工厂

前言当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。=====全文目录=====

第一章

品管七大手法简介

第二章

品管新七大手法概述

第三章

关联图

第四章

系统图

第五章

亲和图

第六章

矩阵图

第七章

PDPC法

第八章

箭条图

第九章

矩阵数据解析法

第一章

品管七大手法简介

v品管七大手法：检查表——收集、整理资料；柏拉图——确定主导因素；散布图——展示变数之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；

第一章

品管七大手法简介

一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情况，明确专案名称；§确定资料收集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；第一章

品管七大手法简介铸造不良情况检查表

检查表示例

第一章

品管七大手法简介二、柏拉图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点§明确问题和现象；§寻找不良的情况统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的顺序排列；

第一章

品管七大手法简介

废品统计表柏拉图示例

第一章

品管七大手法简介三、散布图v研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图。v注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；§正确判断变数之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章品管七大手法简介YXYXYXYX0000散布图示例強正相关弱正相关強负相关弱负相关

第一章

品管七大手法简介四、鱼骨图v用于寻找问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：§充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；§针对初步原因，展开深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章

品管七大手法简介鱼骨图示例

作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图

2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当第一章

品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：§确定分层的类別和调查的物件；§设计收集资料的表格；§收集和记录资料；§整理资料并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；第一章

品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类別，并分析应如何防止渗漏？

第一章

品管七大手法简介表一泄漏调查表（人员分类）

表二泄漏调查表（配件厂商分类）

第一章

品管七大手法简介六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：§确定过程特性和计量标准值；§收集资料，必须是计量值资料；§资料针对一个范围使其收集至少50-100个；§确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；

第一章

品管七大手法简介

2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例第一章

品管七大手法简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值（或由质量特性值获得的某种统计量)；橫轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。第一章

品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)第一章

品管七大手法简介注意几点：vv确定产品型号、工序名称、品质量特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。V计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)V计算各组之极差差R(最大值-最小值=R)。V计算总平均V计算极差的平均RV计算控制界限

vX控制圖:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=第二章品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：

v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第二章品管新七大手法概述

二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：V关联图——理清复杂因素间的关系；v系统图——系统地寻求实现目标的手段；v亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；v矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系；vPDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图——合理制定进度计划；v矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的特点：

■整理语言资料；

■引发思考，有效解决零乱问题；

■充实计划；

■防止遗漏、疏忽；

■使有关人员了解；

■促使有关人员的协助；

■确实表达过程。第二章品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。第二章品管新七大手法概述v两种品管七大手法的区別:两种品管手法之间相辅相成；

品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料

问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

第三章关联图一、定义:

v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。v60年代由日本應慶大学的千住鎮雄教授开发出來的，正式的全名叫做《管理指标间的关系分析》。

第三章关联图二、适用范围:

v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开第三章关联图三、关联图的特点：

V适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；V从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；第三章关联图四、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）

问题132456问题问题123456问题第三章关联图

中央集中型（向外扩散）

单向齐集型（单向顺延）

132456问题7891110123456问题第三章关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）

第三章关联图五、关联图做法：V决定题目—以标记写出主题；v小组组成—集合有关部门人员组成小组；资料收集—運运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形—讨论不足，修改箭头；v找出重要专案、原因并以标记区别；v形成文章—整理成文章使別人易懂；v提出改善对策；第三章关联图六、判別方法:

箭头只进不出是问题；

箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；

主要因素中间因素问题第三章关联图七、实例

某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明问题主要因素第三章关联图八、注意事项

v要针对复杂的因果关系；v原因查找丛人、机、料、法、环、测等方

面考虑；V针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；

第三章关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第三章关联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第四章系统图一、定义：V系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一重方法。第四章

系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；V对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。第四章

系统图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；

第四章

系统图四、系统图类型：V结构因素展开型方法展开型

目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的

)第四章系统图五、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；V确认目标是否能够充分的实现；

v

制定实施计划；（最好确定进度、责任人）

第四章

系统图六、实例

如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作

第四章系统图七、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日

常管理工作中；针对最下级别手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、

实现性、等级别考虑；

第四章系统图思考题

如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。

第五章亲和图一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起來，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。V亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。第五章亲和图二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于

TQM的推行;第五章亲和图三、亲和图的特点V从混淆的状态中，采集语言资料，将其

整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第五章亲和图四、亲和图类型V个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。V团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第五章亲和图五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还沒理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。

第五章亲和图v收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第五章亲和图V简明语言卡片化v整理，综合卡片

(卡片编组)V编组编写主卡片V制图v口头发表v撰写报告第五章亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐六、实例第五章亲和图七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其他QC手法一起用。第五章亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包裝错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料库存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。第五章亲和图

交期不准

品质不合

包装错误

色泽太深

重量不合

缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟参考

第六章矩阵图一、定义：

从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第六章矩阵图二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;;第六章矩阵图三、矩阵图特点v在短时间內获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；第六章矩阵图四、矩阵图种类：vL型矩阵图

T型矩阵图第六章矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩阵图C型矩阵图

P型矩阵图系統矩阵图

第六章矩阵图五、矩阵图做法：v确定事项;v选择因素群;v选择矩阵图类型;v根据事实或经验评价和标记;v资料统计寻找着眼点第六章矩阵图六、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图第六章矩阵图七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第六章矩阵图演练各种原材料特性比较矩阵图

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差第七章

PDPC法

一、定义：V为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与发展过程，其使用的方法经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。第七章

PDPC法

二、适用范围v方针管理中实施专案的计划拟定；v制程中不良现象的防止及对策拟定；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主体的计划决定。第七章

PDPC法

三、PDPC法特点V能用图形显示达到目标的全过程；V具有动态特点，可按时间进行跟踪；V具有实现预防的功能，从而提高了产品的安全性和可靠性；第七章

PDPC法

四、PDPC法分类：v

顺向进行式(类型Ⅰ)

v逆向进行式

(类型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn

第七章

PDPC法

五、PDPC法做法：V确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；V将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的

可能性及难易程度予以分类；V决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理

想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。第七章

PDPC法

六、实例:防止产品搬运倒置

设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章

PDPC法

七、注意事项：V随着新事实的发现或新情況的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆V错用关联图第七章

PDPC法

演练:某维修QCC小组制定保证減少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作

设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭条图一、定义：V透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。

v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。第八章箭条图二、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产生阶段计划制定和管理;v量产阶段计划制定和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的話，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。V对计划的安排有条不紊。第八章箭条图

第八章箭条图四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程V画出要经线

第八章箭条图五、实例:

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序

完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：第八章箭条图实例

A表示加工管子B表示加工盤子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：

123430第八章箭条图六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到平行作业，不多花时间v一个作业只能用一个箭头V顺序一般从左向右v不得有回路第八章箭条图思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。

第八章箭条图D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211第九章矩阵数据解析法

一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。

第九章

矩阵数据解析法

V资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变数化为少数综合变数的一种多元统计方法。

二、主要方法:

第九章

矩阵数据解析法

三、适用范围

v新产品开发的企划;v复杂的品质评价

;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展;v从多量的資料中解析不良要因;

牵涉到复杂性要因的工程解析;第九章

矩阵数据解析法

四、矩阵资料解析法的做法v收集资料

v求相关系数

r

v以电脑辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

v作出矩阵图

v下判断矩阵数据解析法

QCCCASESTUDTYQCC实例：《降低包装作业的不良率》

一、前言二、选定主题略问题点评价矩阵图QCCCASESTUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划

活动计划箭条图

QCCCASESTUDTY四、现状分析

（一）、不良现象分析印章盖章精神不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚QCCCASESTUDTY（二）、数据解析

资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图QCCCASESTUDTY利用系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系。五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认QCCCASESTUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图

QCCCASESTUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图

QCCCASESTUDTY效果推移图

QCCCASESTUDTY

九、成果比较以柏拉图来比较累积影响度

谢谢！

深圳XX电源科技股份有限公司2020年度工作总结

暨2021年度工作规划

100目录

第一节：品质中心工作总结

第二节：部分工作现状与问题分析

第三节：部门年度工作大事记

第四节：2020年三年瓶颈

第五节：2021年品质中心工作计划

第六节：2021年具体工作规划

第七节：协助事项

第八节：个人感想101

第一章品质中心的工作总结

1、来料方面:

通过全体成员的共同努力，也是取得突破性成就的一年,同时也是飞跃的一年,但还在以下方面存在欠缺,未能完成公司指标,主要体现在进料合格率低于98%,产线投诉件数大于8件每月原因分析：1.检验员检验经验不足2.检验标准过宽与IPQC.OQC检验标准不一致3、供应商改善力度,配合度较差及配合改善能力不足.

(见统计表1)

2、成品品质方面:

加强产品可靠性实验：后续加强品质部内部相关可靠性实验，力争将产品出货风险控制在公司内部。安排专人专门负责产品的可靠性实验，并规划专用的实验室，以此带动稳定、提高进厂原材料质量及试产验证。（见统计表2）

102

3、验证方面：

（1）在样品验证方面，发现工艺不良，结构不符合要求的，我们立即反馈给专案工程师进行改善。

（2）在新产品试产前，设计验证阶段，对产品进行可靠性实验评估；在实验当中出现的异常及时反馈并协助研发工程师共同分析解决异常。

（3）量产、及材料试用时进行相关的可靠性验证项目，保证产品出货前的品质稳定

103

4、团队的建设:

（1）中心内主管级以上人员4R培训超3个月，打造以结果为导向的企业文化.

(2)中心内组长,技术员级以上人员进行4R培训超30H；将4R理念,思维模式推动到基层管理人员,体现以客户价值致上的企业文化.

(3)所有员工室外生存挑战培训18H；(成功从优秀员工做起培训4H；品质意识的培训

(4)所有员工技能培训：每周1次对重点岗位进行培训2H培训；

104统计表一：

IQC来料检验合格率月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计总来料批47183363556757016912421648607262897280108407741375401合格批46023260541355386744407746867040875577698198724573327目标值98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%合格率97.54%96.94%97.23%97.14%97.57%96.70%96.42%96.94%97.58%96.99%97.51%97.73%97.25%1052020年SPS直通率：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月完成数5168283921795630013921795630015289135893415118923863226334411407814637470良品数4917903803865446793803865446795139315691624961253754406150661379229625903目标值98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%良品率95.20%97.00%96.70%97.00%96.70%97.20%96.60%96.90%97.20%97.10%98.00%98.16

1062020年变压器直通率：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月完成数14903689356341202659146789611130521154575118280712210741135950855737825321620111良品数14748529258311190723145768311076151149181117755212160921131430852706822424618248目标值98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%良品率98.96%98.95%99.01%99.30%99.51%99.53%99.56%99.59%99.60%99.65%99.65%99.70%统计2

2020年变压器成品检验状况：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月送检批次576495547536468436402430466317253356

合格批次575491544532466434400427465317253356合格率99.8%99.2%99.5%99.3%99.6%99.5%99.5%99.3%99.8%100.0%100.0%100.0%

目标值99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%99.0%1082020年SPS成品检验状况月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月送检批次434412501460454382370492704779968792

合格批次405391478430433369352473667722910750合格率93.3%94.9%95.4%93.5%95.4%96.6%95.1%96.1%94.7%92.7%94.0%94.7%

目标值98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%1092020年变压器客诉客退达成状况月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月平均值投诉比率0.66%0.93%1.21%0.30%2.91%2.59%0.00%0.84%0.00%0.74%1.0%0.97%

退货比率0.33%0.00%0.00%0.30%0.49%0.52%0.49%0.42%0.91%1.48%0.0%0.40%

退货批次100111112201

投诉批次224165020112

总发批次3032163313302061932062372201351022251102020年SPS客诉客退达成状况月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月平均值投诉比率2.7%2.7%3.2%4.8%1.8%5.4%4.2%1.3%0.9%1.3%1.2%2.27%

退货比率1.09%0.00%0.00%0.48%0.00%0.60%0.00%0.63%0.00%0.26%0.2%0.30%退货批次200101020111

投诉批次5561039543555

总发批次184188185208164168120320321383401240111第二章：部门工作现状与问题分析

QE课

1.验证项目还不是很完善，导致产品实际存在一个问题但因验证项目不完善而误判为合格而出货。解决措施：完善实验项目如雷击、ESD实验。完成时间：2021年3月实验室成立后执。2.随着样品数量和款数的急增，老化车和电源设备已不能满足要求，特别是在引入LED电源之后，现用的老化车已超负荷，不能按规定实验，出现设备缺乏，导致某些实验做不出来或做不到所要达到的效果。解决措施：申请实验仪器，如ESD测试仪、雷击测试仪、老化架、配电、变频器等；完成时间：已呈报上级主管

112第二章：OQC课工作现状与问题分析

问题点不良现状描述原因分析改善措施完成时间责任人激励措施1OQC判退率高,成品合格率低,平均为94.7%部分组长、IPQC没有较好的品质意识，对不良认知不够，反应较麻痹对不良及时分类统计汇总,对不良现象集中的拉别、工位提前作预警,给制造提供可以确实的依据每周周六前胡成容10元各组长对改善措施落实不能彻底地执行每周对不良现象的改善措施进行不定期查核，对未改善的拉别作网络曝光并作负激励。每周胡成容10元2客诉客退超标OQC抽样方法、检验认知度不足每月按品质培训计划持续进行培训每月胡成容10元对客户信息了解不透出货前以客户签回承认书、样机，必要时以客户配套母座或机壳为准。新机种出货时胡成容10元113

第三章：部门年度工作大事记OQC：1.完善了创维裸板、中山力泰裸板、亚旭24W系列、150WLED、转换头类等产品的成品检验规范、制定了OQC作业流程图并根据客诉客退等相关内容及时修订了外壳型成品检验规范；制作并更新了开关电源各大客户的品质履历表；2.对整个OQC课完成优化组合，优胜劣汰，并根据七楼订单缩减及时调整人员，将OQC基本培训为全能人才；3.格力所有旧制品库存全部跟进检验并按客户要求标识消耗完毕；4.制定《客签样机管理办法》，对所有客签样机基本整理、保存完好，作到随时录入、更新、调阅、借出；5.新客户亚旭、阿尔卡特、鸿城电子、勤上光电等客户的导入并批量供货，品质总体来讲较为稳定；6、各客诉客退、OQC判退对策的不定期持续查核，保障了各改善对策的有效性；7、对库存呆滞1-3年的成品及时跟进处理，为仓库节约了空间，为公司赢取了周转资金；8、制订了成品可靠性实验计划，及时调整专人对所有成品出货前进行量产验证，让品质异常控制在公司内部；114IPQC：1.5月品质提升月.

每个星期辅导一条拉,每天统计不良品明细,每晚招开检讨会分析不良原因制定改善对策.2.违规行为的检查与激励.

每天下午4点IPQC集合检查产线,检查内容SOP,7S静电防护样品制定与点检,所有表单,并品质中心制造中心主管级及以上通报,违反制度的拉线组长与IPQC负激励.3.LED电源的品质控制.

每天晚上开会检讨,分析不良品产生的原因,制定改善对策,规定不良率不超过3%,超过的组长与IPQC各负激励20元,少于3%各正激励30元.4.培训组长主管经4R培训3个月.IPQC经本公司4R培训超20H/人.IPQC所有人经生存训练18H/人.QE：验证组自10月归为品质QE课内，主要负责对公司产品实施可靠性验证工作。A、从7月到11月，共完成697款样品测试出样，其中193款设计存在问题，不良率占总样品数的27.69%，在193款不良样品中电性不良74.61%，结构不良25.39%；B、成功评估验证新产品16款，样品验证868款/7876PCS。样品及时反馈问题234款，并做了改善对策；

C、在新产品试产前，设计验证阶段，对产品进行可靠性实验评估；在实验当中出现的异常及时反馈并协助研发工程师共同分析解决异常。115第四章：2020年三大瓶颈

QE验证组：1、客户信息标准的了解不够清楚原因为：业务不能及时传递信息，研发资料不够明确。解决措施：与业务、研发紧密配合,在新机种开发阶段主动介入其中,随时了解客户的需求,使验证项目与客户要求保持一致；2.验证数量少且大部分为半成品原因：研发、工程、制造单位对产品验证意识差，对验证不够重视解决措施：完善与研发、工程等单位的技术交流，在设计、工艺等方面对品质保证；对后续须验证之产品请研发、工程等单位能将验证组当做客户看待，制作成品机送来验证而不是追着要产品验证。责任单位：研发、工程、制造3.实验设备不能满足要求原因：公司环境实验设备（恒温恒湿箱）陈旧，无法满足-40℃~85℃；无ESD测试仪器；雷击测试仪器；高低温冲击实验箱、高低温循环实验箱、烤箱等解决措施：申请设备仪器完成时间：在2020年12月10已呈报上级116第四章：品质中心的三大瓶颈:三大瓶颈问题问题现状原因分析改善对策责任人完成时间产品内响1.剪脚工位员工清理台面不及时,锡渣沾到产品上.2.静电箱内有锡珠锡渣元件脚.3.拉线上胶粒沾到变压器胶纸上.4.锡炉波峰太高.1.所有工作台必需干净.2.IPQC每1小时检查一次静电箱.锡炉波峰高度.3.设专门检查位.4.不良品及时清理.温超炎3月份高频变压器来料不良1.供应商来料不良.2.IQC抽检太少.1.IQC辅导供应商改善.2.IQC加严抽检.李主管1月份老产品设计不良1.因出货太急造成设计缺陷.1.因安规问题无法改善.锁单重新设计.董工3月份

117第五章：2021年品质中心工作计划：

从整体来看，品质处于一个走好的趋势和进步的状态中，批量退货明显减少，下半年因产能扩大，品质又有所波动，但大部分品质不良都控制在了公司内部，相关质量异常得以及时的处理和改善.1.对QE实验项目的作业规范在2021年2月5日制作完成；2.在2021年2月5日完成对验证人员的规划：技术员张波负责对研发每日出样样品实施验证；技术员皮志明负责对新产品设计实施验证；技术员黄毅负责对试产、试用材料实施可靠性验证；3.完成对每日6款样品的出样工作。118本年度工作计划达成情况主要工作项目预期结果实际结果自我激励再次承诺完成时间QE检验规范的制作各项检验规范的完成对QE实验项目的作业规范在2021年2月5日制作完成QE实验人员的规划人员定岗为分方向执行任务由技术员张波负责对研发每日出样样品实施验证；技术员皮志明负责对新产品设计实施验证；技术员黄毅负责对试产、试用材料实施可靠性验证；在量产、出货前基本验证还须一名技术员负责实施。119本年度工作计划达成情况主要工作项目预期结果实际结果自我激励再次承诺完成时间制程直通率1.变压器:98%/月2.开关电源:97%/月1.变压器:99.3%/月2.开关电源:96.9%/月无持续完成成品合格率1.变压器:98%/月2.开关电源:97%/月1.变压器:99.5%/月2.开关电源:95.7%/月(整体提升10%)无持续完成客诉1.变压器:小于3批/月2.开关电源:小于5批/月1.变压器:7批/年2.开关电源:60批/年.无持续完成客退1.变压器:0批.2.开关电源:0批.1.变压器:1批/年2.开关电源:6批/年无持续完成客诉客退控制1、顾客投诉批次≤3次/月(其中批量不良客诉为0次）2、顾客退货批次:0次实际SPS客退0.7批/月.客诉5.45批/月;变压器客退0.91批/月,客诉2.18批/月;30元21年3月120本年度工作计划达成情况主要工作项目预期结果实际结果自我激励再次承诺完成时间控制材料上线因材料来料异常导致车间停线每月平均≤8件每月平均8件每月定期对供应商进行辅导月辅导率≥95%月辅导率≥100%控制环保检测因未检测出来而导致异常事故每月0件0件（共进客诉1批热熔胶Cd超标）对供应商来料进行检验，防止批量性异常及控制检验合格率进料检验合格率≥98%进料检验合格率97.5%1212021年度工作计划(21年重点工作计划)主要工作项目阶段性结果(只写结果)激励措施最终完成时间一月二月三月四月五月六月QE实验室的建立规划仪器、设备配备正式建立LED电源的可靠性验证75WLED的验证180WLEDD电源的可靠性验证100WLEDD电源的可靠性验证按生产瓦数向后推移样品出样验证每日满足至少5H时间验证出货每日满足至少5H时间验证出货每日满足至少5H时间验证出货每日满足至少5H时间验证出货每日满足至少5H时间验证出货每日满足至少5H时间验证出货新产品试产时验证2款产品验证2款产品验证2款产品验证2款产品验证2款产品验证2款产品验证1222021度工作计划(21年重点工作计划)主要工作项目阶段性结果(只写结果)激励措施最终完成时间一月二月三月四月五月六月环保的控制环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批20元内响的控制内控制在3批内控制在3批内控制在3批内控制在3批内控制在3批内控制在2批20元LED电源的品质控制直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上20元员工培训每周1次每周1次每周1次每周1次每周1次每周1次20元1、顾客投诉批次≤3次/月(其中批量不良客诉为0次）2、顾客退货批次:0次;实际SPS客退0.7批/月.客诉5.45批/月;变压器客退0.91批/月,客诉2.18批/月;5批/0.8批4.8批/0.7批4.5批/0.7批4.2批/0.6批4批/0.5批4批/0.3批30元21年8月1232021年度工作计划(21年重点工作计划)主要工作项目阶段性结果(只写结果)激励措施最终完成时间七月八月九月十月十一月十二月环保的控制环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批环保事故0批20元内响的控制内控制在2批内控制在2批内控制在2批内控制在2批内控制在2批内控制在2批20元LED电源的品质控制直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上直通率98%以上20元员工培训每周1次每周1次每周1次每周1次每周1次每周1次20元1、顾客投诉批次≤3次/月(其中批量不良客诉为0次）2、顾客退货批次:0次;实际SPS客退0.7批/月.客诉5.45批/月;变压器客退0.91批/月,客诉2.18批/月;3批/0.2批2.8批/0批2.8批/0批2.7批/0.2批2.7批/0.2批2.5批/0批30元1242021年度工作计划(21年重点工作计划)主要工作项目阶段性结果(只写结果)激励措施最终完成时间一月二月三月四月五月六月控制材料上线因材料来料异常导致车间停线每月≤8批8件6件10件9件8件8件20元/月2021/09/01每月定期对供应商进行辅导月辅导率≥98%98.5%≥98.5%≥99%≥98%≥98.5%≥99%20元/月2021/09/01控制环保检测因未检测出来而导致异常事故0件0件0件0件0件0件0件20元/月6个月进料检验合格率≥98%96.5%97.5%97.0%96.8%96.8%97.2%20元/月2021/09/011252021年度工作计划(21年重点工作计划)主要工作项目阶段性结果(只写结果)激励措施最终完成时间七月八月九月十月十一月十二月控制材料上线因材料来料异常导致车间反馈每月≤8批10件9件

8件8件8件7件20元/月9月份每月定期对供应商进行辅导月辅导率≥98%98%98%98%98%98%98%20元/月6月份控制环保检测因未检测出来而导致异常事故0件0件0件0件0件0件0件20元/月6个月进料检验合格率≥98%97.16%97.80%98.00%98.50%98.00%98.00%20元/月9月