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文档简介

以战略绩效为主线提升中国企业战略执行个与组织战略紧密相关的指标，同时反映过去的恰就是我对平衡计分卡的怀疑所在：平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施，(强调)公司里的每个人必须明确理解他需要对他的奖惩将如何与衡量指标挂钩。但是，如同例子中多看到的，在没有一个整体的目标时，这衡量、管理企业的战略，但是这二十多个指标却存标中作出正确的战略决策：例如当追求质量和成本无法权衡哪个更重要。在对平衡计分卡进行批判的盾的指标都必须让位于经济增加值(EVA)。EVA没有作出主动的、正面的回答，但是他们却用A目标管理法(ManagementByObjective，MBO)作为一种成熟的绩效管理模PeterF.Drucker)。：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通为最后参数输入预算之中；同时绩效评价需要与回道院读书。修道院修女运用目标管理方法对期的成绩挂钩。德鲁克先生在这段学习经历他步入管理的殿堂后，成功地将目标管理的管理的方法论。有人因目标管理的伟大贡献而评价：“在彼得?德鲁克之前，企业是没有管理的！”平衡计分卡与目标管理的理论交锋主要表现为平衡计分卡(BSC)对目标管理(MBO)的抨击，一些平衡计分卡的推崇者认为目标管理缺乏战略思维：“目标管理要求企业员工将目标集中于少数几个目标，而战略最重要的几个关键面却没有得到特别体现。”一些平衡计分卡管理咨询公司对目标管理提出了更为激进的批判，他们甚至在一些公开场合宣称：“与平衡计分卡管理工具相四个循环步骤

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