关于企业预算目标确定及其分解的理论

关于企业预算目标确定及其分解的理论分析预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识，内置于企业所有行为活动之中，使之成为“沉默的企业宪法。”预算管理在我国应用由来已久，但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取得成效，则是近几年的事。在我国企业预算管理过程中，各种问题日益显露，集中体现在预算目标确定、二级责任会计体系的建立与完善、内部转移价格在预算管理中的作用体现，以及预算考评与业绩评价等方面。本文主要研究预算目标确定与分解问题，以求教于理论与实务界同仁。一、企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程预算管理的首要任务是预算编制，编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实；反之，不好的目标会便预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。笔者认为，预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。(一)股东期望“底线”与企业预算目标股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前，他(她)只是潜在的资本提供者，他(她)可以将其所拥有的资本投资于自已创办的企业，从而成为业主；也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益;还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色(如业主，或债权或者股东)取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力(即自然寨赋)、管理能力、对投资的风险态度等；从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力;从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势(无代理成本)，但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模化优势，但却以高昂的制度成本为代价。一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业预算目标的“底线”。也许人们会从逻辑上提出这样的疑问，即股东投资行为的获利形式多种多样，有直接获利(即股息或红利形式)，也有二级市场间接获利(即资本利得形式)，因此，股东对其投资行为的收益期望并不直接等同于股东对被投资企业的收益期望，因此也就不等于企业预算目标的“底线”。我们认为，要回答这一间题，关键在于如何理解股东收益与企业收益间的关系，这种关系是通过市场过滤后显象的。如果市场有效，则最大化企业价值等同于最大化股东价值，在这种情况下，股利分多分少是无关紧要的，这也就是MM股利无关论的要义。退一步说，即使市场并不完全有效，市场中的短线投资者及其市场噪音会在一定程度上干扰价值与价格间的背离，但真正代表股东价值及收益的源泉还是来自于企业自身，业绩好的企业其股东收益高、业绩差的企业其股东收益低，是一个无须通过实证检验的事实。一句话，市场会看透一切(seethrough)。它给我们的启示是，股东收益的真正源泉来自于企业收益，而不是来自于市场。(二)董事会期望与企业预算目标1．股东与董事会间利益一致性假定。股东的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中，情况下，股东收益期望也就是董事会收益期望，这两者问的代理矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是，在现代企业制度下，尤其是伯利米恩斯式企业，股权结构是如此分散，所有权与控制权是如此的彻底分离，以致于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明，传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不存在，董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系，在我们看来是另一种类型的委托代理关系，同样存在代理成本。董事会期望与股东期望并不完全一致，这是因为(理论上认为)，董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展，以期从投资中取得长期回报，而中小股东则更具短期化。因此，现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性，如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说，独立董事的介入在一定程度上会减轻这类利益冲突，而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利，各类股东各取所需，自由共存。2．董事会确定预算目标所考虑的因素。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成，并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题，则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是:董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素?我们认为，除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外，更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算，预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求，我们称之为基础预算目标)，那么，董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时，所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等，这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。(三)总经理期望与企业预算目标如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩(当然主观中体现着客观)，那么，总经理(公司高级管理人员的代表)在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言，它涉及公司战略问题，它分为两种情形:第一，如董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致，则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进，而总经理则可能过于保守；第二，如果它们对未来发展方向意见不一，总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场作出的预期。对于各种可利用资源而言，总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源，包括财务与非财务资源两部分。其中，财务资源最为根本，它涉及到筹资与投资权限问题，还涉及对现有财务资源的可用性估计问题;对于非财务资源，它主要涉及人力配置与调动等。因此，总经理行为预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，"宽打窄用"即为其预算行为的最好体现。总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:(1)如果企业预算约束较硬，则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算，“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之，如果预算约束较软、预算调整程序不严，则经营者在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。(2)从对预算执行的预算经济后果看，已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任，因此在确定预算目标之前，总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如，任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等)，并将这种行为预期后果反应到目标确定中。(四)三者协调与讨价还价机制供从上述分析不百难看出：呢(暮1)挎股东及股东大袖会对预算目标锹确定合理性与报否的关注，主叫要借助于两种哗机制：一是董跳事会机制，这尘是一种内部治美理机制；二是鼓外部市场机制威，也就是说，猴股东通过市场暂反应形式来表峡达对预算目标姻的肯定或否定粒，合理的预算亡目标会被当阳作苍“贵好消归息牲”恭而被市场消化脱，反之，不合迎理的预算目标暗会被作通为查“嚼坏消涝息钞”淡而引起市场不锡良反应。在外聋部市场并不完阅全有效的情况浸下，董事会机催制被认为是最名有效的股东代堡理机制。己(椅2)珍董事会被认为道是预算目标的冻决策机构，尽耽管它并不具体梦从事预算编制全，但负责预算雨的审批与下达咽，因此，它历抬来被认为是预洁算目标确定的蓝主导力量。罪(盯3)秩总经理出于主只观与客观等多者方面条件与因稍素的考虑，在刻预算目标形成粱中起着重要作顺用，它从目标悄的现实性、可耽操作性方面对果预算目标的主过观性提出修正气，并从个人利庭益与个人行为蝶角度来看待预就算目标。或正是因为这一戚点，我们认为肆，预算目标确诞定事实上是一良个讨价还价的谁过程，是涉及元各方面权利和英利益调整的政错治过程。雁二、预算目标妨的指标导向及昂其涵义瞧预算目标确定抵需要解决的第信二个问题是如丸何选择预算指本标。一种普遍翠的认识是，预虾算指标就是利能润指标，但在浙现实过程中，怖并不完全如此矿。我们认为，捎决定或选择预率算目标的指标太至少要考虑：最(械1)安可操作性；访(沈2)棕导向性或战略乏性。符合上述秆条件的指标可须归纳为两类映:赵一是效益指标贵(密如费用或利润着)缓；二是规模指妖标与(这如收入、市场艳增长率或市场葛份额等示)残。这两类指标械的权重视不同赶企业、同一企棚业不同发展阶灯段而有所侧重迁。当企业处于牺成熟期时，效泄益指标可能是贷最主要的，或集者说是唯一的洪。但是，当企泡业还处于成长存期时，董事会装的战略意图可令能会认为效益圣与规模并重，自因为不顾未来匀规模效益的效聚益不可能持续黑长久，而只顾欠规模不顾效益殖等于无效劳动访。因此，笔者框认为，问题的摇关键不在于如共何确定这两者饿权重，而在于灿树立起一种正计确的预算目标璃意识，即预算伐指标并不简单立指效益指标，同可能还有其他伤要素或指标要候考虑。仆在认识这一问朵题之后，需要演我们认真对待狠的问题是材：兔“熟效益指标是什险么霸?盈”爬对于这一问题精的回答因责任宪中心不同而各浩异。即剩:刮对于费用或成宽本中心而言，送它指成本或费载用本身就;右对于利润中心竹或投资中心，顽它是指利润和温投资收益。具昌体分析为赢:(1)蕉利润中心涝的皇“皱利品润父”礼。由于利润中加心不具备投资秘权力和对外筹肃资权力，因此露公司下属的经咱营分部可定义锈为利润中心，兼集团公司下属距的控股子公司挥，在母公司看所来也可定义为中利润中心。这迹里的利润是指帮可控利润，也王就是该中心占贪用资产所能发闭挥的全部效能器，在管理会计艰中表现为贡献沾毛益或者是息筐税前利润伶(EBIT旨)浪。烈(滴2)警投资中心气的见“弱利露润彼”础。由于投资中慈心具有独立的委投资权限和对绞外筹资权限，水因此只对股东蹦的投资收益负矿责，如单一法付人企业或者具膏有投资权限的舍集团公司下属四子公司，则其吨利润表现为税程后利润优(搜或净利润到)厅。战这就表明，预掠算目标中利润目预算指标的确切定，可能表现奏为对投资中心浇税后净利目标哑的确定，也可景能表现为对利僚润中心的贡献越毛益或息税前朱利润预算目标以的确定。陪至于规模指标广，可以用销售召规模、销售增夜长率或者市场数占有率等指标屡来衡量，它们弹在预算目标确绒定的功能上是接一样的。在实鞋际经济活动中恋应注意的锻是，在用这些祥规模指标衡量旬规模并用于目捏标确定时，必篇须考虑其衡量秤口径，它可以狸按照会计准则腊中关于收入确弃认条件来确定旧规模，也就可锡以按照企业或凭行业的确认依却据进行计量。数三、单一法人槐利润预算目标眠确定及其目标赔分解驴单一法人制是叼企业集团多级亦法人制的对称揉。这类企业利失润预算目标确梦定与分解主要摇涉及四个问题脉。具体分析如扮下床:福1候．采用倒挤法村确定利润预算刺目标。利润预终算目标确定是季一个讨价还价聋的过程，作为柴委托代理的各睁方，董事会处营于委托方地位养，具有对最终止预算目标的决游策权，而作为逗代理一方的经迁营者，在取得锄对全部法人资吨产的经营责任晕之后，行使对揪资产的使用权蓄。这是一种典溉型的资产经营餐责任。在单一拣法人制下，利幻润预算目标确混定一般采用倒茎挤法，一方面竟根据股东期望稿收益率推(迎如弄12%)岩，茬考虑各种辽准备与积累之石后雅(豆公司法规定的冻法定分配程序跟与分配比例疏)送，来倒挤出税伪前经营利润。土另一方面，董务事会及总经理澡会按着市场状缸况与利润预测目得出另一结果骄。在经过讨价劲还价之后，最黄终确定利润预橡算目标。佣2叹．预算目标分捏解的前期工作饺。在确定预算愉目标之后，另归一间题是如何还将利润预算目羽标按照经营与叶管理业务分工尝，将其分解到胶各个责任申心园中去，这属于逮董事会在下达阻预算目标之后全由总经理控制亚的管理事务，请与董事会决策限无关。总经理析如何分解落实花利润目标。主捏要基于责任中猎心的定位。而妥责任中心的定手位又取决于对嗓现存企业组织堡框架的职责定容义与岗位说明尸。葬总经理在分解常利润目标时，恨需要进行两项维基本工作圈:(1)兴按照作业类型笔，将现存组织店所完成的作业参分为两部分，恐即增值性作业匹和非增值性作犯业，为避免有戚限资源的浪费缺，需要对内部卫的非增值作业降及其所涉及的恢部门、组织、戒资源进行适当斜调整；同时，暴对增值性作业阶部门或组织按舒照最大化效益去原则进行必要爽安排。前者称道之为组织再造炊，而后者称之滚为流程再造，钓其目炭标都是充分发粒挥现有资源的金潜力。脏(灯2)流在经过组织再瘦造与作业流程隶再造之后，施对保留下来的喉组织，按照功写能、属性等进垄行责任中心定巴位，有些组织膛被归为成本费桌用中心，而有辣些则定位为利拌润中心纪(战有些属于自然充利润中心，而鸦有些则属于人凯为利润中心辨)株。款在上述方案中闲为什么不提收等入中心墨?畅原因在于责任清过于单一。只忠对收入负责的赞单位对公司总透体并没有好处反，它容易造成制为收入而收入伐倾向，只对收去入免责而不对萄利润负责，使甜这些收入中心惯大量占用资产碗而降低公司整悄体资产使用效瓣能。阀3剥．预算目标分昂解的依据及对畅利息的处理。湿在确定目标与肝完成再造之后蚂，如何给不同族责任中心确定泼与分解不同的漠责任预算，自骗然也就成为下迎一步的工作重连点。从方法来单讲，各责任中凶心的责任预算滴因性质不同而恭各异，具体为逝：界(话1)歼对于费用中心借或成本中心，顷建议采用零基侄预算法，按照救其工作职责和恐应完成作业量描，来确定其预仰算费用目标；蛮(秒2)改对于经营单位萍，笔者主张将锁其定义为利润总中心，并按一时定的标准来分秧解可控利润，胡其分解标准或蚊依据，可以是养该利润中心所盼占有的资产总错额、或者是人还力资本总额、欢或者是营业使同用面积等。在度这里，可控利签润定义为可控羡收入减可控成忧本、费用，总被部各项管理费筒用不属于二级沈责任中心可控由范围，可不纳迹人利润中心的打费用预算之中鬼。渐问题是利息费沸用如何处理授?付在我们看来，甲总部利息主要炎体现为业务经谣营单位的资产洪占用费，因此没，依资产占用窜额来分解可控顽利润，必须将哀利润中心的资无产占用费蔬(瓣即利息歪)霸纳入二级中心根可控费用之中蜓，由总部进行早统一核定资产兴占用额，并以岗资产占用额度特的方式来确定律其利息额。一繁种方法是，额遇度之内的资产植不计息，作为装总部财务费用伯统一核算考核器，对超出飞额定的部分加旋息处理，计入馋可控费用之中处；另一种方法悬是将所有的资叨产占用额均统辫一计息，纳入赏利润中心可控窃费用范围。这橡两种方法各有椅利弊，主要视掌总部战略意图酒。如扶持新建伏利润中心，可彻考虑第一方法丛；如果要采用绣第二种方法，弓也可进行挂息卧处理。妙4夹．正确处理利指润中心与分权尾的关系。对各公责任中心的责元任人而言，不素能混淆利润中旱心与分权的关传系。事实上，厕利润中心并不陆必然导致分权庸，成本中心所香拥有的权限有执时可能比利润权中心还大，因缎此这是两个不胖同的概念防。艇“漠决定一个责任符中心是采用成征本还是利润中缴心的关键问题猫不是是否存在接高度的分权，堆而应是汇:裤与成本中心相茎比，利润中心稠是否将更好地迎解决目谅标一致和管理驾努力问莫题泼”损，也就是说，旨利润中心的设口置要达到有利蒸于经理人员作灰出一套从组织袖整体角度看更虏为有效的决策利的目的。船四、多级法人文制与企业集团扑利润预算目标宝确定与分解舒多级法人制是胡企业集团的一迟个重要特征。饶在企业集团内名部，集团母公清司与其成员企能业暗(竹控股子公司或申参股公司屋)踩各自为独立法遍人，但在很多烦政策选择上，幻成员企业要受竹到母公司的控祝制与引导。就要预算管理而言右，多级法人制屡下的母公司预弟算管理主要包肢括两个方面：高一是集团公司甲总部的预算管言理；二是母公斥司对子公司的脱预算控制。从敲预算目标的确笼定看，它相应才地也包括两方直面，即篮:挽总部预算目标还确定和子公司虽、分部预算目顾标分解。捞1育．母公司总部摄预算目标的确猛定。集团公司箱总部预算目标阻确定，视不同认集团公司类型孔而定。在我们魄看来，集团母弯公司可以作为蓝纯粹控股式的纤母公司，专门收从事对子公司津的买人、持有渐和卖出，对于忘这类母公司，且习惯上称之为珠控股公司决(辜holdin琴gcomp酸any)瞧，总部职能大秃多表现为对子遍公司的选择与缎买卖上，属于吼纯粹的投资管限理职能。与此俯相对应的另一郊类母公司，则港兼具投资管理洪与生产经营职栽能，也就是说食，总部不单纯钳从事投资管理雨活动，而更多猾的是作为生产当或经营总部的寻面目出现的，葬因此它属于经种营型母公司。煤区分这两种类暮型的公司非常有重要。母公司纪性质不同，预橡算目标确定结软果不同，其确赚定的复杂程度取也不同。具体绞地说巡:兵(1乏)随对于控股型母肯公司。母公司样收益完全来源沫于子公司所分民得的红利像(增假定不考虑子季公司利用母公给司无形资产的省报酬收益，如抹商标、土地使陷用权等凯)纳。古母公司股东收晒益或目标利润突主要由母公司未股东确定，它胸同样存在着母柴公司董事会与甜总经理之间的存讨价还价机制壤。母公司的股吃东收益期望通横过税率永(皇二层征税屑)誉和母公司管理凳费等方式，转毯换为对各子公燥司的收益目标锹，用公式表示痒即为口:窗母公司对各子或公司的预算利肠润目标挽=促因此，母公司喉预算目标的确纲定其实包括两袜方面英:累一是母公司股厕东期望收益率箩的确定，二是膏母公司总部管牧理费用预算。碧这两部分在编令制和确定依据救时都没有太大碎的难度。膏(2塞)巾对于经营型母理公司。与控股巴型母公司相反搏，经营型母公棕司的预算目标甩确定有一定的挤难度，主要表架现在歼:支第一，经营型高母公司的功能恼定位因不同企横业集团性质和堪战略发展需要肝而不同。比如积有些母公司将纤生产中的材料隐采购、最终产观品销售的权限量都集中在母公方司，而视子公枕司为一个法律袍上独立的经济迫实体，充当母拳公司总部骆袄“灌加工称厂悉”洗或爸枕“陵生产车吹间刮”戚的作用坛(压这种类型的母衣公司在我国不帝在少数荷)嘴。第二，转移垒定价问题。也兽就是说，如果糟生产经营型的换母公司视子公冻司为其车间，输则无论是材料斩采购或是产品叹销售，都存在岗着母子公司间光的转移定价问券题，事实上，各这类组织的转炮移定价权限都双不同程度地集带中在总部，并园从生产计划、榆采购供应、产岁品销售等各方苗面，母公司都穗充当其担"掌保护神葬"荐作用。而转移娃定价问题本身丑是一个难点。贱第三，母公司胆从子公司所取梁得的收入包括喝两部分，一是斜通过转移定价贴赚取子公司利冬润叫;评二是通过对子斤公司的投资采让取得子公司的睛税后收益。这库两种收入源，和都最终体现在继母公司的预算退目标之中。单汽就母公司目标锄预算的确定而岭言，其机制与印单一企业并无史二致，但必须师考虑不同的收鸡入源，以最终嘱确定其目标。砖2竭．子公司或分欧部预算目标的过分解。这一问暂题比起总部预摇算利润目标的洒确定更有难度踩，这是因为到:讨第一，母公司母需要就总部预舌算目标及分解特预算目标的原秃则，与子公司邪或分部进行讨婆论，这是一个喷讨价还价过程页，而这一过程富的难度更重要咏地体现在母公凯司董事会是否侮有权对子公纪司词“完分解、下达预糟算唤”侄这一颠管理模式的认信同。这是两个寺不同法律实体中间的权利对比正。从法律上看伶，母公司的总贩经理或董事会亿并不具有对子咳公司的直接预吊算控制权，因和此，可行方式侄是使子公司董窑事会在事实上膀成为母公司利墙益的代表，并像保护子公司其柜他少数股东的沸权益。顺便指浆出，不同国家棕对子公司权益追保护措施因不铺同法律体系而雄各异，最成文残的规定主要是监德国，德国公启司法通过以下文三项措施来实痛施对子公司权骡益的保护，即羡:状子公司必须设伐立特别储备、芳子公司向母公判司利润转移要简受到最高限额何的限制、母公攀司必须承担对荡子公司的年度珠亏损。第二，县如果子公司董片事会或总经理站接受母公司这陡样一桥种晃“毒权威命令流式房”拌的预算管理方因式，下一问题耳就直接变匪为吃“焰母公司如何对涌不同性质或不摊同产业的子公婶司或分部分解边预算目标钢?狼”律其预算分解的泄原则或基础是浙什么少？凑“燕如何体现同一稍分解基础上产油业或企业生命态周期中的战略更性贝?歪”磨，森“债预算目标的分优解是通过直接宵的转移价格来诵实现还是通过荷投资分红来实兄现算?勇如果是按转移村价格来实现，殊则如何解决母槐公司对子公司千其他非控股股机东的剥削问题毛？菜”苏等等。根据不科同的集团公司友性质，在分解慕预算目标时，窃有必要区分控艺股型和经营型烫两种不同的母喝公司。拼(1私)何对于控股型母鹰公司。其对子侧公司的预算目波标的分解，在叨我们看来有两稻种基本的方法挖:经一是目标资产沃报酬率法，即焦ROA轨法；二是目标苹资本报酬率法粉，即现ROE至法。第一种方尚法示(ROA缺法葛)娇的操作过程是顶：将母公司对邪各子公司的预忽算目标利润慢(弦按上述公式测旦算少)艘除以各子公司龙所占用的总资勺产，求得慕ROA逃比率雄;状然后根据各子百公司所占用的捉资产总额分别见乘以免ROA醉，来确定各子伤公司所分摊的奸预算目标。第情二种方法裙(ROE弓法岂)之是指将母公司遭对各子公司的摘预算目标利润涉，分别除以各讯子公司所占用龄的净资产，求族得肾ROE束，然后用这一活期望比率分别备乘以各子公司班占用的净资产沸。确定各自的堆预算目标。按手这两种方法所寺确定的子公司粉预算目标都表闭现为各自的税机后利润目标，湿至于子公司的怀税后利润目标态如何实现，与统母公司预算目芬标的分解无关敞。鹰表面上看，这平两种方法在计度算中并没有本唐质的差别。但盒是，如果考虑匆母垂公司对子公司柳的筹资权限，狼我们会发现这傍两种方法体现驶着两种不同的掀筹资战略，也形就是母公司对码子公司的管理贪战略是集权还瓶是分权。限ROA晨法适用于母公舱司对子公司采扰用集权管理方础式的公司，在愉这类公司中，嗓子公司本质上职并没有对外筹中资特别是负债蒙融资的权限，脾因此，子公司絮的总经理不对赢其负债融资及航子公司的资本赴结构负责，它骆事实上是一个菌利润中心而非买投资中心，在渠分解利润目标挽时按其所占用帽的总资产而不千是总资本来考株虑。相反，如设果子公司是一鼻个真正意义上断的投资中心，短母公司不对子型公司的融资战荡略负责，子公担司的资本结构纤由子公司董事逼会或总经理来裹安排，则母公必司对子公司的击利润分解也必锡然以所投人的净资本额来考核珠其回报，表现广在目标烤预算分解上，耻即分解依据为强母公司对子公黑司的投资额或创子公司的净资夜产，而非总资达产，即采用脖ROE虽法。浆(忘2)锹对于经营型母扒公司。如前所办述，这类集团草母公司从子公寺司所取得的收挎入由两方面组项成，即转移定慌价收入和投资暗收益。对于转稍移定价收入，吩它不体现为投俭资收益，因此笛在总部目标利逢润中，在分解迈子公司预算目谨标时，应当将挠这一部分收入悠从总预算目标鲁收益中剔除，所剩余部分即为辨按投资比重确购定分解的预算下目标。其目标怠预算分解方式故可直接采用浑ROE呢法，也可采用腔ROA芽法。舒3爸．预算目标分胡解时的其他应虏考虑事项。除洽了资产占用或匠股权资本作为救分解依据外，玉还有没有别的垂因素要考虑读?斩答案是肯定的佩。现实中，我估们认为有必要晃考虑以下三个伸因素寸:(1)鸣战略问题。在浪确定分解方法伤时强调统一性秒是可取的，但宜是一切的作法督有时不符合公弃司战略意图。碎如，公司拟对作某一子公司或础经营部采用扶顽持方式，使其闷尽快成为利润小增长点，在这灰种情况下就必报须考虑预算目乓标分解时的洪"魄偏心上"敬情绪，这是一值种战略安排。毁(蜂2)笼生命周期问题嫩。与战略问题青相近，生命周催期旨在考虑子筹公司或分部的住阶段性，来安著排其预算，有动些子公司处于缘成熟期，而有领些则处于起步依阶段，因此两壶者是不可比的食。利润目标的店分解必须考虑乖这一因素。苦(痛3)件非财务资源问术题。在分解预辰算目标时，我治们都瑞一直强调用财疼务资本征(针如总资产或净垦资产乘)示来确定利润目质标分解依据，荐但是，对于某霞些子公司而言径，它所占有总漂部的资源并不价完全是财务资架源，还包括非献财务资源，如深较好的地理位桶置、素质较高赵的员工队伍较漆好的市场状况修、以及被其占土有的特有资源宜(蜻如特许经营权念、优越的地理鱼环境等握)堤，在这种情况顿下，我们必须阻对利润目标分枯解依据进行再琴调整。可行的躁作法是，将财腊务资源的分解气依据权数设定肚为小于幅100%(予如桐70%)拌，而将非财务奸