生产和服务物料运量布置生产物料运量布置方法与运量表

一、物料运量图法考虑原则

企业物流的总方向各生产单位之间的运输量（搬运量）布置要求

运量大的靠近、小的远离使总搬运量、非相邻搬运量、交叉搬运量最小

物料运量图法是按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，其步骤为：（1）根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产车间和生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图。（2）统计车间之间的物料流量，制定物料运量表，见下表。0102030405总计0172141402628034511004628052总计01114106单位：吨0102030405总计017214021020311104405总计将对角线上下的数字合并：

01020304052吨1吨（3）按运量大小进行初步布置，将车间之间运输量大的安排在相邻位置，并考虑其它因素进行改进和调整。

各生产单位平面布置图5243111107442121

一、生产计划的重要性二、生产计划的步骤三、适切的进度控制四、计划变更的对策五、进度落后与交期延误的处置六、因应多种少量时代的生产管理生产计划与交期管理生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。

一、生产计划的重要性（一）、企业管理混乱的根源

1、缺乏标准化

2、组织不良

3、缺乏计划性

4、控制工作不良（二）、生产计划的生要性

1、认识的误区

2、生产计划在生产管理上的任务

3、生产计划与制度的基本体系（如下表）

二、生产计划的步骤（一）、各种生产形态1、订货生产与预估生产2、组合生产与装置生产3、多品种少量生产、中品种中量生产与少品种多量生产4、个别生产、整批生产与连续生产（二）、生产计划的种类与拟定方式1、大日程生产计划2、中日程生产计划3、小日程生产计划（三）、生产计划的实施步骤1、了解程序计划2、掌握日程基准3、产能与负荷的计算4、进行生产计划安排三、适切的进度控制（一）、常用的进度控制方法1、现场观察的方法2、每作业进度看板3、甘特图4、数字式进度表5、流动数曲线图6、生产日报表7、进度跟催箱8、目视管理看板9、推移图10、专案会议11、电脑化（二）、进度控制的核心

1、提升生产效率

2、进度控制点的选择四、计划变更的对策（一）、计划变更的原因与规定1、计划变更的原因

2、计划变更的作业规定3、应用表单范例（二）、紧急订单的处理方式

五、进度落后与交期延误的处置（一）、进度落后的处置

1、常见的进度异常状况

2、进度落后之措施（二）、交期延误原因分析与处置

1、交期延误之实际状况检讨

2、减少交期延误的对策

a.加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责；制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责；制造、生管、物控部门积极配合。b.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。c.对制程予以妥善安排。产能管理与维持；异常管理制度之推行。d.做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。妥善制定用料计划；做好供应厂商管理；库存料账一致之保证；采购的事前管理。e.建立品管制度。制程中不良品的处理；外包品品质管制。f.建立生产绩效管理制度。人员出缺勤及绩效分析；设备稼动率的改善；生产准备工作简化及时间缩短。3、制程管理不善原因与解决对策六、因应多种少量时代的生产管理（一）、多种少量生产管理特征

1、产销管理的新趋势

2、多种少量订货式生产特性与管理方式

3、多种少量生产方式与管理手法

4、多种少量生产方式的特征（二）、多种少量生产方式的工作改善

1、生管工作问题检核要点产销是否协调好？紧急订单是否过多？是否无处理原则及方式？交期是否时常延误，且无法预知？订单内容是否经常变更？生产错误事件是否频繁？工作指令是否过多而无系统？生产进度表是否过多而无系统？产能是否充分发挥？非生产工时是否过多？各单位工作负荷是否平均或过度集中于某几天？各生产单位是否配合不佳，常有纠纷？是否经常停工待料？生产是否变更频繁？是否加班多而不稳定？生产异常是否经常发生？