如何构建精益管理系统

第三章：企业如何构建精益管理系统从丰田生产方式到丰田模式丰田的使命与责任精益管理在全球的实践精益管理的内涵精益系统概念图与划分原理精益管理系统逻辑框架与表现形式构建精益管理系统案例介绍第一页，共173页。均衡生产+标准化作业＋改善1、最佳品质2、最低成本3、最短周期目标自働化准时化一、从丰田生产方式到丰田模式1、丰田生产方式第二页，共173页。自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田生产方式美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的《企业内教育训练》（TrainingWithinIndustry简称TWI）方案。第三页，共173页。精益生产方式客户第一，品质第一

人员与团队挑选人事系统*共同目标决策 交叉训练 持续改善 减少浪费TPS“丰田模式”理论

5S基础管理与目视化管理稳定且标准化的流程均一的生产（平准化）即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零组件花时间规则持续性流程后拉式制度快速切换整合后勤作业 自働化一出现问题便自动停止安东人员与机器分开就地品管解决问题的根本原因（5个为什么）现地现物注意浪费情形五个“为什么”解决问题透过杜绝浪费以缩短生产流程，达成下列目标：

最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最佳员工士气TPS体系之屋第四页，共173页。TPS的特征拉动式、一个流，以信息流拉动物流；自働化、安东，快速反应

形式工具目标5S、目视化管理、标准作业、看板、TBP、TWI。。。。。。追求消除一切浪费(7大浪费)

理念尊重人性、回馈社会、回报股东第五页，共173页。2、丰田模式丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重

两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。第六页，共173页。挑战

-为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。改善

-始终追求进化、革新，不断致力于改善。现地・现物

-现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。尊重

-尊重他人，努力实现真诚相待及相互理解，履行双方的职责。团队合作

-培养人才，凝聚个体的力量。

“人才是企业经营的关键。

人才决定企业的兴衰。”（丰田英二

最高顾问）尊重人性智慧与改善精益理念：(丰田)的使命与责任TOYOTAWAY第七页，共173页。支柱之一：持续改善持续改善挑战现场现物持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力位于丰田模式的两层之下以“生产管理方式”为核心，

创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断现地现物主义

有效的建立共识实践主义，达成目标五个基本概念又包含更详细的概念第八页，共173页。支柱之二：尊重他人尊重团队合作尊重利益相关方公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】坦诚的沟通重视人才培养尊重个性，发挥团队综合力精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化第九页，共173页。

在1997年2月1日，一场火灾摧毁爱信公司（Aisin）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应“P活门”给丰田公司的供货商。“P活门”是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要3.25万个“P活门”，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果200家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产“P活门”，63家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。案例：第十页，共173页。自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田模式美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念3、从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）丰田生产方式第十一页，共173页。1反叛或离开2恶意的服从3自愿的顺从4快乐的合作5衷心的奉献6创造性的振奋不公正的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待满意的报酬和善的对待采纳其意见满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能，体现人生价值。灵商SQ情商EQ智商IQ体商PQ灵商SQ利用SQ来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。计算机也有IQ

，高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有SQ。丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式精神才能（灵商SQ

）是所有才能的中心、也是最基本的一个，因为它为其他三个提供了指导开发人的四项天赋才能，才是真正的以人为本把人当成真正的人第十二页，共173页。质量改善活动质量改善活动质量改善活动降低成本活动降低成本活动降低成本活动生产准备活动SE活动（从设计阶段参与）业务高度化（工序计划・设备设计）制造准备活动(号试）工作现场活性化活动工作现场活性化活动（Q・F）＝QC活动＋５S＋创意研究(Suggestions)＋小改善(SmallKaizen)生产改善活动TPS工序改善TPS物流改善生产活动业务范围扩展向TOTALTPS发展TPS⇒Lean思想和方式第十三页，共173页。总结：精益的根本理念理念：全员参与、持续改善，以尊重人性为本，团队合作为根，现地现物为原则，用最低的成本，科学合理的获得最大收益。精益生产是将精益理念应用于企业生产管理模块，只是精益系统的其中一部分而已。真正的精益化企业则是将精益理念应用于企业全部运营系统的全面管理。我们称之为精益管理或者是精益文化第十四页，共173页。卡尔·奔驰研发出汽油发动机1886年1908年1950年亨利·福特阿尔弗雷德·斯隆丰田英二大野耐一单件生产方式大规模生产方式丰田生产方式2007丰田超过通用全球第一丹尼尔琼斯詹姆斯沃麦克1990年精益生产方式向其它行业传播DanielRoos二、精益管理在全球的实践第十五页，共173页。麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了《改变世界的机器》一书，对丰田生产方式进行了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为“精益生产”。欧、美对丰田“TPS”系统的理论化第十六页，共173页。在1996年出版的《精益思想》提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。第十七页，共173页。2005《精益解决方案》A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产精益六格玛每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系第十八页，共173页。一、推进精益管理工作的指导思想以建设“高科技、国际化兵器工业”、“科学发展、五年翻番”为指针，解放思想、开拓创新，着力打造集团公司精益生产和精益管理体系，努力创新集团公司先进的制造模式、管理模式和经营模式，为建设具有国际竞争力的兵器工业奠定坚实基础。案例：兵器集团的策略第十九页，共173页。二、推进精益管理工作的总体目标宣贯精益管理思想、实践精益生产理念，塑造精益文化；在机构、班组、培训、设备、制造、质量、物流、成本、安全、环境、职业健康、行为规范等各方面推进精益生产各项工作，通过全面推行精益生产，提高集团公司整体生产管理水平、产品竞争力和盈利能力；形成具有兵器特色的精益管理模式。案例：兵器集团的策略第二十页，共173页。三、推进精益管理工作的原则1、遵循与世界一流企业对标，明确努力方向的原则。2、遵循促进相互交流，向身边标杆学习的原则。3、遵循持续深入扎实推动精益基础改善的原则。4、遵循追求可衡量的财务收益的原则。5、遵循培养精益人才的原则。6、遵循转变观念、变革动力的原则7、遵循一把手参与精益、责任考核的原则8、遵循全员参与，营造精益改善文化的原则9、遵循试点推进，分步实施的原则案例：兵器集团的策略第二十一页，共173页。四、推进精益管理工作的总体安排

1．2010—2012年，教育培训和推进试点（1）在全系统认真开展精益管理的教育培训。力争成员单位领导层面要实施100%的精益培训（一年内完成）。各单位中层以上干部要实施100%的精益培训（一年至两内完成），工程技术干部、研发人员要实施100%精益培训（两至三年内完成），基层管理者和员工要实现100%以上接受精益培训（三年内完成）。案例：兵器集团的策略第二十二页，共173页。四、推进精益管理工作的总体安排

1．2010—2012年，教育培训和推进试点（2）确定试点企业，各试点企业可以选择、参照相应的精益标杆企业或者先进单位做为自己的对标榜样，结合本单位实际情况确认示范线，实现由传统粗放式生产管理向精益生产管理的转变。力争通过1—2年左右的时间取得实效。案例：兵器集团的策略第二十三页，共173页。四、推进精益管理工作的总体安排

2.2013—2015年，全面推广在试点企业重点行业和企业推进精益生产试点已经取得显著成效的基础上，开始在集团公司所属企业全面推进精益生产。已经进行过试点改造的集团公司重点行业和企业要深化推进精益生产，开始试点由精益生产向精益管理的逐步提升。案例：兵器集团的策略第二十四页，共173页。四、推进精益管理工作的总体安排

2.2013—2015年，全面推广全面深入推进精益管理，从集团公司重点行业和企业开始，逐步向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，并向上下游合作伙伴拓展，实现由精益生产向精益管理的提升，着力打造集团公司以主业板块、重点企业为核心的精益企业联盟。案例：兵器集团的策略第二十五页，共173页。四、推进精益管理工作的总体安排3．2016年，全面落实精益管理，不断改善、持续完善，集团公司精益管理进入良性循环阶段。精益管理成为集团公司打造具有国际竞争力的大型企业集团的重要支撑。案例：兵器集团的策略第二十六页，共173页。

精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一整套卓越管理模式，其表现形式为在各国文化背景和企业传统基础上、基于精益原则和实践的“企业管理系统”，如美国丹纳赫公司的“丹纳赫业务系统”（DanaherBusinessSystem）、欧洲博世公司的“博世业务系统”（BoschBusinessSystem）。精益管理完全不同于产生于工业时代背景下的以物（设备和资本）为中心、强调命令控制的传统管理模式。它以顾客为导向（顾客拉动），以人为中心（尊重员工），坚持持续改善和创新的可持续发展理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）等手段为企业利益相关者创造价值。三、精益管理的内涵第二十七页，共173页。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构

企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何企业都存在一个事实上的管理系统（操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何制定战略，如何运营管理价值创造过程去实现目标以及如何控制保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。

1、何谓企业管理系统——企业“操作软件”第二十八页，共173页。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构2、精益（管理）的主要组成部分1、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分4、精益支持系统（管理构架）第二十九页，共173页。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）IT（E）化三大根本问题3、企业管理的三大根本问题第三十页，共173页。经验管理3、标准化3.1标准化13.2再造3.3改进精益化4最优化5规范化2企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史战略管理（选择做什么）管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）第三十一页，共173页。组织结构和关键职能支持流程基准分析、持续改进和创新构架人才的教育、培训和发展绩效管理系统改变习惯改变态度吸收知识精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式精益工厂在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统精益企业在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销）精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统精益文化运营系统支持构架精益是一套基于精益原则和实践的“企业管理系统”，它包括显性的精益运营系统、精益支持构架及隐性的思维方式和文化四、精益管理系统的逻辑框架与表现形式第三十二页，共173页。企划职能人事职能

等2.目标性职能（品质/成本）3.手段性职能（技术+技巧）4.支援职能划分原理：以部门间的职能性合作为目的。

职能既不同级也不并列。1.综合企划

精益系统（TMS）概念图和划分原理客户信赖成本管理商品企划设计物流销售服务生产准备购买检查生产（TPS）第三十三页，共173页。定义价值流程建立无间断流程确定顾客价值拉式运营制度（持续改善）追求尽善尽美⑤①②③④精益的基本理念从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”根据顾客需求而决定生产量努力追求创新和进步，不断改善运营第三十四页，共173页。不同阶段的表现形式精益生产系统精益管理系统评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层核心价值观愿景使命战略精益运营系统人力及支持系统第三十五页，共173页。管理体系纲领性文件

描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件

证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层案例：某股份有限公司CPS管理体系不同阶段的表现形式第三十六页，共173页。

案例分析美国丹纳赫集团丹纳赫公司（DanaherCorporation）成立于1984，是美国领先的制造商之一。丹纳赫集团因卓越的运营管理和长期优异的业绩表现而著称。

自1988年以来成功实施日本的精益制造管理，构建了异常完善的“精益管理系统”——丹纳赫业务系统DBS（DanaherBusinessSystem)第三十七页，共173页。

案例分析美国丹纳赫集团旗下业务平台第三十八页，共173页。

案例分析丹纳赫公司因卓越的运营管理而著称2009年375家投资管理公司的675名分析师综合评价：在所从事的领域中被评为美国最佳股东有好公司第一名列《财富》杂志“美国最受钦佩的公司”（从创新、人才管理、财务稳健、管理质量、资产运用、长期投资、社会责任、产品和服务的质量等八个方面评价）2005年美国《商业周刊》全美2004年商业业绩最好的50家公司之一2004年排行榜“精密设备”类别的第一位。（2004年3月8日）《华尔街日报》在前一、三、五以及十年股票市场回报方面排名前20%。

1997年，华尔街日报评选出100家最佳上市企业，丹纳赫公司名列38位。第三十九页，共173页。

案例分析美国丹纳赫集团丹纳赫公司（DanaherCorporation）成立于1984，是美国领先的制造商之一。丹纳赫集团因卓越的运营管理和长期优异的业绩表现而著称。

自1988年以来成功实施日本的精益制造管理，构建了异常完善的“精益管理系统”——丹纳赫业务系统DBS（DanaherBusinessSystem)植入改善（创新）及尊重人的文化系统的人才发展精益推进系统的构建丹纳赫业务系统DBS（DanaherBusinessSystem)第四十页，共173页。案例：丹纳赫业务体系(DBS)成功的经验——DBS的构成团队获胜倾听顾客持续改善是我们的生活方式创新决定未来为股东而战流程人员绩效植入改善（创新）及尊重人的文化第四十一页，共173页。精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫如何追寻？核心价值观团队获胜倾听顾客持续改善是我们的生活方式创新决定未来为股东而战如何追寻？核心价值观挑战持续改善现场现物尊重团队合作相同点：1、尊重人2、团队3、持续改善4、创新5、顾客导向第四十二页，共173页。业务管理系统员工发展精益技术和工具五个模块

1、战略部署2、根本原因和行动计划3、日常管理4、精益转换训练营5、改善基础七个模块1、变化管理2、高层训练营3、中层领导训练营4、组长/主管训练营5、精益系统介绍（面向员工层）6、工具认证流程7、培训和辅导技能指导

DanaherBusinessSystem(DBS)丹纳赫业务系统认证流程工具有：VSM，标准工作，5S，快速换模，TPM，看板拉动系统，生产准备过程（3P），办公室流程改善，变量减少改善（品质改进流程），平准化，销售/库存/生产管理流程。系统的人才发展第四十三页，共173页。3-5年目标年度目标战略制定战略展开月度目标战略实施天小时战略实施战略实施战略实施节拍时间行动计划纠偏计划价值流改善标准化工作日常管理113项检查清单在战略展开及战略实施的阶段以精益的思想和原则为指导丹纳赫文化一层一级、自上而下地把公司的战略目标变成每个下属单位的目标，把公司最高层的经营战略与每个个人的每日工作目标衔接起来，并根据目标进行不断地评估和“纠偏”

DanaherBusinessSystem(DBS)丹纳赫业务系统精益（原则、系统和工具）贯彻业务系统之中精益推进系统的构建第四十四页，共173页。德尔福业务体系

DBS

DELPHIBUSINESSSYSTEMS第四十五页，共173页。Core博世发展的动力屋（HouseofOrientation）Vision愿景Mission

使命

核心竞争力

competencies价值观

BPS博世生产体系

BES博世研发和工程体系

BSS博世市场和营销体系

BHS人力资源管理和支持体系BoschBusinessSystem（BBS）博世业务体系

6BoschBusinessSystem(BBS)博世业务系统ValuesBoschBusinessSystem博世的核心价值观第四十六页，共173页。博世市场和营销系统

（BSS）博世产品研发系统

（BES）博世精益生产管理系统

（BPS）博世管理和支持系统（BHS）博世业务系统

（BBS）博世业务系统–相互关联的架构第四十七页，共173页。案例：ＮＵＭＭＩ（新联合汽车制造公司）——丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变４９－１９８２年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和消极怠工。旷工率超过２０％。２月，工厂关闭，全部工人被解雇，１９８３年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权，进而实现ＴＰＳ。第四十八页，共173页。

如果没有丰田，再过100年我也不会觉得我的工作富有创造性。20年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：“希望你们能告诉我们如何做的更好。”以前通用的要求是“做好你的本质工作”，而现在丰田却告诉我们，“没有人比你更了解你的业务。”丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了——丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始运用我的大脑了！我们不再打架了。一年之内，我们提出了8000多个构想。这份工作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。案例：通用与丰田联营厂员工——保罗·吉提尔海兹第四十九页，共173页。

我承认自己是个丰田迷，我相信丰田公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。资料来源：THETOYOTAWAY杰弗里•莱克教授（JeffreyK.Liker）第五十页，共173页。对精益的理解推进实施方法精益系统构架模型精益工具：“点”改善精益生产系统:“线”改善精益管理系统：“面”改善精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一整套卓越管理系统。企业在学习和践行精益的过程中经历了三个阶段:从利用工具进行“点”的改善到生产系统“线”的改善再到企业整体“面”的改善精益梦工厂准时化节拍连续流拉动系统价值流快速切换平准化生产库存削减看板管理7种浪费安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标）自働化防错机器自动停止内建质量人机分离TPM异常管理偏差管理单件流5个为什么标准作业持续改善5S员工参与设备及工装管理物料及计划管理制造工程安全及环境管理工厂价值流图（价值如何实现）精益企业利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标）精益基本原则（理念基础）企业价值流全景（价值如何实现）精益方法工具（技术保障）文化理念支持系统运营系统精益管理平台组织构架员工发展绩效管理标杆管理精益变革准备运营现状评估精益试点突破精益梦工厂建立精益管理系统建立巩固成果持续改善识别挑战、危机；精益培训，转变意识；成立领导联盟来统领精益变革

运营现状评估；标杆学习，基准分析；确定理想的未来状态（愿景规划）试点区价值流分析，计划制定及精益项目实施；支持结构、制度调整，人才育成工厂级价值流分析、计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运营体系建立从企业整体及供应链价值流层面分析、计划实施精益项目，建立企业精益管理系统将精益管理系统标准化、书面化以便传承及持续改善。改善逐步成为日常工作方式一般6个月一般12——18个月一般12—18个月永无止境可视化问题解决与PDCA2、向精益管理转型的路径及实施方法——我们的经验第五十一页，共173页。推进路径和方法精益管理系统框架我们对精益的理解推进实施方法1、精益变革准备2、运营现状评估3、精益试点突破识别挑战、危机；精益培训，转变意识；成立领导联盟来统领精益变革

运营现状评估；标杆学习，基准分析；确定理想的未来状态试点区价值流分析，计划制定及精益项目实施；支持结构、制度调整，人才育成一般6个月4、工厂精益系统建立5、精益管理系统建立6、巩固成果持续改善工厂级价值流分析、计划沟通及精益项目的实施；工厂精益运营体系建立从企业整体及供应链价值流层面分析、计划实施精益项目，建立企业精益管理系统将精益管理系统标准化、书面化以便传承及持续改善。改善逐步成为日常工作方式一般12——18个月一般12—18个月永无止境第五十二页，共173页。模块（参考精益管理系统框架）第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月第13月第14月第15月第16月第17月第18月第19月第20月第21月第22月第23月第24月第25月第26月第27月第28月第29月第30月第31月第32月第33月第34月第35月第36月长

期精益文化思想、组织、信息准备形成企业文化体系推行实施，养成习惯精益运营系统精益现场导入推广、优化标准化持续改进精益工厂

导入推广、优化标准化持续改进精益企业

导入推广优化标准化持续改进精益供应链

导入推广优化标准化持续改进精益支持系统基准分析、持续改进

和创新构架建立精益管理专职机构成立标准化小组成立持续改进小组

成立创新小组

组织结构和

关键职能支持流程

流程梳理流程优化试点标准化流程优化推广建立流程型组织、流程管理绩效管理系统

收集信息、数据建立实施标准化持续改进人才的教育

培训和发展系统导入收集信息、数据建立并实施标准化持续改进案例：精益管理三年实施路线图第五十三页，共173页。集团层面

（一）、项目整体规划的依据和逻辑（二）、**集团精益管理体系框架设计

（三）、**集团精益管理体系的表现形式（四）、项目整体实施路径方法

（五）、交付件预览制造层面

（一）、精益生产推进方法（二）、精益生产推进方案（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享第五十四页，共173页。1、**集团的现状及未来管理愿景2、精益企业管理体系的内在逻辑3、精益企业的最佳实践**集团精益管理体系整体规划项目整体规划的依据和逻辑集团层面第五十五页，共173页。1、**集团的现状及未来管理愿景集团精益生产管理体系持续改善集团精益管理系统“真北”试点产业单位精益生产管理体系目前管理体系推广期深化期“十二五”末第五十六页，共173页。1、**集团的现状及未来管理愿景2、精益企业管理体系的内在逻辑3、精益企业的最佳实践项目整体规划的依据和逻辑**集团精益管理体系整体规划第五十七页，共173页。实现由使命到具体目标的转换——从系统管理的视角使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价值观我们的理念是什么愿景我们想成为什么有效的流程＆激励的员工战略实现人：谁来做、个人目标我需要做什么战略：战略规划战略部署流程：我们优先做什么、如何做从抽象到具体的转化精益思想和原则灌注精益推进系统构建核心理念战略及展开运营人力精益人才育成方针展开第五十八页，共173页。1、**集团的现状及未来管理愿景2、精益企业管理体系的内在逻辑3、精益企业的最佳实践项目整体规划的依据和逻辑**集团精益管理体系整体规划第五十九页，共173页。案例——兵装集团CSPS制造管理体系A层集团公司级管理体系B层分子公司级精益推进手册C层程序文件D层表单和记录第一层文件：集团层面的纲领性文件（评估手册）第二层文件：各分子公司层面的纲领性文件（适合本企业的精益工具）第三层文件：描述具体管理过程和活动的文件第四层文件：相关证据文件第六十页，共173页。可以用1小时读完的小册子关于DMS完整地概要阐述可以经过1周左右的培训和阅读掌握的DMS手册包括DMS各模块的基本内容参考资料目录完整的DMS知识库横店东磁管理系统(DMS)的表现形式经过三期近三年时间的推进，精益贯穿了工具、体系和思想理念层面。形成了一系列相关管理文本体系，积累了大量案例，并在各个层级都培养出一批精益管理人才，为企业的自我改善打下了坚实的基础。华制案例——东磁管理系统（DMS）项目第六十一页，共173页。集团层面

（一）、项目整体规划的依据和逻辑（二）、**集团精益管理体系框架设计

（三）、**集团精益管理体系的表现形式（四）、项目整体实施路径方法

（五）、交付件预览制造层面

（一）、精益生产推进方法（二）、精益生产推进方案（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享第六十二页，共173页。1、**集团的现状及未来管理愿景2、精益企业管理体系的内在逻辑3、精益企业的最佳实践**集团精益管理体系整体规划第六十三页，共173页。成为三大核心领域的国际领先者**集团价值流全景精益基本原则（理念基础）精益管理平台组织架构集团精益管理系统框架精益方法工具（技术保障）文化理念支持系统运营系统实施策略目的是什么做什么如何做员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核★以电力行业为核心市场领域★

以电气设备为核心产业领域★

以测控技术为核心技术领域项目宣贯、领导支持、全员参与第六十四页，共173页。理念为管理和运营的精益化改善提供保障，管理为精益改善提供支持。通过的资源的优化配置及流程的持续改善，消除流程中的浪费、不稳定性和不灵活性。为支持运营改善而建立的相关流程、组织和其他基础支持系统。使管理者和员工接受、认可精益，掌握技能，参与改善，并逐步形成精益思维和改变行为习惯。精益管理实施策略文化理念支持系统运营系统如何做第六十五页，共173页。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT

技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构人生目标价值观核心团队科学决策正确价值观的选择价值创造活动选择价值创造活动差异化价值创造体系的运营价值传递体系的运营敬业员工队伍的建设核心问题企业的各个环节具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进

精益改善1、对精益的认识及思维模式2、精益原则3、敬业员工如何做第六十六页，共173页。组织结构和关键职能支持流程基准分析、持续改进和创新构架人才育成绩效管理系统原则系统工具精益现场精益工具导入精益工厂在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统精益企业在全企业范围内建立精益管理系统（包括精益研发和营销）精益供应链评估、考核和筛选，提供强化的客户价值，增强企业的竞争优势文化理念运营系统支持系统如何做第六十七页，共173页。成为三大核心领域的国际领先者南瑞集团价值流全景精益基本原则（理念基础）精益管理平台组织架构集团精益管理系统框架精益方法工具（技术保障）文化理念支持系统运营系统实施策略目的是什么做什么如何做员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核★以电力行业为核心市场领域★

以电气设备为核心产业领域★

以测控技术为核心技术领域项目宣贯、领导支持、全员参与第六十八页，共173页。做什么精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与第六十九页，共173页。组织架构集团公司级

分子公司级

车间级班组级分子公司级车间级车间级班组级班组级班组级领导层推进层实施层第七十页，共173页。**集团精益推进组织

集团精益领导小组组长：XXX副组长：XXX成员：XXXXXXXXX

集团精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX

分子公司精益领导组组长：XXX副组长：XXX成员：XXXXXXXXX

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXX……

分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组班组班组班组…负责集团精益管理组织体系的建设；负责提出集团精益推进战略和规划；负责集团精益推进工作开展中的宏观指导和重大问题的决策；负责集团精益工作计划的审批；负责精益推进中集团层面相关资源的协调和配置。……第七十一页，共173页。**集团精益推进组织

集团精益领导小组组长：XXX副组长：XXX成员：XXXXXXXXX

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXX……

分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组班组班组班组…负责集团公司精益体系（精益评价体系、人才体系、推进评价体系等）的建立；负责集团精益推进工作的计划制订、组织发动、检查指导、考核和奖惩工作；负责向领导小组报告精益推进工作进度情况和需要解决的问题；负责定期组织召开精益项目推进专题会；负责对各分子公司及集团职能部门的推进工作进行指导、检查和考核。……第七十二页，共173页。**集团精益推进组织

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXX……

分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组班组班组班组…负责分子公司精益管理组织体系的建设；负责分子公司精益生产和精细化管理工作开展中的宏观指导和重大问题的决策；负责分子公司精益工作计划的审批；负责精益推进中分子公司层面相关资源的协调和配置。……第七十三页，共173页。**集团精益推进组织

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXXXX模块推进小组组长：XXX成员：XXXXXX……

分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组（现场实施组）…负责分子公司精益推进工作的计划制订、组织发动、检查指导、考核和奖惩工作；负责传达、落实集团精益工作部署和要求；负责定期向集团汇报公司精益推进情况；负责向领导组报告精益生产和精细化管理工作进度情况和需要解决的问题；负责定期组织召开精益项目推进专题会；负责对各模块推进组和现场实施组推进工作进行指导、检查和考核。……班组（现场实施组）第七十四页，共173页。**集团精益推进组织

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组（现场实施组）…负责根据集团及分子公司的精益推进规划和计划，结合实际情况提出本模块的推进计划；负责本模块的具体推进工作（包括课题筛选、方案设计、组织实施、效果验证、推广固化、持续改善等）；负责组织对现场实施组进行本模块相关工具、方法的培训；负责对本模块相关工作建立持续运营机制并监督相关工作的执行。……班组（现场实施组）第七十五页，共173页。**集团精益推进组织

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分子公司精益办公室主任：XXX副主任：XXX成员：XXXXXXXXX班组（现场实施组）…负责根据推进组制定的计划分解制定详细的实施计划；负责相关数据的收集和分析；负责相关推进方案的具体实施；负责方案实施过程中的问题收集、整改和反馈。……班组（现场实施组）第七十六页，共173页。做什么精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与第七十七页，共173页。成果推广整体规划试点选择组织沟通文化宣传评价验收推进管理整体规划精益项目管控第七十八页，共173页。整体规划推进项目集团分子公司实施内容时间段实施内容时间段组织建设设置机构、确定职责、人员选拔、明确分工2013年1月设置机构、确定职责、人员选拔、明确分工2013年2月推进机制建立集团层面的精益推进机制及工作流程（资源配置、沟通汇报、评价考核等）2013年1月参照集团层面精益推进机制并结合各自实际进行细化分解2013年2月组织沟通建立推进会议及简报机制；利用电话、网络等媒介进行内部沟通2013年2月起确定各类推进会议的议程及形式、简报模板；执行集团相关沟通机制2013年2月起文化宣传组织项目启动初期的集中培训、标杆参观等活动2013年2月利用报纸、网络、广播、电视、宣传册、展板、标语等多种形式营造精益氛围2013年2月起试点选择确定试点分子公司2013年1月现场调研与诊断，选择试点及课题2013年2月~3月试点项目推进确定方案及计划，项目实施2013年4月~12月试点项目管控各分子公司项目推进过程管控项目全程各模块推进组及现场实施组过程管控项目全程第七十九页，共173页。整体规划（续表）推进项目集团分子公司实施内容时间段实施内容时间段试点项目评价各模块推进组实施效果验证及评价2014年1月试点固化扩展设计非试点分子公司精益推进计划及方案2014年6月各模块推进手册编制；明确后续改善推进计划2014年2月~6月推进评价体系项目推进评价内容及标准、评价方式、考核激励2013年3月前按照集团推进评价要求执行项目全程定期对各分子公司精益推进工作进行评价和考核2013年4月起精益评价体系建立适合南瑞集团实际的精益评价体系（包括评价方式、模块、内容、标准等）2014年3月前结合项目推进及集团评价体系，编制分子公司层面精益推进手册、程序文件、记录表单等2014年3月前组织对试点分子公司的精益评价2014年4月体系完善并在全集团范围宣贯2014年4月~6月人才培养及评价体系制定集团内部精益人才评价标准及培养规划2013年6月前精益推进人员培养，案例总结及课程开发项目全程第八十页，共173页。精益试点选择第八十一页，共173页。序号沟通渠道责任部门沟通范围实施情况1信息管理系统信息部、精益办相关部门、基层单位、员工通过系统及时传递相关业务信息2内部网站信息部、精益办全体员工及时发布信息3简报各部门、精益办相关部门、基层单位、员工10多种工作简报或报告4各种例会及专业会议精益办相关部门、基层单位、员工每周例会及各专业定期召开的生产、质量讲评会等30余种会议5公司报杂志社、精益办全体员工周报，形成年度合订本6各类成果汇编、专辑等各部门全体员工形成《QC成果汇编》、《班组长优秀成果汇编》、《学习型班组最佳实践库专辑》等7技术技能比武人资部、精益办全体员工每年开展比武交流精益管理组织内部交流和沟通方式组织沟通第八十二页，共173页。文化宣传持续改善氛围营造文化层知识层核心能力知识储备管理创新实践大赛管理创新设计大赛精益沙龙管理论坛同业交流集团重点项目分公司重点项目精益QC精益工具手册精益书籍精益案例集典型经验外部渗透主题活动内媒宣传普及培训经验推广知识管路项目层第八十三页，共173页。精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核推进管理第八十四页，共173页。精益推进评价要素培训及参与20分计划编制20分会议及报告20分工作任务执行20分资料汇总及提交20分项目推进评价要素精益推进评价共分为五大要素进行对精益推进过程进行评估：1、计划编制，包括可行性，准时交付2、培训及参与，包括出勤率，二级评估合格率3、会议及报告，包括出勤率，准时性，质量，纪律性4、工作任务执行，包括及时性，质量5、资料汇总及提交，包括及时性，质量精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核第八十五页，共173页。谁落实：试点分厂谁检查：1、由试点分厂精益办公室每周定期检查，并将检查结果汇总公布，并提交集团层级精益推进办公室；

2、由集团层级精益推进办每月定期进行抽查，并将抽查结果进行汇总，并公布。检查谁：1、试点分厂精益办检查试点分厂各推进小组

2、集团层级精益办检查试点分厂项目推进评价精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核第八十六页，共173页。考核谁：试点单位谁来考核：1、集团层级精益推进办及外部顾问组考核试点分厂，每季度一次2、试点分厂精益办考核试点分厂各推进小组，每月一次精益推进评价评价要素确认及评价标准的制定标准执行状况的检查标准的落实标准执行的评估与考核项目推进评价第八十七页，共173页。项目评估评价验收第八十八页，共173页。项目验收项目成果提交项目成果审核整理及知识库达标不达标项目成果汇总优秀项目评比第八十九页，共173页。项目推广精益试点小组集团精益推进办分子公司精益推进办总结上报总结上报横向推广（计划、跟踪、资源配置）技能经验转移技能经验转移横向推广（计划、跟踪、资源配置）…………第九十页，共173页。精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与做什么第九十一页，共173页。例：班组管理手册，TPM推进手册，生产计划与物流管理手册，质量推进手册，5S推进手册，采购手册，企业文化建设手册，安全管理手册等。标杆打造

选择样板区，通过对样板区的改造，逐步形成一套成熟的经验，且整理成相关文件，并进行标准化。例如：方法类的手册，制度及流程类的手册。备注：见《产业单位精益生产推进规划》第九十二页，共173页。精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与做什么第九十三页，共173页。员工发展——框架与逻辑人才培养人才评估谁来育育谁为什么育育什么怎么育如何保障育好谁来评估评估谁如何评估知识库管理第九十四页，共173页。精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与做什么第九十五页，共173页。精益评价体系设计流程集团及分子公司运营情况调研评价体系模型搭建及结构设计集团层面体系文件编制分子公司推进手册编制分子公司程序文件编制记录表单（作业指导书）设计及应用精益评价体系（试行版）整合对试点分子公司进行首次评价南瑞集团精益评价体系发布、宣贯培训所有分子公司制定各自精益推进规划及实施计划体系文件完善体系文件完善试点分子公司项目推进反馈实践经验第九十六页，共173页。**集团精益评价体系目录序号模块备注1总则（前言）内容主要包括：集团基本情况、精益愿景、精益实践总结、手册概论等。2精益评价方式

内容主要包括：评价组织、评价方式、评价流程、评价结果、激励与考核等。3现场改善各模块内容主要包括：模块说明、标准流程、推进内容与要求、实施方法与工具、评价标准与指标等内容。4班组建设……附录1集团精益推进文件汇编附录2分子公司精益实践汇编附录3优秀改善案例汇编根据一般企业精益推进路径，华制咨询为南瑞集团设计了四个精益推进阶段（即现场试点、生产系统、运营系统、供应链系统）。为确保南瑞集团精益导入扎实有效，在项目一期（2013年1月-2014年6月），华制咨询将帮助南瑞集团完成前两阶段的精益化改造。

相应的，南瑞集团精益评价体系1.0版的评估模块将仅包含现场试点及生产系统中的相应模块；运营系统和供应链系统的相关模块将在后续的精益推进实践中逐步完善。第九十七页，共173页。精益评价方式设计评价组织：评价由集团精益办组织，评价组成员由集团认定的内部精益专家组成（推进初期时由咨询顾问参与指导），评估频次为每年一次（或两次），当情况发生变化，确认有必要时，可适当地调整评估频次。

评价方式：听取汇报、查阅资料、现场验证、员工访谈等。评价流程：评价准备组织评价结果通报持续改善1、评价行程确定2、抽调集团内部专家组建评价组3、评价用品（笔记本、资料袋等）准备4、评价组培训，统一评价尺度1、首次会（受评企业汇报）2、资料查阅（文件、制度、流程等）3、现场查验（文件执行情况）4、员工访谈5、末次会（专家组总结评价情况）1、专家组总结会2、各受评企业评价最终结果确定3、评价报告编制（各受评企业评价报告及集团精益现状报告）4、报告发布5、激励与考核1、各受评企业根据评价结果制定近期整改计划和后续推进计划2、集团精益办根据评价情况修订完善评价手册，并制定集团层面推进规划第九十八页，共173页。精益评价方式设计评定等级设计：术法道智慧期成长期启蒙期觉醒期懵懂期持续改进整体化管理组织化管理程序规范化办事就事论事的管理企业对精益的认知程度L5L4L3L2L1南瑞集团精益评价等级根据企业对精益的认知程度，华制咨询为南瑞集团精益评价体系共设计0-5级：L0说明受评企业对精益基本无认知；L5表明受评企业已达到行业标杆水平，并建立了持续改善的运营机制。第九十九页，共173页。精益评价方式设计=+企业综合评定等级评价体系标准得分х70%结果确认得分х20%+自评等级得分х10%评价得分构成：示例第一百页，共173页。**集团精益评价体系结构：模块划分精益现场精益工厂精益企业精益供应链精益现场改善：精益意识导入消除浪费现场改善部分定量指标达成树立员工信心培育改善意识营造改善氛围现场改善班组建设设备管理合理化建议安全环境管理……精益工厂改善：缩短生产周期质量保证体系持续改善制度缩短制造周期提高质量降低成本内部精益人才育成质量管理计划与物控成本管理人才培养持续改善……精益企业变革：缩短运营周期精益企业文化聚焦客户需求收入持续增长业务增长建立持续改善的精益文化具备自我完善能力信息化管理组织架构及流程薪酬与绩效管理企业文化……供应链同期化：稳定的伙伴关系供应链的集成供应链同期化，提升供应链整体竞争能力战略规划精益研发供应商管理销售管理……

改善阶段改善目标评价模块18个月（2013年1月-2014年6月）后续规划第一百零一页，共173页。**集团精益评价体系结构：各模块主要内容模块说明（总体要求及相关定义）推进内容与要求实施方法和工具标准流程评价标准及指标第一百零二页，共173页。物流策略供应物流生产物流销售物流回收物流工业物流生产计划人员培训盛具管理计划与物控模块：整体架构**集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路示例第一百零三页，共173页。8.0要素说明8.1管理程序8.2人员培训8.3生产计划8.4物流策略8.5供应物流8.6生产物流8.7销售物流8.8物料盛具8.9工业物流8.1.1计划管理流程8.1.2供应物流管理流程8.1.3生产物流管理流程8.1.4销售物流管理流程8.3.1计划的制定8.3.2计划变更控制8.4.1物流组织机构的建立8.4.2物流设备与设施规划8.4.3第三方物流的引入8.4.4物流路径规划8.4.5物流的运输模式规划8.4.6仓储系统规划8.5.1采购计划的制定和发布8.5.2供应物料交货管理8.5.3供应物流库存管理8.6.1物流路线的优化8.6.2物流配送优化8.6.3生产物流的库存管理8.6.4回收物流管理8.7.1成品入库过程管理8.7.2成品库存管理8.7.3成品发运管理8.7.4发运偏差的纠正8.7.5运输过程监控8.7.6计划与运力的匹配管理8.8.1供应物流盛具管理8.8.2生产物流盛具管理8.8.3成品包装及盛具管理工业物料的采购工业物料的运输与配送工业物料的库存管理工业物料的质量保证工业物料满意度调查计划与物控模块：标准流程及评价内容**集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路示例第一百零四页，共173页。示例计划与物控模块：评价标准**集团精益评价体系结构：计划与物控模块设计思路第一百零五页，共173页。做什么，如何做精益管理平台组织架构员工发展精益评价标杆打造项目管控绩效考核项目宣贯、领导支持、全员参与第一百零六页，共173页。业绩管理流程检修工作波动性4、结果管理找出问题的根本原因。制订行动计划，解决问题评定员工的表现，予以适当奖惩3、过程跟踪和业绩对话监控业绩执行情况。例如每周一完成关键指标报告，精益办公室完成班组反应时间报告，并进行坏点分析，发给全体项目组员开展有效的业绩对话和业绩评估会议，及时发现存在的问题2、目标设定为每个关键业务指标设定目标业务将目标逐级分解，直至落实到一线班组1、关键指标目标设计确定与公司战略目标相关的驱动因素选择适合公司监控和管理业绩的量化的关键业务指标(KPI）并设定有挑战性的目标闭环绩效管理体系是固化推广效果的重要手段第一百零七页，共173页。分享报酬体系的建立，多种价值分配形式：职权、薪酬、学习等精益项目绩效评价体系精益推进评价：对精益项目推进过程进行监控的体系精益人才培养：以素质模型为核心的人才评价体系项目模块推进：以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系精益水平评价：以精益水平评估为核心的精益评价体系第一百零八页，共173页。XXXX示例第一百零九页，共173页。集团层面

（一）、项目整体规划的依据和逻辑（二）、**集团精益管理体系框架设计

（三）、**集团精益管理体系的表现形式（四）、项目整体实施路径方法

（五）、交付件预览制造层面

（一）、精益生产推进方法（二）、精益生产推进方案（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享第一百一十页，共173页。南瑞精益生产管理体系结构A层集团公司级管理体系B层分子公司级精益推进手册C层程序文件D层表单和记录第一层文件：集团层面的纲领性文件（评估手册）第二层文件：各分子公司层面的纲领性文件第三层文件：描述具体管理过程和活动的文件第四层文件：相关证据文件第一百一十一页，共173页。管理体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司制造管理体系XX公司级精益推进手册程序文件表单和记录示例第一百一十二页，共173页。评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司制造管理体系XX公司级精益推进手册程序文件表单和记录示例第一百一十三页，共173页。评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司制造管理体系XX公司级精益推进手册程序文件表单和记录示例第一百一十四页，共173页。评价体系案例（兵器装备集团及下属企业）集团公司制造管理体系XX公司级精益推进手册程序文件表单和记录示例第一百一十五页，共173页。集团层面

（一）、项目整体规划的依据和逻辑（二）、**集团精益管理体系框架设计

（三）、**集团精益管理体系的表现形式（四）、项目整体实施路径方法

（五）、交付件预览制造层面

（一）、精益生产推进方法（二）、精益生产推进方案（三）、交付件预览五、如何构建精益管理系统案例分享第一百一十六页，共173页。推广结项实施设计/计划项目实施各阶段各精益部门的职责和管控重点诊断准备高层头脑风暴提思路、提要求审批基层建议书审批可研报告、决策计划的下达审核基层建议书（初审）确定诊断组、时间