a房地产公司项目开发成本控制研究-毕业论文

摘要因国家对房地产市场的宏观调控，我国的房地产市场正面临着生存和发展的严峻考验，房地产行业不再是人们眼中的暴利行业，行业的利润正在不断回归社会的正常水平，在这样的大背景下，房地产开发企业的竞争变得异常激烈。房地产销售量的萎缩、开发成本、开发费用的不断上涨、自身资金的缺乏及融资难度的加大无不困扰着房地产开发企业。在过去的十几年的高速发展过程中，大多数的房地产企业在经营管理中表现的都不够精细，忽视成本管理使得企业在项目开发的各个阶段都出现或多或少的问题。在新的政策下，房地产开发企业若要胜出成本的有效控制是其决定因素。本文研究的A房地产开发企业是典型的中小型房地产开发企业，在资金规模、筹资水平、开发能力、管理的模式上均无法与成熟的大型的房地产开发企业相媲美，想取得较高的利润、必须在成本上下功夫，对于中小型的房地产企业来说，成本的有效控制才是企业利润的有效保障，企业成本的控制水平和房地产企业项目管理的效率和利润创造能力成正比。本文首先对成本管理的理论方法进行了说明，对房地产项目开发的成本管理进行了研究。从A公司项目成本控制的现状入手，主要把控的是项目成本控制总体水平。从组织结构、成本管理意识、成本管理制度、信息化管理等方面对现状进行了具体剖析，并提出了成本控制的总体策略。A公司的组织结构比较简单，成本控制的职责分散在现有的各个职能部门，公司在新的项目开工时，从各个部门抽调人员组成项目部，这种人员多头管理的模式无法形成合力。由于人员的知识结构水平的参差不齐，大家在成本管理方面的意识淡模，即使是关注成本，也关注的是材料、人工等“显性成本”，而忽略了安全、时间、质量等“隐性成本”。在成本控制的管理制度上，A公司还有很多的地方需要完善和细化，公司现有的信息平台不能满足需求，建立起透明、无障碍的信息共享平台才能更好的为成本控制服务。其次本文依照项目开发各阶段对成本控制问题进行了分析。房地产开发项目成本的控制是全过程的控制，我们不能孤立的去看其中一个环节的成本控制，应将开发的各个环节紧密的衔接的在一起，用全过程的角度来控制成本。本文依次对前期决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、销售阶段等开发的五大阶段出现的成本控制问题一一做了分析，并就出现的问题提出了对策，重点落在了项目决策阶段和施工阶段。在项目决策阶段，本文结合案例制定了项目的目标成本，依据目标成本测算了项目的财务指标，以此来分析项目的可行性。在项目的施工阶段使用了挣值法对项目的成本费用开支情况、工期进度情况进行了分析，分析得出项目运转超支、进度滞后。这种办法能在项目的建设过程中，及时反馈项目的进度和费用开支方面的信息，有助于房地产开发企业及时调整控制措施。房地产项目开发的过程具有较强的环节性，各个环节又连贯在一起，我们在成本控制方面需要进行全面的配套管理，需要将各个环节的因素进行统筹考虑并积极进行管理。本文结合企业管理、财务管理、房地产开发等各专业的知识，对A企业的突出成本问题进行了分析，通过列举具体的案例来说明如何控制房地产项目的成本，对同类型的房地产开发企业在成本控制上具有一定的参考价值。同时本文也存在一定的不足，伴随着成本管理方面分析研究的不断深入，房地产项目成本控制的采取的措施也不断的改进，成本控制将不仅局限于成本管控的流程，也不会局限在体系的建设，必定会延伸到各项阶段的具体详细的成本构造，实现成本的有效控制。关键词:房地产;成本控制;流程目录第一章绪论.................................................................................1一、研究背景...........................................................................1二、研究意义.............................................................................1三、国内外研究现状.................................................................2四、研究的思路及内容.............................................................6五、本文的创新点.....................................................................8第二章房地产开发及其成本控制相关理论概述.................9一、相关概念的界定.................................................................9二、房地产开发的特征及成本构成.......................................10三、成本控制理论...................................................................14四、房地产企业成本控制方法...............................................16第三章A房地产公司成本控制现状.......................................20一、A公司简介........................................................................20二、A公司成本控制现状........................................................20三、A公司成本控制理念........................................................23第四章A公司成本控制存在的问题分析................................25一、前期决策阶段成本控制存在的问题................................25二、规划设计阶段成本控制存在的问题................................25三、招投标阶段成本控制存在的问题....................................26四、施工阶段成本控制存在的问题.......................................27五、销售阶段成本控制存在的问题.......................................28第五章A公司成本控制对策...................................................29一、前期决策阶段的成本控制对策.........................................29二、规划设计阶段的成本控制对策.........................................33三、招投标阶段的成本控制对策.............................................35四、施工阶段的成本控制对策.................................................37五、销售阶段的成本控制对策.................................................40第六章结论与展望...................................................................42一、结论...................................................................................42二、展望...................................................................................42参考文献..................................................................................43致谢..........................................................................................45攻读学位期间发表的学术论文目录......................................46第一章绪论一、研究背景房地产行业是我国的支柱产业，作为前导性的产业，产业链较长、关联度较高，房地产行业所涉及的建筑材料有76大类、2500多个规格、1800多个品种房地产业的发展对于加速城镇化建设，增进社会健康发展有着举足轻重的作用。当前在国家调控房价的政策背景下，我国的房地产企业面临着的生存和发展的严峻挑战。从近期市场销售业绩上来看，很多的城市，特别是一线大城市的销售水平呈现量价齐跌的态势。房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常水平.国家出台的一系列信贷政策、限购政策、税收政策目的都是想对销售增长形成制约，促使房地产价格回归到社会的合理水平。国家政策的转变对房地产市场的需求和供应产生很大的影响。在这样的大背景下，房企面对激烈的竞争，盈利水平降低，项目开发决策若不谨慎，就很可能给企业带来巨大的危机。房地产销售的锐减，开发成本、各项开发费用的不断上涨，自身资金的缺乏，这些都大大影响了房地产开发企业的盈利水平，加上同行业之间激烈的竞争，房地产企业的生存显得更加举步维艰。A房地产开发公司属于中小型房地产开发公司，在资本金数额、开发能力、管理模式等各方面均与大型的房地产开发公司有着很大的差距，在这种情形下，想在竞争中彰显优势，成本控制的好坏在企业的经营中便显得尤为重要，对企业发展会起到关键的作用。降低房地产开发成本需要通过科学的管理方式，按照有效的管理程序和适当的操作方法去控制开发的各个环节，这不是简单的降低各项成本的价格，而是去寻求一种最低的资本配置方式。A房地产公司的业绩滑落在业内中小型房地产公司有一定的代表性，我们对A公司的成本控制进行研究对提升企业的经营管理水平、提高企业的营业利润起到了一定的促进作用。二、研究意义伴随着我国的房地产业不断成长，市场化的程度也在不断的提高，行业的平均盈利水平也正在不断的回归理性，高利润甚至是暴利的时代己经一去不复返了。我国的房地产企业开始普遍认识到简单、粗放型的成本控制已经严重制约了企业的盈利水平，进而影响企业经营规模的进一步扩大。成本对房地产项目的盈利有很大的影响。成本控制的水平与能力是现代房地产项目管理效率提升与创造利润能力的源泉。随着房地产项目竞争的不断加剧，很多房地产企业加强了对成本管理的重视。大家认识到唯有苦练“内功”，才能在不断波动的市场环境下将企业的经营风险降至最低点。作为中小型的房地产企业构建适合自己发展的成本控制体系具有非常重要的理论和现实意义:(一)理论意义成本控制触及到很多方面、影响的要素很多，具有很强的综合性。通过构建科学合理的成本控制体系，可以使企业有效的整合、利用各种资源，提高其成本控制的效率，增强面对风险的能力，提高企业的核心竞争力。因A公司是典型的中小型房地产开发公司，本文有针对性的对此类房地产开发公司的成本进行研究，充分调查了此类企业在成本管理上的具体需求，有针对性的指出在开发的各个环节上成本控制所出现的问题，对类似的房地产开发企业及类似的房地产开发项目有着极强的借鉴作用。(二)现实意义A公司经过十凡年的发展，在企业运营管理的过程中已经总结了很多的经验，以往开发的商品房均以中低档普通住宅为主，售价不高，市场竞争激烈，要实现盈利目的就要有效的控制成本。将合理有效的成本控制体系运用到此项目的开发中，可以提高开发项目的经济效益和社会效益。通过对项目成本构成状况的分析及开发过程中各流程出现的问题进行深刻的剖析，总结经验，对A公司今后开发的房地产项目有着借鉴和指导作用。三、国内外研究现状(一)国外研究现状1954年，英国管理学家德鲁克(PDruker)提出了目标成本管理理论体系。该理论提出了“目标成本”的概念，主张企业对产品的设计和生产过程应以“目标成本”实行成本控制。这种成本控制的方法实现了事前的成本预测和事中的成本控制的结合，具有非常重大的意义。1967年美国国防部第一次提出了赢得值法(EarnedValueManagement,EVM).主要用于对建设项目成本、进度进行综合分析，目前国际上很多知名的工程公司都采用了这项先进的项目管理技术(李洋，2013)。该理论设置了已完工作费用、计划工作费用和已完工作实际费用三项基本参数。在这三个参数基础上计算得出赢得值法的费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指标CPI和进度绩效指标SPI等四个评价指标。上个世纪70年代末至80年代初，以英国工程造价管理学界为主，提出了“全生命周期造价管理”(LifeCycleCosting，简称LCC)的工程项目投资评估与造价管理的理论和方法(胡斌，20I0)。该理论将项目的建设阶段和项目竣工后的使用阶段共同纳入造价管理范围。全寿命周期造价管理是采用数学的方法来对项目投资进行计算，并对工程项目整个寿命期的成本进行分析，包括了直接成本、间接成本、社会成本、环境成本、项目利润等等，通过成本的计算来选定最优的设计方案。从根本上要求人们关注项目的全生命周期，从全寿命周期的视角来思考项目建设的成本问题，力求工程项目整个寿命周期的成本最小化。我们可以对这个工程成本管理系统进行设计跟踪。之后又有一些学者对“全生命周期造价管理”理论进行了补充:J.Infrastruce.Syst<1996)认为全寿命周期成本管理的目的在于使项目寿命周期过程中的总成本最优化。MithraratneandVale(2004)提出了房屋全寿命周期成本和全寿命周期能源的分析方法，将建筑按不同的部位和专业进行了详细划分，用以进行全寿命周期成本分析。LUAYE(2000)从建筑费用、能源费用、物业费用、运营费用和拆除费用等角度分析项目的全寿命周期成本。1978年Mitchell所著的《图书馆职能的费用分析》一书中提到了“全面项目费用管理”这一名词。国际全面成本管理促进会(AACE-D的前主席Westney(1992)提出仅仅针对传统造价估算和片面的造价控制的理论与方法已经不能适应对当今世界各种新技术、新手段进行管理和分析，所以提出了“全面项目费用管理”理论。他在1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的学会春季研讨会上提出全面项目费用管理思想之后，AACE-I将全面项目费用管理定义如下:“通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利的风险。”20世纪80年代，英国学者肯斯.西蒙兹(Kennethsimmonds)提出战略成本管理理论，他认为企业应从自身的市场竞争地位出发，通过对企业自身以及竞争对手的相关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策信息。AACE(TheAssociationfortheAdvancementofcostEngineering，美国造价师协会)1991年在美国西雅图举办的会议上提出全面造价管理的理论。全面造价管理是工程项目的全过程和各要素的管理，包括了业主、建设单位、承包商、施工单位、咨询单位等各方利益，它的管理内容包括全寿命周期管理和全要素管理。全寿命周期包括项目建设期和使用期。全要素管理强调的不仅仅是工程造价本身，更应同时考虑工期成本、质量成本、安全成本、环境成本等等，将工期、质量、造价、安全、环境等等进行集成管理。工程的全面造价管理，必须考虑到影响造价的各个要素，从全要素管理入手，去分析和找出一套具体的全面造价管理的技术方法。从20世纪90年代开始，日本丰田汽车公司实行的成本企画管理模式开始发挥着越来越大的作用，并影响着全球的成本管理思路。这种成本管理思想是根据市场上消费者认可的价格，减去企业期望得到的利润得出产品的目标成本，再运用所谓“成本工程”的手段来研究产品生产如何满足目标要求。随着国际建筑业的发展，发达国家的房地产成本管理已经进入科学化、规范化、程序化的轨道。美国的工程造价主要操作模式是首先由各咨询机构制定单位建筑面积基价、费用估算的模式，再由承包商和业主通过一定的市场交易行为确定工程的造价(高丹华，2013)。英国工程造价管理已经成为了一个有影响力的、科学规范的独立专业，经过了几百年的摸索形成了全英统一的工程量标准计量规则，工程造价管理工作日趋规范。日本建筑工程造价实行的是全过程的管理，日本建筑学会成本计划分会负责颁布建筑工程的分部分项定额，撰写了费用估算手册，数据根据市场变化定期进行修改，对工程造价进行的动态管理。(二)国内研究现状20世纪80年代，我国的工程造价管理领域开始认识到全过程造价管理的重要性，提出了建设工程项目“全过程造价管理”。提出将前期策划、设计两个重要阶段也纳入管理范围。“全过程造价管理”理论虽然没有包含工程的使用期间，但它依然强调建设工程造价的确定、成本的控制和建设工程项目本身都是一个完整的过程，是不可分割的。王鹏、高扬(2004)在《建立以利润为基准品牌为目标的成本管理体系》中提出了成本管理工作要有以获取利润为基础，以创造品牌价值为目标的全局成本管理理念，企业的最终目标是追求项目利润最大化。良好的企业品牌的树立是企业可持续性发展的保障，长远看能促进企业创造利润最大化。企业应均衡考虑利润和品牌之间的关系，从而更有效的控制项目开发的成本。周晓静、李恒东、肖瑞江(2006)在《施工项目成本控制体系的评价》中认为建筑施工企业必须建立完善的项目工程成本控制体系，完善的体系能够降低项目的开发成本，从而提高企业竞争水平和影响力。文中作者针对施工项目成本控制体系建立了模型，并采用综合评判法科学评价了该成本控制体系的健全度。刘佑清(2006)在《浅谈房地产开发项目的成本控制》中，将开发项目的实施阶段划分为设计、施工和竣工三个环节，并依次介绍了三个环节对成本进行有效控制的措施和办法，指出了开发项目实行全过程成本控制的重要性。马倩和赵嘉(2011)通过研究认为在成本估算过程中工程进度因素也起着重要的作用。通过运用加权的方法，改进和完善了估算模型，模型中包含了进度位因素，从而更准确的进行成本控制。石明喜、王喜平和蒋理(2011)]提出项目的成本和工期的预测与挣值分析方法的准确和分析层次有着密切的联系。而多级挣值分析法对偏差的位置的定位更准确。控制者能更加及时的寻找出偏差产生的原因，迅速有效的采用相应措施来纠正偏差。王利(2011)对我国房地产业当前的发展现状和房地产成本控制水平的分析发现，有一些紧急问题急需要解决，文中提出了相应的成本控制建议和成本控制方法以解决这些问题。杨丽深(2008)因近几年房地产价格持续上涨的问题，针对房地产成本的基本构成要素，剖析了这些要素对成本构成影响的原因，给出了房地产成本控制的举措，以达到控制房地产成本的作用。孙艺键、黄如福、陈岱林、李宏男、刘刚(2009)分析房地产企业成本管理存在的问题，基于作业成本法的动态成本管理模型并用于实践中，认为利用作业成本法能对房地产成本进行有效的管理。陈萧(2013)提出要根据实际情况，对房地产供应链上的成本进行分析、归类和控制，让供应链成本管理管控体系成为房地产企业的核心竞争力。金瑜(2013)认为彻底有效的解决房地产成本管理的困境，就要从项目的成本、合同和资金三个关键环节入手，并确保三条核心线和信息化系统有机结合，从根本上实现房地产企业成本的科学化管理。通过以上国内外对成本管理研究成果的综述，我们可以看到国内外对成本控制的研究越来越重视，成本控制的研究范围已经深入到了房地产开发的全过程，尤其是最近几年伴随着房地产市场的飞速发展，房地产开发的研究案例和理论研究成果也随之多了起来，但是大部分理论研究的主流理念是目标成本控制，在企业的经营活动中运用的最多的也是目标成本控制法。四、研究的思路及内容(一)研究思路和研究方法1、研究思路本论文以项目成本管理的理论为基础，对A房地产开发有限公司在项目开发过程的各个阶段进行全面分析，通过分析找出在开发各阶段存在的问题，并对这些问题在实施层面上提出了解决办法。依据全面成本管理理论，对项目的前期决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、销售阶段均做了一定的分析，重点落在对成本影响较大的前期决策阶段和施工阶段，对这两个阶段的成本控制采用定量分析与定性分析相结合的方法，在前期决策阶段采用的财务评价指标来分析项目的可行性，在施工阶段则运用挣值法对施工过程进行分析。将理论联系实际，综合分析得到结论。2、研究方法本文通过理论与实践相结合的方法，通过以下几种方法对房地产项目的成本控制进行分析，对发现的问题进行深入的思考，并提出相应的建议和对策。(1)文献阅读。在论文框架构建阶段，笔者进行了一定数量的文献阅读，涉及到命题的研究背景、意义，相关理论知识及房地产项目成本控制过程中存在的不足、采取的措施等方面，使得本论文研究方向更加准确，为后期论文的叙述奠定了理论基础和理论依据。(2)典型案例分析。本论文以A房地产项目的项目作为案例，为论文的撰写取得相应的论据，更加增加了论文研究的现实意义。(3)走访、个别访谈。为更准确的清楚、掌握当前房地产项目成本控制的现状和认识，拓宽思路和视野，走访和个别访谈的方式，拥有第一手资料，为本文写作铺垫事实基础。(二)研究的内容本文依托A公司对中小型的房地产开发企业的成本控制进行了研究，首先分析了A公司目前在各开发流程中成本控制方面存在的问题，并逐一提出了改进的办法。文章结构如下:第一张为绪论，介绍了本文的研究背景、研究的意义、国内外研究的现状、研究的方法及可能的创新点。第二章为房地产开发及其成本控制相关理论概述。对成本、成本管理、成本控制等相关概念进行了界定;介绍了房地产开发的特征及成本构成、开发流程;重点介绍了成本控制的相关理论和房地产企业成本控制的方法。第三章对A公司进行了介绍，并描述A公司目前成本控制现状和成本控制策略。第四章就A房地产公司开发的各个阶段成本出现的问题进行了分析。第五章针对提出的问题，依据案例对各个阶段出现的问题提出解决的办法。第六章为结论和展望。五、本文的创新点本文的创新点主要表现在以下几个方面:第一，对房地产项目的成本管理是全过程全方面的管理，成本控制不单独是造价部门的事情，也不是公司主要领导的事情，更不是个别人的事情，而是涉及到设计、施工、财务、销售等各个部门全体成员的事情。本文将房地产开发合理划分为前期决策、规划设计、招投标、施工、销售等多个实施环节，每个环节在成本控制方面都存在问题，我们将这些问题进行了汇总分析，并结合理论知识进行分析研究，最终提出解决问题的办法。第二，结合挣值法对项目的施工阶段进行成本控制，不再是以前将费用和进度分开进行控制，运用了挣值法将项目建设的成本费用和项目进度进行了有效的结合，更加科学的分析的项目的建设情况。第二章房地产开发及其成本控制相关理论概述一、相关概念的界定(一)房地产开发房地产开发所包含的意思是指在依法取得国有土地使用权的土地上，按照城市规划的要求进行基础设施、房屋修建的事项。房地产开发从土地的取得、拆迁、规划设计、物业的建设、物业的销售及管理等一系列过程，投资大，耗时长。(二)成本马克思曾科学地指出了成本的经济性质:“按照资本主义方式生产的每一个商品w的价值，用公式来表示是w=c+v+M。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值”。人们进行生产经营活动，必定要消耗一定数量的资源，这些资源表现为人力、物力、财力，这些资源用货币表现出来就是货物的成本。成本在经济学上就是指不可避免的最高代价。对资本家来说，所消耗的生产资料的价格和使用的劳动力的价格就是补偿资本家自身所耗费的东西，对资本家来说就是商品的成本。(三)成本管理的概念狭义的概念认为成本管理的主要目标是对成本进行准确的计量，广义的概念认为成本管理是一种管理活动，应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等管理的普遍职能。目前美国学者查尔斯·T·霍恩格伦提出了较为全面的多维成本管理观。成本管理的三个飞跃，使得成本管理的范围更加宽广。随着市场经济的不断变化，现代企业拥有了系统的成本管理理念，企业的成本管理已成为一项系统工程，注重的是对成本管理对象的全方位的分析研究。(四)成本控制成本控制的主要目标就是为了降低成本，同时将产品的效益提高到最大化。成本控制是指在项目管理的过程中，因为项目开展会发生费用开支，项目的管理者为了对过程中的资源消耗和费用支出进行控制，采用技术手段和管理措施达到减少项目成本的目标。成本控制一般分为三个等级:以低成本为出发点的第一个层次，是让成本控制配合企业的战略决策和执行，利用价格竞争来扩大市场份额，从而占领市场取得市场竞争优势，最终增加企业的利润，为企业的可持续性发展奠定基础。第二层次是利用产品质量、产品数量、企业资源、产品成本、销售价格之间的联动关系，配合企业获取利润最大化。第三层次是将成本和与成本相关变量联系在一起综合进行考虑，单纯的降低成本不代表经济上具有合理性，三个层次反映了企业不同层级的管理水平，管理水平由低到高。成本控制贯穿于企业经营的全过程，主要分为三个部分:事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是与成本的预测、决策和计划相联系的目标成本管理;事中控制是与成本的计算、分析、调整有关的过程管理;事后控制是对成本控制提供有力支持的数据累计、分析、总结，是对过去管理经验的总结。二、房地产开发的特征及成本构成(一)房地产项目特征1、房地产产品位置固定，投资巨大房地产项目属于不动产，具有不可移动的固定位置，在项目开发之前必须考虑到地区、地域、地段的差异对项目开发的有利及不利的影响。为满足市场需求，项目开工建设前要充分了解目标客户的需求、心里定位及价格接受程度，再统筹考虑建设产品类型、档次。房地产项目的建设属于资金密集型产业，从项目最初的取得土地使用权，到后期的规划、设计，再到工程的开工建设，都需要大量的资金。项目的运营需要具备完善的资金链和较高的资金运营能力。2、地域区域的差异大取得土地的价格对房地产的成本起到重大影响。首先不同的城市或者在城市的不同地段，土地的成本是不一样的，其次由于各个地段的地质情况不同，对建筑基础的要求也不同，再次不同地域区域的建材价格也是千差万别，这些都决定着企业在不同的区域进行项目开发没有固定的模式，加大了成本控制的难度。3、房地产项目开发的周期长房地产项目开发有一定的周期，即使小型的房地产项目也需要2-3年的时间，大型的房地产开发项目则需要更长的时间。较长的投资回收期导致开发项目的风险加大，一旦市场上的需求发生变化或者国家政策进行了调整，会造成产品的市场价格下降、企业的投资收益下降，投资风险加剧。4、房地产开发风险高房地产开发过程中会出现很多不可控的因素，这些都会加大项目的风险。如项目的市场定位不准确。项目的市场定位确定以后，项目的品质、质量就基本确定了，后续的销售对象和销售价格也就基本确定了，若定位不准确，企业会面临不可弥补的风险。此外，房地产项目质量风险是项目成败的关键，我们经常看到房地产开发企业因质量问题与客户之间的造成冲突，不利于企业的生产经营活动和长远发展。要防范这些风险的产生，必须加大事前风险的控制力度，将风险控制在可控范围内。5、房地产项目的费用成本目标控制的难度大房地产项目成本目标的控制难度较大，因为在整个投资过程中历时很长，成本控制的环节很多，经常会遭到不确定性因素的干扰，若要有效控制房地产项目的成本，必须依照开发流程从开发的每个环节着手，制定出标准化的管理制度、操作流程、全方位做好成本计划的控制工作，确保目标成本的实现。6、开发规模是成本控制的双刃剑若企业的资金状况良好、可以满足较大规模的项目开发，可以摊薄项目的开发成本，如规划设计费用、销售费用等等，都可以随着开发规模的扩大而降低单位成本。由于规模的加大，建筑材料的使用数量加大，也能使材料供应商降低价格，降低材料成本。但也不是规模越大就越好，规模越大所需的资金也就越多，如果企业贷款的金额较高，资产负债率很高，若不能很好的控制现金流，就会给企业带来巨大的风险。房屋的销售情况、贷款的利息、施工周期等等都会随时增大成本，所以说规模的控制也是成本控制的重要点。(二)房地产项目的成本构成1、土地成本土地费用包含了城镇土地出让金、土地征地拆迁费用。伴随着国家的土地政策的趋紧，大多数的房地产开发商只能通过拍卖的方式取得土地，在我国城镇的商品房住宅价格构成中，土地的价格会占到20%40%，并且有逐步上升的趋势。2、前期工程费前期工程费指的是项目前期科研、规划、设计、地质勘查，此部分在项目总成本中所占的比例较少，一般占6%左右。3、公共市政配套费公共配套设施建设费用是指按照建设的规模，根据一定的比例交给政府的大市政配套费，由政府统一的进行市政配套建设。也有房地产企业自建配套设施的，在建设用地范围内为居民建设公共配套设施，如:学校、幼儿园、社区医院、菜市场等等。该项费用也占项目总开发成本的5%左右。4、建筑安装工程费建筑安装工程费包含了建设过程中主体过程建设费、设备器具采购费、供水、供电、供气、有线电视、宽带光纤、道路、景观绿化等配套设施建设费用，这部分的建设费用在总成本中占据着相当大的比例，大约占了40%的比例。5.资本化利息房地产项目建设的周期长，需要数额巨大的资金支持，在建设过程中进行融资是必定的，通过借贷筹集资金必须向金融机构支付利息，这也构成了开发成本的重要组成部分。它的大小和房地产项目的规模、融资额度也很大关系，没有固定的比例。6、管理费用管理费用包括了人员的工资、办公费用、差旅费等等，主要用于维持房地产企业的正常开支，这部分的成本占总成本的比例较少。7、销售费用为销售房地产项目所产生的广告费、营销推广费用、销售代理的佣金都是构成销售费用的组成部分。8.税金在房地产建设的过程中要缴纳各种税费，包括营业税、城市维护建设税、教育费附加、城镇土地使用税、房产税、印花税、土地增值税、企业所得税，目前在我国房地产开发企业的税负较重，一般占到总成本的15%25%.(三)房地产开发流程1、前期决策阶段前期的决策阶段是对拟建设的项目进行必要的技术经济论证，进行可行性分析，编制可行性研究报告，对项目的不同建设方案进行分析、比较、选择最优方案的过程。在这个阶段主要的任务是鉴别投资机会、选定投资方向，在这个阶段要对项目建设的规模、投资总额、材料来源、建筑技术水平、施工队伍、资金来源、市场需求情况都要进行充分的了解。在对市场进行充分调查之后，再对项目进行经济评价，主要有国民经济评价与财务评价。2、土地取得阶段土地的取得在整个项目开发阶段占用的时间较短，是项目开发的开始阶段，随着土地价格不断上涨，这一步在房地产项目开发的过程中显得至关重要。土地成本的高低、土地市场前景的好坏和项目的后续发展休戚相关。这个阶段主要是借鉴项目可行性研究的结果，以便确认该项目是否值得投资。3、规划设计阶段规划设计阶段是指房地产项目在取得土地使用权之后，进行市场定位、规划设计、施工图设计的阶段。这个阶段的工作主要是根据市场定位对规划设计方案不断进行深化设计，并根据深化的设计图编制项目预算，预算数字能够比较准确的反映项目的建设成本。初步设计阶段对投资的影响有时能达到75%-95%，要降低产品造价，就必须在规划设计阶段对目标客户、建筑风格、户型、目标客户等进行深入细致的研究，选择最优方案。4、招投标阶段项目的招投标是指通过公开招标的方式选择一个有资质、有能力、有一定的经济基础的施工单位来进行工程项目的建设。房地产公司在编制工程预算、招标文件和标底时应尽可能准确，这样便于在施工过程中工程总造价的控制。还要对施工单位的资质、以往的业绩、项目经理的施工现场管控能力等情况进行综合考察。5、工程施工建设阶段在规划设计完成，招投标结束后，房地产项目就进入了施工建设阶段。从项目的招投标、到施工单位进场、房地产开发公司进行施工现场的管理、到最终的项目竣工验收、办理竣工结算，这个阶段是房地产开发过程中涉及的工作面最广、人员最多、接触的单位最多的阶段，在这个阶段最主要的是按照预算范围内的成本对工程施工进行控制，确保工程按质按量按期完工，顺利进行竣工验收。6、销售阶段营销阶段是指通过顾客把开发的商品房转换成现金的流通过程。其目标和核心在于针对消费者的需求，在符合消费者购买水平的基础上，通过推广的手段，更好的促进房地产交易，使房屋尽可能快地实现其价值到现金的转化。市场营销阶段虽然处于整个房地产项目的最末阶段。然而，此阶段却是房地产开发商获取利润的关键阶段。房地产的销售环节包括以下环节:销售项目的整体策划、具体事项的准备、活动策划、公开销售、签署买卖合同、办理各种手续。整个的销售过程是比较复杂和繁琐的，一旦处理不好就会影响整个流程的效率，造成销售环节的浪费。三、成本控制理论(一)作业成本法作业成本法首先根据各阶段作业对资源的需求，将现有资源按需求分配到作业中，并计算出作业成本;然后再按产品生产过程所消耗的作业量将作业成本计入到产品成本，该方法被引入我国，并逐渐被接受和应用，有相当的发展潜力.此种方法把产成品、资源作业或作业中心均作为成本计算对象，并且按照成本动因来解释成本动态。作业成本法的实施一般分为以下几个步骤:1、设定作业成本法实施的目标、范围、组建实施小组。2、熟悉企业工作流程，了解相关信息。3、建立作业成本的核算模型。主要明确以下内容:企业所拥有的资源、明确作业和成本对象，并将它们细分，确定它们与组织中各个层次的关系，各个计算对象的责任主体必须明确、资源作业因何种成本动因进行分配，明确资源如何分配到作业，作业如何分配到作业产品。4、开发作业成本实施工具系统。计算机技术和相关软件的支持是作业成本法得以实施的基础，复杂的核算任务必须借助辅助工具才能得以完成，计算机系统帮助我们分析、处理数据信息。5、实施作业成本法。在建成的作业成本管理系统中，录入各项具体的数据，运行本方法。6、分析作业成本的运行结果。计算出的数据要进行分析研究，用数据来评价作业成本法。作业成本法自从上世纪80年代发展以来，渐趋成为一种成熟的成本管理方法。该方法提供了更加精确的成本信息，更加有利于企业决策层做出正确的判断，在企业内部管理的推动上起的作用尤其重大。(二)标准成本法标准成本法是指以标准成本为中心，实际上就是就某项具体的内容进行定额，以明确其在经营管理中控制的目标值。通过标准成本的拟定、实行、核算、控制、寻找差异并分析原因等一系列环节，将成本的核算、控制、考核、分析融合，从而实现成本管理目的的一种成本管理方法。所谓标准成本是指在有效经营条件下经过认真调查研究和技术测定后必须发生的成本。实行标准成本法第一步要制定标准成本，制定标准成本就是要制定直接材料、直接人工、制造费用的标准成本。在制定时，每个项目的每个子项都应按照数量标准和价格标准的细分到位，其中数量标准包括单位产品消耗量、单位产品消耗工时等，价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率。标准成本的确立之后才能运用标准成本法，为了便于今后操作，必须根据实际情况确定标准成本，以达到成本事前控制的目的。标准成本确定后，要将实际发生成本与标准成本两者进行对比分析，包括分析变动成本差异和分析固定制造费用差异，在固定制造费用差异分析时可以依据具体情况选择二因素分析法或三因素分析法，最后将分析差异进行账务处理。(三)目标成本法目标成本法是企业以市场需求为基础，为达到特定的目标利润，对生产过程中的产品进行设计、计划、生产，致使成本降低的一种成本管理方法。其最大的特点是基于市场给定的价格来决定成本，确定成本以市场为导向，其目的是在产品的研发阶段或设计阶段便确定好产品的造价，而不是走一步算一步，在制造过程中再考虑降低成本。目标成本法的实施分为三个阶段:1、市场导向是目标成本设定的基础。2、计算成本差距。3、在生产过程中运用相关办法不断改进产品成本，以达到设定的目标成本。目标成本法的优点是:它侧重点在事前控制，这样考核容易落实到位，在项目一开始就界定了责任方的成本，有利于界定责任，使业绩考核中更加明晰。(四)成本企画法成本企画法是产品从前期策划开始时，就根据客户需求设定相应的目标，为实现这个目标进行一系列的综合性管理活动。成本企画的实质是一种前置性的综合管理，其目标是让客户满意。它运用综合手段，将工程组织管理措施和会计核算相结合，以成本管理的形式达成终极的利润管理目的。同时也是先导性和预防性的控制方式，针对未来必须要达到的目标，对目前所采取的措施和方法进行有目的的弹性调整。一般而言，成本企画的实施流程是:产品企画一目标成本设定一目标成本分解一目标成本达成一实施生产准备一初期流动管理。成本企画作为一种全新的成本管理模式，从事物发展的最初就开始控制，并将成本和工程技术进行了结合。四、房地产企业成本控制方法(一)制度控制法制度控制法就是在企业的运营过程中制定相应的规范制度来控制成本费用的开支。从财务的角度出发，一般的企业均会制定一些日常开支的规章制度:如业务招待费管理规定、差旅费管理规定、交通费补贴相关规定、办公费用管理规定等等。通过制度的约束将会有效的控制成本开支，减少浪费。房地产企业要运用制度控制法来约束成本开支，首先要明确哪些成本可以通过制度能够进行约束，并制定要相适应的制度;其次制度的执行要严格，各种成本费用的开支审批均应遵循规章制度;最后还要有相配套的考核和奖惩制度，使得制度的执行能够落实到位。(二)定额控制法定额控制法是对企业生产和经营过程中所需要的材料、人工等进行定额制定，按照制定的定额对成本进行控制。在房地产的开发过程中，主要原材料的消耗可以使用定额法来进行管理，如按照建筑面积使用的钢材数量、硅使用量等等。此外工作量的管理也可以使用定额进行控制，按照项目的进度、施工阶段、施工工序等等制定标准工作完成所需要消耗的人工工时，并以此可以合理的配置劳动力数量和对劳动力工作的效率进行考核。(三)指标控制法房地产企业的经营过程和结果也可以通过一些指标来进行衡量，这些指标可作为成本控制结果的衡量标准，可以据此判断成本开支与收入之间的关系。1、费用率控制法。企业日常经营产生的费用与企业的营业收入的比率，叫费用率。通过这个比率可以分析费用支出的效率和效果。2、毛利率控制法。企业的销售毛利和销售收入的比率。可对房地产项目的盈利进行初步估算，并与行业平均毛利率进行比较，及时发现问题，纠正成本偏差。3、净利润控制法。净利润是企业的营业收入扣除了所有的营业成本、税金后的所得，是企业的最终的经营成果。净利润大于零说明开发这个项目最终是由盈利的。成本控制的结果反映在利润上，利润越大，企业控制成本的效果越好。(四)挣值法挣值法又被称为偏差分析法，主要用于分析目标实施和目标期望之间的差异。该方法是在项目实施的过程中不断收集项目的实际费用信息和数据，与费用目标值进行动态的比较，在项目失控前就及时采取纠正措施。可以通过挣值法预测项目成本消耗和施工进展的趋势，通过预测成本和进度状况来管控现场，来达到成本控制的目标。在原始数据和挣值分析数据的基础上，项目成本控制人员不仅全面了解项目成本进度状况，还可以对未来趋势有效预测，推动项目更好的进展。挣值法是在项目预期的进度T内，定义了三个关于时间t(0≤t≤T)的基本函数:1、计划完成工作的预算费用(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWS。BCWS表示按照计划应该完成的工作量，所以又被称为“计划投资额”。BCWS=计划工作量*预算定额，表示依照进度计划应完成的工作量。2、已完工程量的预算费用(BudgetedCostofWorkPerformed)BCWP。BCWP是指根据进度计划，在t时刻己经完成的工作，按照批准认可的预算标准所需要的资金总额。业主就是根据这个值支付工程款项的，也就是承包商挣得的金额，所以也称为挣得值。BCWP=已完成工作量*预算定额，主要反映的是该项目按照合同计划实施的进展情况，3、已完成工作的实际费用(ActualCostofWorkPerformed)ACWP。ACWP是指根据进度计划，在t时刻已经完成的工作实际花费的总金额，又称“消耗投资额气运用挣值法可以对项目的费用、进度进行客观的评估。评价的指标有:1、费用偏差CV(CostVariance)CV=BCWP-ACWPCV为正值，表示项目运转在预算范围内，不超支，实际费用没超过预算。CV为负值，表示项目运转超出预算，项目超支，实际费用高于预算的费用。2、进度偏差SV(ScheduleVariance)sv=Bcwr-BCwssv为正值，表示项目建设提前，实际进度早于计划进度。sv为负值，表示项目进度延迟，实际进度落后于计划进度。3、费用绩效指标CPICCostPerformanceIndex)CPI=BCWP/ACWPCPI<1表示实际费用高于预算费用，表示项目建设成本超支。CPI>1表示实际费用小于预算费用，表示项目建设成本节约。CPI=1表示实际费用和预算费用一致。4、进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceindex)SPI--BCWP/BCWSSPI<1，表示进度延误，实际进度落后于计划进度。SPI>1，表示进度提前，实际进度比计划进度提前。SPI=1，表示进度符合要求。第三章A房地产公司成本控制现状一、A公司简介A公司自2000年成立以来，注册资本金为7200万元，现有员工60人，从事房地产开发、基础设施建设己有十余年的历史。作为一家拥有国家二级房地产开发资质的专业房地产开发公司，秉承着“建筑社会、奉献社会”的宗旨，建设了一批经典房地产项目，先后投资开发了明珠国际大酒店、乡村花园、明珠广场、欧洲风情街、东方家园等广受好评的工程项目;成功参与了徽园、安徽国际会展中心等省级重点工程的建设;开发建设了乡村花园、南艳湾、翠微苑、丽景碧雅、馨苑、翡翠广场A座、合肥学院配套、天门湖锦城、锦绣城市之光、慧园、青年城一号、天门湖廉租房等项目;定向开发了合肥海关科技楼、合肥市环保局宿舍、伟世通工业厂房、ABB工业厂房等项目;与知名地产商中环、国耀、瑞泽源等建立合作开发关系;现公司正积极投身建设出口加工区公租房、天门湖公租房、方兴园安置房、福禄园安置房等项目。二、A公司成本控制现状中国的房地产业是从1998年取消福利分房开始繁荣起来的，截止目前己经走过了巧年快速发展的历程，但房地产业的成本管理却远远落后于房地产业的发展，可以说这是一种失衡。房地产业的成本管理远不如制造业那么精细，今天仍然还有很多的中小型房地产公司连专门的成本控制部门都没设，这和过去的十几年中，房价的迅速拉升，开发企业在那样的环境中，只要拿到地、搞好销售，就能得到高额的回报有关。而今，国家已经转变了经济发展方式，要降低经济发展对房地产业的依赖程度，这种情形下，我们只能加强内部的管理，向内部管理要效益，这就必然要求我们首先清晰的了解企业的成本控制现状，下面我们就着重分析一下A企业的成本控制现状:(一)组织机构方面1、A公司属于中小型的房地产公司，组织结构比较简单，公司的组织架构如下:公司设有决策层、管理层和执行层三个层面，决策层为总经理室成员，由总经理、副总经理、财务总监组成;管理层主要是各专业总监及各部门经理;执行层主要是各部门专业主管及员工。公司下设七个部门，分别为综合部、财务部、人力资源部、前期策划部、工程部、营销部、客服部。前期策划部负责各项工程的招标工作，负责编制工程概预算、招标文件和招标标底，草拟合同，负责项目的整体规划设计和单体的施工图设计，负责联系勘察单位、设计单位不断对设计方案进行深化，并组织专家对方案进行评审和图纸审查。工程部主要负责施工现场的管理，主要是根据项目的特点编制具体的实施计划，控制施工节点，做好施工现场的安全、质量管理，控制现场的机械设备配置，严格控制在施工过程中产生的经济签证。销售部负责控制项目推广费、销售代理费、广告费等的成本费用。综上所述，目前没有专门的部门履行成本管理的职责，承担成本管理的责任。大家在成本管理的过程中各自为阵，各管一块，成本管控方面缺乏系统性，在涉及到各个部门利益的时候，沟通起来比较困难。2、公司若有新的建设项目，公司会新设项目部，隶属工程部进行管理，人员以工程部人员为主，不足的人员由人力资源部负责统一从各个部门抽调。各个项目部对项目建设的全过程负责，包括办理相关的建设手续、施工现场的管理、施工现场资料的收集归档等等。项目部是个临时机构，业务骨干的配置数量较少，人员来自公司的各个部门，这种多头管理的制度很难形成合力，有效的控制成本支出。总经理主要接受下设各个部门的主要负责人的工作汇报，很难在第一时间掌握各个项目部的实际工程形象进度、资金使用情况和成本耗费的情况。(二)成本管理意识方面虽然随着企业的不断发展，成本意识也在不断的加强，但是在A企业内部，这些成本意识仍然只是局限在决策层、管理层等小部分人的身上。公司员工来源比较复杂，整体的知识结构和专业水平参差不齐，专业性强的专家型人员稀缺，还有不少员工从事着非本专业的工作难以发挥自己的优势。虽有个别员工具有一级建造师、二级建造师等执业资格，但是对于规划设计上要求的一级建筑师、财务上要求的注册会计师等等执业资格却没有员工取得。员工整体素质不高，公司就很难把企业的经营理念、成本控制思想贯彻到基层员工，不少员工对自己职责之外的工作漠不关心，只能根据以往的经验大体对成本进行控制，超支后就向上级进行申请。A公司普遍对“显性成本”比较重视。“显性成本”指的是材料、人工等直接费用，大家对这些成本都比较重视，往往忽略了安全成本、质量成本、时间成本等等隐形成本。在项目竣工验收后就有一种如释重负的感觉，竣工结算的工程审计有时候会拖很长的时间，对建设后没有用完的材料也没人进行及时的清理，导致原材料的浪费。(三)成本管理水平方面1、公司现有的成本控制流程中也制定了一些控制制度和措施，比如物资采购办法、现场签证管理办法等等。公司的决策层根据可行性研究报告确定了项目开发后，会对项目进行整体的规划并再进行投融资的预测;设计单位进行了施工图设计后会进行工程的预算，要求施工过程中严格按照预算执行;施工结束要求进行施工结算等等。2、公司有一套员工考核管理办法，包括对员工的考核办法及奖励和处罚措施。在薪酬和绩效管理方面与成本控制方面有一定的挂钩，但是标准制定的很粗糙，只是和各个项目部门进行了挂钩，并没有细化到每个人。成本控制水平和普通员工的利益没有挂钩，这就很难树立每位员工的成本控制意识，很难调动他们工作的积极主动性。3、A公司对开发成本、开发费用的核算上会计科目设置的级次较少，在“开发成本”之下只设置了“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”、“基础设施建设费”、“配套建设费”、“开发间接费用”六个二级科目，二级科目即为末级科目，这是一种按照成本的构成来进行简单分类汇总的核算方式。对于同一项目由两个项目部分别实施的情况及应由多个部门分摊的公摊费用就很难准确计量核算。成本核算无法落实到各个部门，部门的成本控制绩效也无从考核。4、A公司的预算管理水平还停留在静态管理的水平上，公司的工程预算依据施工图概算的形成，从施工图纸的确定，到项目的竣工，预算不再发生变化和调整，如果发生设计变更或者合同变更，公司只是简单的追加项目预算，整个预算管理停留在某个时点。(四)信息化管理方面A公司目前使用的明源成本系统、明源销售系统对项目开发进度、成本支出进行动态预测和快速调整，也为销售部、财务部门及时提供其控制决策所需的各类信息。公司的用友ERP系统为财务核算提供的技术基础，在核算的基础上为公司的领导层提供了决策数据。这些管理系统由不同的部门使用，没有统一的信息共享平台，很多基础性的工作在各个部门之间不断的重复进行，导致很多无效成本。公司的档案管理工作还停留在保存的原始阶段，档案资料对项目成本管理的核查、整理、积累、应用等作用未能充分发挥，不能将档案的管理和成本管理进行结合，成本管理的成效不高。三、A公司成本控制理念公司成本管理策略贯穿于公司整个经营策略的始终，是经营战略的核心支柱，公司项目成本管理的理念主要是:(一)面向市场。在市场经济大环境下，公司所有的活动都围绕着市场来进行，每个层级的客户都有每个层级的特定的需求，客户的满意度也是衡量企业成本管理的一项标准。如果公司不重视客户需求，忽略客户感受，只是一味降低成本，同样会无法实现公司制定的目标利润。故公司要根据各个项目的特点，针对特定的目标客户进行产品满意度调查。项目决策、成本预测都要考虑客户的满意度，在客户满意的基础上制定项目的目标成本。(二)增强成本管理意识理应成为企业文化的一部分。一方面，因项目成本管理工作无时不在，贯穿了项目的全过程，涉及每个人，公司人人都应具备节约成本开支的意识;另一方面，需要提高决策层、管理层、专业技术人员的思想素质，提高控制成本的业务水平，树立节约成本的核心观念，让成本控制称为企业文化的一部分。(三)多种手段相结合。在项目建设过程中，公司制定往往会制定一些可量化、单一的管理制度，但从操作层面上，很难会有一整套的制度来满足所有的部门和所有环节，这种约束性的手段很难面面俱到，应采用一些非约束性的手段作为辅助，以加强员工的业务素质和职业道德。(四)技术与经济相结合。在实际工作中，技术因素和经济因素相互交织，施工的进度必然、质量必然会和财务工作、人力资源工作交织在一起，它们相互影响，做好项目的成本控制的同时，做好其他方面的工作，技术和经济的有效结合才能合理控制成本。(五)完善成本管理体系。完善且健全的成本管理体系是项目成本控制的有效保障，项目成本管理体系贯穿项目的全过程，涉及到方方面面，和每个人戚戚相关，只有不断完善成本管理体系才能保障项目成本策略的实施。第四章A公司成本控制存在的问题分析一、前期决策阶段成本控制存在的问题项目前期决策阶段包括项目的可行性研究、市场调研、项目风险预测等等工作。在充分调研的基础上提出项目建设的各种可行方案，然后在技术上和资金上对各个项目的成本、收益、利润进行比较，从而选择一个最优的方案。前期调研、决策的成本比较固定，在整个开发项目中占的比例较少，但是对整个项目是否投资建设起到了巨大的作用，项目决策阶段给项目的定位也对项目的成本起着重要的作用。(一)部门职能不够完善A企业在前期的决策阶段虽然也对项目的可行性进行了分析，但是缺乏专业部门和机构的支持，由于公司没有设置成本控制部门，在前期决策阶段的任务也被分解到了现在已有的工程部、营销部、财务部。营销部负责项目的市场调研，工程部负责项目的目标成本的制定、财务部负责项目投资利润的估算。从组织机构上看很难满足项目前期决策的需要。各个部门自成体系，均是根据自己理解来进行项目前期的分析，各个部门的分析结果没有一个专业的部门对他们测算的数据进行消化、核对、分析，就直接交给了公司的决策层，这无疑是给项目的运作增加了风险。此外，各个部门及各个部门的工作人员对成本控制的理念不同、水平层次不齐、更多的时候还是依据自己的经验来对项目运作的可行性进行的分析，这就很难将成本控制的工作落到实处。(二)市场调研不够充分就A公司的慧园项目来说，企业的市场调研仅仅局限在企业原有客户和公司员工及其亲属、朋友中，调研的范围很小，样本很少，调研出来的数据缺乏严肃性。我们的市场调研首先要做的是将样本数尽可能的扩大，充分了解企业所面临的市场环境。二、规划设计阶段成本控制存在的问题在前期的规划设计阶段，市场和设计部门起着主导的作用。在这个阶段要对拿地可研阶段的方案进行重新审视，这是对可研阶段方案进行调整优化的最佳时期。初步设计阶段对投资的影响可能性达75%-95%。(一)设计人员综合素质不强，成本观念淡薄成本的事前控制做得并不够好。设计人员普遍重技术，轻经济。就房地产项目的规划设计来说，对设计人员的综合水平要求比较高，相关人员不仅要具备建筑设计方面的专业知识，还要具备预算、施工、经济方面的知识。在设计的过程中，设计人员对预算知识了解不多，对建筑材料的预算价格不是很熟悉，难以将设计、经济有效的融合。设计人员在设计的过程中过多的追求设计外观，为了整体的建筑效果，在没有进行数据测算的基础上，建议降低容积率，扩大楼间距，以此来扩大中心广场的用地来建设叠瀑景观。此时，若不对设计方案进行跟踪反馈的话，扩初设计批复以后，项目建设存在的技术问题、成本支出问题就很难进行弥补，导致项目建设的先天不足。过分追求景观效果会加大建设成本。(二)沟通力度不够，设计和施工衔接不紧密在项目的设计过程中，设计人员没能和施工人员密切沟通，加之设计人员对成本控制没有表现超高的积极性，很多设计图纸在施工过程中无法施工，或者需要增加很多工序才能进行施工，如此一来，项目的建设成本将难以控制。(三)对规划设计的参与性不强在规划设计阶段，对于建筑各个部位品质的确定和材料、部品件的选择也缺乏自主的意见，成本的控制一般都是依据设计成果来测算成本指标，设计图纸出来了，工程造价费用也就基本上确定了。并没有将各类品质的建筑材料、不同种类的部品件的市场价格信息反馈给设计人员，向设计人员表达自己的意见，进行成本的事前控制。三、招投标阶段成本控制存在的问题项目的招投标制度是国家对基本建设项目的强制性规定，不仅在选择施工单位时要进行招投标，在选择设计、监理单位时也要进行招投标，在大大小小的设备采购安装、材料采购过程中也要按照工程量的清单严格招投标管理。在同等条件下，企业选择实力强、成本费用低的合作伙伴是有效控制成本的重要手段。采用招标的方式来选择过程项目建设的承包人，是遵循市场规则、保证按照竞争的要求来采购过程的一种方式。发包方和承包方签订经济合同，明确双方权利义务，将工程项目的实施过程纳入法制化管理的轨道。(一)工程招标流于形式。在实际招标过程中，类似于关系工程、人情工程会逐渐显现出来。在一些工程的招标过程上看，双方也是在公平的基础上完成招投标工作的，也符合相应的国家政策和地方规定。但就实际情况来说，由于门槛设置的原因、资格审查的原因等等还是存在很多地方存在着人情分，招投标工作没有落到实处。(二)缺乏专业的评标队伍及评价体系招投标工作对于成本的控制，关键在于评标的准确性，由房地产公司的技术人员、建筑行业的专家、造价方面的专家组成的评标小组能确保评标的准确性和有效性，A公司恰恰缺少这方面的专家来对标书进行认真评审。另外招投标评价体系大多也是沿用合肥市统一的管理办法，没有结合自身的企业自身的特点和实际情况。四、施工阶段成本控制存在的问题按照施工组织设计的安排，工程项目建设从开始施工到工程竣工结算，一般都要经历二至三年的时间，这个阶段对成本控制的重要性就不言而喻了。施工阶段是房地产开发企业的总体规划和工程施工图被付诸实施形成产品的阶段，在这个阶段通过节约投资减少造价的可能性已经比较小，但是通过浪费造成超支的可能性很大。“质量、进度、安全、造价”是这个阶段控制的重点。在施工阶段造成成本造价较大改变的主要有以下几种因素:施工方案的变化、工程规模数量的变化、产品功能发生改变、施工过程的失误造成工程返工、工伤死亡事件以及不可抗力的因素造成成本的增加。在施工阶段，要及时获得和分析整理施工期间的动态信息，运用现代化的管理手段和先进的管理理念对成本动态进行跟踪，以期达到工程成本的控制目标，其高企业的经济效益。(一)设计变更、工程签证监管不力，造成成本超支设计变更和工程签证是造成工程施工过程中成本发生改变的重要因素，且产生的原因复杂多变、难寻规律、发生的时间长，给现场管理造成很大的难度。设计变更主要用来完善设计，确保工程质量，对前期设计工作中没有考虑的问题进行补充，纠正前期未发现的错误，顺应施工现场变化的手段。工程签证是指施工企业因设计变更及施工条件的变化或者无法预见的情况，施工单位要求增加预算定额中没有但是实际现场需要发生的工作量。由于企业的粗放型管理，设计变更和工程签证控制不力，是A企业在施工阶段成本控制的突出问题。(二)动态反馈不及时，成本管理滞后房地产项目的成本管理需要企业及时、动态的了解项目的进展情况以及与实际的偏差，若发现有成本超支的风险可以采取相关措施。但是A企业在成本动态的管理上只是每月要求项目总监上报监理月报，监理月报只是简单的描述了工程的形象进度和本月及累计的完成工作量。没有对数据进行动态分析导致企业对工程进度和成本的管理缺乏数据支持。(三)竣工结算不及时工程竣工验收之后房地产开发企业应及时和各施工单位进行竣工结算，在结算的过程重能很清晰的发现项目成本的构成，这些数据对今后的房地产开发项目有着重要的借鉴作用，属于项目成本的事后控制。五、销售阶段成本控制存在的问题住宅的销售是贯穿在整个房地产开发的全过程的一种行为，前期是市场调研、房型的确定、市场的定位，销售部门就必须参与进来，到后期房屋建成交付，以及交付后的售后服务、产权证的办理还是离不开销售部门。通常房地产项目的销售成本可以分为五部分:一是售楼部费用，包括售楼部装修、楼盘模型的设计制作费用;二是销售资料费用，包括楼书的设计印刷、赠送业主的各类小礼品等等;三是广告费用;四是活动推广费用;五是销售人员的佣金。(一)缺少专业营销队伍，销售人员整体素质不高，楼盘销售不畅A公司目前营销人员很多都不是专业的销售人员，销售人员的整体素质不高，没有经受过专业的培训。在住宅的整个销售流程中都缺乏管理经验，所做的工作更多的是按部就班的楼房介绍、签约、办理各种证件等程序性的工作，对创新度要求比较高的营销推广、广告策划缺乏必要的市场敏感性。(二)营销推广的模式单一，销售费用无法收获预期效益随着市场竞争的不断加强，可以说消费者对一些重复的广告模式已经产生了厌倦心里，这时还是按照以前的推广模式来进行操作，比如:街道广告单的发放;电视广告等等。个性化、针对性的推广方案对房屋销售有着极其重要的作用。第五章A公司成本控制对策一、前期决策阶段的成本控制对策前期决策阶段主要是房地产开发公司结合国家宏观政策和区域政策、特色的基础上，准确的评估开发项目能给企业创造的利润空间，这部分的工作主要涉及到土地的拍卖、项目的可行性研究、项目经济指标的测算等等。对本环节成本控制主要注意以下几点:(一)建立成本控制岗位责任制A公司目前成本控制的职能分散在各个部门，没有单独的部门来负责这些个信息的汇总、分析，但若建立成本管控部门必然会加大公司的费用开支，我们可以依据公司的现有状况，在各部门中设立成本控制岗位。各个部门明确职责范畴，确定公司各级工作人员的分工及职责。各部门都为成本控制负起责任，比如工程部门对施工现场的用料数量负责，注重用料成本是否合理;设计部门要编制设计限额，同时对设计费进行把握和控制;上地成本、拆拆补偿费用等因主要是按照政府颁布的收费标准执行，责任可以落实到综合部;营销部主要的任务是提高房屋销售的价格和销售的数量，注意新增的边际贡献应当大于新增的广告宣传费;财务部在做好财务核算、投融资计划和项目财务指标钡(算的基础上，可将项目决策过程中数据的分析、汇总职能落实到财务部，财务部门对项目建设整个过程的成本耗费行使监督职责，认真研究动态成本变化的原因，并不断完善。(二)有效控制土地价格市场决定价格，市场需求大加上土地的供应有限，造成土地价格节节攀升。国有土地使用权出让方式一般有拍卖、招标、挂牌出让与订立协议四种，以招标居多。协议出让土地使用权一般由主要的管理部门及用地双方共同协商并订立价格。招标，拍卖，挂牌取得的土地对开发商有一定的优势，政府一般会对开发建设期有一定的要求，促使开发商立即组织项目开发，在招拍挂中广大的开发商得到的是一个公平的竞争环境，在开发中有一定的相关政策和法律风险保障，有利于项目开发的搞效率。要控制好土地成本，就需要掌握土地招拍挂过程中竞买的策略及技巧，尽可能用最低的价格和风险获得最大的利润。首先，就要控制好土地费上限。土地竞拍前，对要建什么样的楼盘，拟建方案，未来几年的销售额和现金流都要进行测算，再算得建造成本，用最低价格作为假定方案，假设零利润来计算土地成本限额，最后计算出参与拍卖土地可以接受的价格底线，将土地纳入可控范围内。(三)充分市场调研的基础上的项目准确定位在市场调研阶段要充分了解市场需求，了解项目建设的经济条件、场址条件、并对项目进行财务可行性分析。以下以慧园项目为例进行项目决策阶段的具体分析。1、项目建设的经济条件据国家统计局的数据表明，尽管房地产政策的收紧，尽管中国人民银行加强了房地产信贷的监管，2011年、2012年房地产的价格仍然保持着持续增长，政策的变化提高的房地产企业的入市门槛，更加有利于企业的稳定发展。本项目位于合肥市未来发展的一个重要地区，这个区域外来人口众多，虽然己经由世纪金源、蓝鼎、高速地产等建成了一批住宅，但是随着新区功能的完善，学校、医院等配套设施进一步跟进，省政府、金融后台服务区的进驻，人口会不断增加，住宅的刚需还在加大。2、项目建设的场址条件A公司建设的慧园项目选址在远离城市中心的开发区，改地块已经全面实现了道路、供电、供水、燃气、热力、通讯等等和“土地平整”，土地标准达到“十通一平”。市政雨污水井和给水管线、蒸汽热力管沟、电讯及IP宽带网，以及供电电源电缆等基础设施均有落实到位。根据附近地块的地质勘测报告，拟建项目的地形整体呈南高北低之势，中间略有起伏，经过平整后，即可展开施工。属江淮丘陵地貌，微地貌为岗地与坳沟交错分布。地层主要由第四世纪晚更新世豁土组成，覆盖层厚度约20米，其中坳沟位置上部有较厚的杂、素填土及粉质乳土分布。根据地质勘察报告该项目所在范围内，无影响场地整体稳定的不良工程地质现象存在，为稳定的建筑场地。拟建地段地下水类型为上层滞留水，含水量与大气降水及地表水联系密切，整个场地内无统一的地下水位。勘探测得钻空内地下静止水位埋深一般为0.8-1.5米。根据区域环境水质分析，该地段地下水对砼不具侵蚀性。综上所述，该项目在经济上、地址上的建设都具有一定的可行性，结合本公司的资金实力与技术实力，开发建设的小区定位应为中档住宅小区，以满足对住宅的刚需为主。3、确定项目的目标成本目标成本管理是我国房地产企业比较普遍采取的一种成本管理方式，目标成本的制定要充分了解项目资金回笼、土地成本、建设成本、各项费用开支和税金支出情况。这里应当指出的是企业制定的目标成本应当是企业的平均先进水平，制定时要综合衡量企业的外部环境和自身实力，制定出企业最佳的目标成本。然后再对目标成本进行分解、落实、考核和控制。要责任到人，有时候确实无法到人的可以落