EPC总承包项目管理流程

项目管理流程项目管理流程：合同签署——项目启动——项目策划——项目实行——移交——试运转（查核查收）——合同扫尾（交工）——质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会委任项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效查核项目策划组织项目部熟习合同、技术协议内容，组织剖析、答疑会。组织编制项目计划(项目管理计划、项目实行计划、设计计划、采买计划、施工计划、分包计划、试运转计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实行工图出图计划、设备到货计划、动工前各项准备工作及工作分工。参加分包合同签署和专项条款订正。成立企业与业主方的联系和协调程序；参加业主动工会议。项目实行组织召开总包工程动工会议，提出总包项目管理要求及平时管理程序，审察分包单位动工前准备工作达成状况，确立动工日期。一动工有关资料报验：企业资质，有关人员资质及通信录，合同。二工程动工有关技术及质量资料：向监理供给项目管理规划（施工组织总设计）成立项目部施工、质量、安全、资料档案管理系统并通告监理业主，项目区分（明确单位工程、分部工程、分项工程和查验批，明确各质量目睹点、报表模板和编码）向监理讨取现场管理监理表式，有关现场管理规定和安全文明管理规定向监理供给仪器仪表判定合格报告，资料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交动工报告三施工协调明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场所、力能分派、质量、资料信息等接口界线；明确现场施工协调会管理制度明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理1按经监理同意的项目区分表及文字答复认同的验评表模板及时达成有关施工质量报验，工待检点、现场目睹点和隐蔽工程要及时现场署名，能够将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；

停各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必需时邀请监理或业主方介入；成立健全的项目部资料档案管理系统，敦促分包单位及时、严格履行；五施工安全管理成立项目部安全管理系统；安全管理人员资质、用具和安全管理资料系统；传达并严格履行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定；明确重要施工方案的安全管理及审批程序；明确施工现场安全管理程序、安全检查、整顿和赏罚制度；六工程设备资料采买管理明确现场资料报验、送检及抽检的程序化管理；进场资料的签认，需监理业主及时署名；进场资料和设备的现场规范化管理和寄存；资料和设备的资料档案及时规整和报送；及时追踪企业设备采买、供货及运输出席的进度及厂家服务七设计及图纸管理依据整体设计进度联合现场施工，及时追踪掌握图纸出席；及时组织图纸会审和施工交底；成立图纸接受和发放管理流程；明确设计更改管理流程；八特种查收管理接洽环保存理查收单位，做好先期准备；对压力容器、起重设备、消防设备等增强过程监控，严格设备资料采集规整，图纸审察，动工前的见告和施工达成后的报验；九资料管理成立项目部整体资料管理系统，明确资料管理制度和流程；按期抽查资料管理规整状况；十花费管理研究剖析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比率和付款条件；及时跟进施工过程和业主方的工程签证；增强对施工单位付款的动向掌控；移交（中间交接）单机试车和无负荷联动试车达成后，依据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，达成设备和建筑物管理权限交接。试运转（查核查收）组织试运转服务人员，配合业主达成各样工作：试运转方案编制、导等工作。

人员培训、试运转现场指依据合同商定，进行168查核查收、环保查收。获得查收报告。合同扫尾（交工）向业主监理提交完工图纸和施工有关过程资料；消缺署名报告、性能查收报告、和特种设备查收报告等有关资料；向业主提交备品备件；向业主提交工程交工证书；合同结算办