采购管理-供应商谈判前准备PPT课件教材

准备亦是谈判:确定目标可行性分析组建谈判团队制定谈判计划目标的确定上限下限顶线目标期望目标底线目标最好交易可接受交易最坏交易可行性分析政治文化环境分析市场供求分析自身实力分析竞争者分析对谈判对手的分析人员选择才学识谈判团队的组建原则互补性--知识与能力结构的协调融洽性--人际关系的协调协调性--分工明确(主谈/辅谈;台上/台下等)谈判团队的构成及分工决策人员：制定决策主谈人员：负责具体谈判工作辅谈人员：收集信息、跟踪进展决策人员与谈判人员的分离决策更加客观主谈人员有更多的空间周旋避免坏的交易和决策有利于对谈判目标进行必要的修正失败的团队走----势均，以一击十弛----卒强吏弱陷----吏强卒弱崩----大吏怒而不服，遇敌怼而对战，将不知其能乱----将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横北----将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋天时&地利谈判时间的选择谈判地点的选择谈判计划范本谈判的基本目标:主要交易条件及人际关系目标:交易条件A:交易条件B:……双方关系:双方地位评价对方优/劣势:己方优/劣势:人员及其职责团队负责人:成员A:成员B:…….谈判的基本原则:谈判的时间安排;谈判地点安排:谈判的成本预算谈判策略安排替代预备方案（ＢＡＴＮＡ）其他附件谈判前的生理及心理准备体力充沛冷静自信坚毅适可而止的观注谈判前的四个准备技巧知己技巧知彼技巧演练技巧造势技巧缺乏谈判前准备常犯的错误未做好谈判规划没有订出明确的谈判目标未考虑对方的需要没有准备支持自己立场的论点谈判前准备十步骤Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供货商的需求Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练知己的技巧分析己方需求

1.期望水准(1-2-3)2.澄清想法及概念评估自身实力

1.SWOT分析

2.可运用的筹码设定谈判目标

1.设定目标及子目标

2.准备PROPOSAL谈判目标制定表目标项目事前目标实际结果检讨1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理知彼的技巧分析对手特性

1.个性，背景，角色

2.处境，立场，意图

3.小动作评估对手实力

1.SWOT分析

2.可用筹码预估对方目标

1.目标的可能上下限

2.分析对手策略及技巧买卖双方强弱势的条件供货商争取合约订单的意愿供货商取得合约订单的确定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供货商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况分析对方的目标目标项目供货商采购者双方差异1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理SWOT分析表买方卖方Strength强处Weakness弱处Opportunity机会Threat风险演练的技巧攻防演练

1.仿真对手及状况

2.发掘自己缺点或错误创造思考

1.思考创造对策

2.评估方案之优点及弱点

3.NEXTSTEPTHINKING不断收集资料

1.与谈判主题相关

2.请教专家

3.现场走动及访察对谈判主题深入研究收集相关的信息界定需求信息项目及目的通过各种渠道收集软硬信息深入思考分析信息的意义及关连性发展信息收集分析检核表善用信息分析工具练习:议价谈判前的信息收集信息收集分析检核表检核项目√分析的结论1.供货商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何?此一供货商的定位?3.此一供货商的质量过去记录为何?4.此一供货商在交期或周转时间表现如何?5.供货商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求?信息收集分析拟核表检核项目√分析的结论6.双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比较重要?8.供货商方面的谈判代表是谁?他们的个性及谈判风格为何?9.供货商的财务状况如何?10.双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生?11.供应市场结构如何?卖方或买方占上风?未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素?分析方法何时使用如何使用1.与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得2.比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时发出RFQ报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商3.历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来价格。4.内部成本预估?圆桌会议?与类似产品比较?仔细分析当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依据专业知识及市场信息来估价，这是较主观的作法数学模型(如:多元回归分析)之建立以估算成本，重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许多知识、需求规格、BOM、材料价格、图面、质量及时间要求价格分析的技巧造势的技巧制定谈判策略

1.研拟策略，招式

2.角色分派及合作方式创造有利的环境

1.情报虚实(制造事件)2.事前施压及要求

3.寻求乙方内部支持及合作做好会谈准备

1.主题，议程，谈判范围

2.工具，数据，设备谈判策略规划双方优劣势分析（SWOT）确定己方立场及目标收集信息与运用专业决定谈判议题要素谈判团队角色任务准备多元方案及退路规划谈判战术运用工作表：谈判前准备的策略思考A-1我方立场与利益（目标、策略…）B我方优劣势分析D我方团队及角色分工F准备方案与退路A-2预测对方立场与利益C须收集的情报E谈判议题定义G谈判战术运用谈判中的运作技巧创造谈判的气氛谈判中望闻问切谈判中权力运用谈判战术的运用创造谈判的气氛开场白组合搭配议题安排肢体语言建立互信谈判中望闻问切谈判桌上观察技巧倾听技巧发问技巧诊断对方心意的技巧谈判中权力运用手头筹码专业知识正当性权力锁住立场善用推力-拉力战术AB推力推力拉力拉力和解点采购谈判动力——拉力展示筹码提供先例诚意对待倾听对方亲和体谅善用人情思考：哪些作法可吸引对方接受我方提议?修改要求塑造远景扩大优点以量取胜给予小惠长短互换提议技巧——推力货比三家内行专家成本分析找出缺点抓住时机坚持决心思考：哪些作法可促使对方接受我方提议?威胁战术动用关系团队力量期限压力授权不足市场竞争谈判战术的运用三线五箭头怀柔战术报酬战术威胁战术高压战术软姿态战术硬姿态战术辩论战术谈判战术的运用-三线五箭头满意不满意对方对结果的“期待”对方的谈判“所获”对方选项谈判战术分析降低“选项”线辩论或说明战术降低对方所获线→强硬战术把不想要的结果加在对方身上----胁迫、吓阻、警告防止对方得到想要的结果上推对方所获线→软性战术感情上的示好---怀柔实质上的给予---让步降低对方的期待线姿态性战术升高对方的期待创造价值采购谈判的战术四种黑脸战术报酬战术怀柔战术姿态战术四种黑脸战术(硬战术)胁迫吓阻警告高压1.意义把对方不想要的结果加在对方身上防止对方得到想要结果强迫对方去做一件事禁止对方去做一件事告知对方如果做了，未来可能发生不幸用各种强硬手段阻挠对方2.作法明白告知对方要去做、否则会出问题指责对方故意拖延明白告知对方不要做下去、否则要付出代价指责对方行为不当并暗示要报复提示对方我方已逐渐失去耐心如果这批货不先付款我们就不想谈下去3.实例如果你不答应更换这批不良品，我们就停止一切未付货款如果你继续透露公司信息予对方，我们就开除你IC大量缺货量，不下长单未来可能会拿不到货拒绝相信对方的话谈判前设定先决条件让对方接受不合理之要求报酬战术(软战术)实质的让步有系统、可预测之让步让对方有个下台阶表示信赖对方撤回给对方的强硬要求给对方面子安排第三者介入，由其提议让步感谢对方的行为怀柔战术(软战术)邀请对方前来查证找出双方共同面