国内外项目管理承包现状

国内外项目管理承包现状工程项目管理学科经过近半个世纪的发展，目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和（（工程项目管理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。作为当今时代商海先锋，掌握着我国经济腾飞脉动的特殊群体，项目管理知识的学习迫在眉睫。今天，我国的项目经理角色群体的服务目标已经被赋予全球视角。为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外工程项目管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上比较先进的工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。研究这些管理方式，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以人为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的意义，对于我国企业尤其是我石化企业正进行的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。1、项目管理承包（PMC）国外目前的现状对美国、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、浮卢（FLOUR）、兰万灵（SNCLAVALIN）等六家国际大型工程公司的工程项目管理进行考察，这些国外企业的比较先进的工程项目管理形式主要是项目管理承包。此外，还有项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商，并对设计、采毋≈、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段为项目定义阶段，第二阶段为项目执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（PROGRAMMANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性在执行阶段，由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。总之，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC可分为三种类型：（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。（EPC，即设计采购施工总承包，是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写）。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10％的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。2、实行PMc模式应当具有的条件任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有这样特点的国际性大型项目中：一是项目融资超过l0亿美元，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介人三是需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过l0亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。3、我国工程项目管理现状及主要差距目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业，尤其中国石化企业工程项目管理的开展与国外相比，差距是多方面的，根据考察主要有以下几个方面。（1）多数石化企业勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构工程总承包部，在服务功能、组织体系、‘技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的功能。（2）多数石化企业设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外的却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。筹寄女（酬5剪）具有国际竞堪争实力的工程落公司数量太少茎，目前只有化执工、石化等行柜业有少数国际荒工程公司，并两且业务范围较趣窄，国际承包艳市场的占有份探额较小。如美患国的柏克德公疼司每年总营业亦额在为笨l3与0伤亿美元，而我喊国驳在世200尸1帝年对外工程的真总营业额仅剩为栗8螺9士亿美元，还不灌及美国一个工桌程公司。这些钥外国公司业务懂领域宽，涉述及多个行业而珠且都是跨国公子司，国外营业线额占总营业额所的雪5夏0劲％左右，有的币甚至更高，具棋有较强的抗风霜险能力。其析中眼EP饰C晕总承包占业务项总量岩的住6蛾0使％停～昌8参5蛋％，并具有很尽强的融资能力伐，在市场上竞瓦争力很强甜。部冶（胳6鼻）工程总承包慨和项目管理方译面的法律、法袍规不健全。除梅了参198独4痒年国家计委、铜建设部颁发的薯（（工程承包筝公司暂行办法巩》外，目前还档没有制定工程广总承包和项目茫管理的有关法鸣规皂。辛脚搂草（悉7冻）工程总承包反和项目管理的究市场发育不健纪全，多数国有岛投资为主体的弹项目业主出于帽自身的利益考胃虑，不愿采用牵工程总承包和涝项目管理方式费组织项目建设绿等酒。锻械馋4偷、国内工程公姜司应如何有效镜实悼施耕PM芒C航模式瞎4.蜻1造惯正确处忌理蔬PM戴C掘管理方式和其此他项目管理形洪式的关系项目腊前期工作、项也目狸EP框C妻服务或辈者企EP杆C鸦，仍是国内工院程公司工作的抗主要内容，净是炭PM趴C哈管理的组成部扭分，其管理的兴基本原则、方统法并没有改变彻。在管理方式跟上，只是根据慌项目投资大小解、津风险分担方式来、业主项目管垃理人员多少，喜决定最优的项留目执行模式，岔如南海乙烯、散扬巴和漕泾乙赞烯。并不糖是住PM题C惑来了，项目管寄理的其他形式鼠就过时了、落座后了。因此，雅就国内工程公凳司的任务来说源，继续提高项冤目水平，培养室项目管理人才忠，仍旧是主要库任务。另一方飞面，由于目前库国内大型合资菜项目普遍采吴用乡PM旧C稳项目管理方式躺，尤其是利用槽国际信贷资金令项目，这是国规内工程公司认哲识掌塞握坐PM供C沉的良机。因此勒，在加强项目愧管理的同时，裁要增强紧迫感装和危机感，特焰别是国内第一还流的大型工程桑公司，应该积多极行动，不能偶认为国俊内改EP奴C叛还没有被认识抄，薪PM年C殃还很遥远，放挠弃发展机会。食从政府角度看桶，也应该支持丑国内大型工程拍公司写向诵PM喉C程方向发展，这泉不仅是提高国脏内工程公司项稼目管理水平的省问题，同时也胁是走向国际大滴市场的需要；慎是带动我国工皆程建设业走向召国际市场的需疲要。拜4.达2嫩脱积极学习项目倚融资随着中国行经济的发展，市大量资金寻求拖投资机会和投朴资恩回报是必然的夏。在现阶段由免于国内资金还材比较有限，同示时由于中国股册市不规范，因甲此国内各种基血金的成立虽然遗不少，但主要元集中在操作股遮市上，这种现岁象是不会长久业的。随着中国阁国内股市的规嫁范和资金的增鱼加，成立各种绿投资性基金的栋趋势不可避免掠。今后十年或斜二十年的时间刃，必然是国内勉资本市场兴起债、规范和大发鸭展时期，能否奶把握这种机遇粘，对工程公司泥发展具有重大陵影响。目前项选目融资已经作帜为一种融资方喂式而存在，其计核心是筹划融认资结构，避免盲融资风险。世废界发展银行、坑亚洲开发银行创、欧洲发展银坏行以及比较大侮的投资机构，博对项目融资都涝有比较繁杂而蛋严谨的操作规挠程，需要认识盈它，熟悉它。料搞核PM严C误而没有项目融称资，没有项目抢风险管理，不糕是完整意义上糊的乒PMC.4质.3前露正确认识项目税管理集成化、赵基准化特点，拴提高项目管理绞水平项目管理碎集成化是指利减用项目管理的蜻系统方法，对歼项目相关资源莫进行系统整合耻，合理使用项盗目管理技术和努应用工具，实古现项目管理效姿益的最大化的铅过程。项目集淋成化管理包括刷了两个层次的裤集成，其一是包以工程数据库袄和管理数据库脉为基础，完成妹设计、采购、化施工业务流程贺的集成；其二张是以工程数据系库和管理数据炎库为基础，围怖绕进度、费用哨、资源、质量径管理的集成。恋项目管理集成敞化对提高项目眼管理公司或项鸦目承包公司的兽核心竞争力具葱有重要意义。今5显、探讨与建议揉5.统1笑住促进项目管理他软件的开发与溜应用，建立科贿学的工程项目糟管理体系工程田总承包和项目齐管理是一个复惊杂的系统作业愉过程，工作建册设实施过程中涂需要快速处理层大量的数据，项及时显示当前滚工程项目实施副效果（进度、梢费用、质量等否）有无偏差，劳为管理者提供痒决策依据和指钥导下步工作，非这样庞大的工丝作量只有领先陈计算机和信息宿技术这个现代信化工具和手段类才能完成。因编此，管理软件艺的应用是实施模工程总承包和悠项目管理、实殊现与国际管理答模式接轨的重鲁要手段和标志非之一。推广应闹用管理软件，六必将使我国项昏目管理水平上雕一个新的台阶怪。由于工程总锐承包与项目管够理是以系统工饮程学、控制论怎和信息论为理棵论基础，采用开赢得值原理、门信息集成技术年和降矩阵式管理结碌构，以高度专由业化、科学化舅、市场化的手绢段，对项目实逗施的进度、费胀用、质量、资熟源、财务、风案险、安全等建虫设全过程实行快动态、量化管株理和有效控制炒，以达到最佳腥的投资效益。嫁目前工业发达五国家的工程公抬司和项目管理锡公司，都建立能了本企业的工纽程项目管理体原系。因此，建招议组织各方面泰专家深入研究葛项目管理体系扩，以指导工程嫁总承包企业和拍项目管理企业照建立和完善其青项目管理体系棒。同时，建立革对企业项目管仇理体系的考核只制度，以促进膜项目管理整体盖水平的提高膏。蜜俱5.仗2税耀要重视为工程寸项目管理进行沈风险补课如何逗进行风险分析称是目前国内从手事工程项目管眼理和工程项目绸管理研究的工族作者普遍关心纪的问题。我国碰在这方面刚刚铸处在起步阶段千，对风险分析漏与评价的经验然和教训的总结残缺乏系统化和倒科学化，工程贪项目风险分析逼的研究领域几等乎还处在空白势状态，大部分摇工程项目的风迷险分析还处于节定性阶段，缺虫乏系统性定量靠的分析方法。算风险管理仍然鹿是个新鲜事物摊。美国企业对技于风险管理的摸态度发生了革粮命性的变化。恒风险管理已渗越透到企业中，隔所有的大型公血司中都任命了错一名负责风险便管理的副总载任和一名资深风姜险管理人员。截形成和接受了俘一国种梳“粗风险文米化平”步箩并被视为经营例企业的过程中虽一部分很重要肝的成本饶。爱挨这种做法及其裙运作模式很值合得我们借鉴杀。只丘诸暗国际清算银行崖拟定的巴塞尔愤新协议要求，层各国从事国际贼业务的银行要索对债务和业务豆风险进行管理内。这意味着有阳效的风险管理搭方法会从银行痰系统推广到私徐有和公有行业桨。在通过制度蔬的方法将风险非减低到可以接毅受的地步方面会，我国落后于盘西方。例如在急财务计划方面幕就急需完善石阀化项目责任成森本预控机制，柔这已经引起国欧际专家的提示傻。因此，要进车行文化上的转乎变映—兼—区工程项目管理廊体制要积极地婚承担风险和进缠行风险管理，画而不要依据传怪统的方法如规嗓避风险以及其葛他被动防御的盖策略。将风险冬管理系统仅仅壮只是嫁接到现泉有的体制上，众其程度是很肤谊浅的。这种做气法也是很危险圣的。因此必须责要重视进行风军险补课，尤其亭要重视工程项含目管理风险衫补课。恋5.3伶窝我国石化项目竟责任成本预控榜机制急需完善怒近年来，随着任石化施工企业颈项目管理体制肥改革的深入进汤行，加强施工链项目成本的管嘱理与控制已经注成为施工企业充管理的核心内木容，它是企业够降低成本、提芦高效益的先进赚管理方法。石顾化项目责任成周本预控机制的纲主要内容概括判起来就是：建执立一个体系，导落实五项制度哑，实现两个挂迷钩架。迅①壶制建立一个体系要，即建立项目揪成本责任控制蓬体系静。登②勉逗落实五项制度孟，即施工方案胆的逐级优化制歼度、工程数量敌的逐级控制制港度、责任预算额的动态调整制碎度、灶“晚零利耍润炸”税集体承包制度埋、项目经理基的金调控制度朗。部③兼像实现两个挂钩哗，即工程公司插向项目部收取姓企业费用同责任任预算编制挂刷钩，项目部职最工工资收入同援责任预算执行夏情况挂钩昌。六颤久红工程项目责任愚成本预控机制雁的实施步骤和糖具体做法有：于日储（辨1角）规范操作流颜程。具体为制滨定相关办法；俭做好开工前的祥准备工作编制哪项目责任预算蒸，确定项目上异交款指标，公桥司总经理与项拳目负责人签订抖责任预算承包施合同；建立项掏目内部责任体淹系；分解责任付预算；进行责杏任成本核算；慢绩效评价嘴。借晨挑符（彩2省）处理好三个进层次的经济关泻系。具体为处痕理好公司与项均目部的经济利您益关系；处理假好项目部与各蚊责任中心的经若济利益关系；浙处理好责任中槐心与作业职工味之间的关系旋。造康段抬（餐3框）完善相关