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文档简介
现代企业理论把企业看作是“一系列市场合约的联结”。因为在企业存在之前,各种要素就已经存在了,因此,企业是市场的产物,是市场关系的总和。没有市场就没有企业。企业是市场的主体。在企业形成之前,市场是其母体;在企业形成之后,企业才是市场的主体第一页,共33页。社会主义企业及其特征
1、社会主义全民所有制和集体所有制企业是以公有制为所有制基础的。在公有制企业内部,在生产资料占有关系上是平等的,不存在剥削关系,个人消费品实行按劳分配。
第二页,共33页。2、社会主义企业生产的直接目的是追求利润最大化,但最终要受社会主义生产目的的制约。企业在追求利润最大化时,不能损害社会利益。第三页,共33页。3、社会主义企业的生产经营活动直接受价值规律和市场机制的调节。但也必须服从国家计划指导和管理,从而实现企业局部利益与社会整体利益、企业目标与社会目标相统一。第四页,共33页。第一节现代企业制度
一、现代企业制度的含义现代企业制度是指以法人财产权为基础,以有限责任为基本特征,以专家为中心的法人治理结构为保证,以公司企业为主要形态的企业制度。现代企业制度的基本特征:产权清晰,责任明确,政企分开,管理科学。现代企业制度的要点:第五页,共33页。(一)企业法人制度建立企业法人制度的关键是确立企业法人财产权,使企业做到有人负责,并有能力负责。
(二)有限责任制度其内容是:企业以其全部财产为限,对其债务承担责任,企业破产清出时,出资者以其出资额为限,对企业承担责任。第六页,共33页。(三)科学的组织管理机构通过规范的企业组织制度,使企业的权利机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立,权责明确,企业内部形成激励的、约束的、制衡的机制。第七页,共33页。二、现代企业制度的基本特征
1、产权清晰产权清晰,就是实现了股东所有权和法人财产权的分离。也就是说,财产所有者不再亲自经营自己的财产,而是将财产委托给公司法人代表经营。这在企业组织发展史上是一个重大的历史进步。财产交给有经验、会管理的组织去经营,比股东自己经营要好得多,提高了经营水平。第八页,共33页。2、权责明确。权责明确,就是要通过法律法规确立出资人和企业法人对企业财产分别拥有的权利、承担的责任和应履行的义务。两权分离以后,实际在公司内部形成两个相互制约的权利主体,就是股东和公司法人。股东财产一旦投资到公司,就不可抽回,只能转让,但他必须操心,要以所有者的身份进入企业,不能所有者“缺位”。进入公司干什么呀?不是干预公司的财产经营权,而是履行所有者应该享有的权利和职责。第九页,共33页。所有者的权责范围:拥有资产受益,重大决策、选择经营管理者和转让股权等权利;负有重大责任,维护所有者权益至少不受损失。公司法人的权责范围:拥有独立经营公司全部财产的权利,包括股东资本金、借贷形成的资本金,以及剩余利润转化的资本金,自主经营,自负盈亏,照章纳税;负有不可推卸的责任,对股东承担资产保值增值的责任。第十页,共33页。3、政企分开。政企分开,就是把政府与企业的职能分开,建立与市场经济体制相适应的政府与企业的关系。分开以后,国家作为国有资产所有者管住资产;企业作为经营者增进赢利和效益,各司其职,各得其所。第十一页,共33页。4、管理科学管理科学,现代企业制度实行公司法人治理结构,股东会是企业的最高权力机构,股东会产生董事会和监事会,董事会是企业的决策机构,监事会是企业的监督机构,董事会产生经理层,经理层是企业的执行机构。股东会和董事会之间是财产委托代理关系,从资产关系上对董事会形成必要的制约,但无权干预公司的经营活动。董事会对外代表公司,对公司的经营做出决策,对内向股东会负责。
第十二页,共33页。董事会实行集体决策,投票签字立案,负有经济责任。董事会对总经理是授权经营关系,聘任或解聘总经理,但并不具体组织公司经营管理业务。总经理则负责公司日常经营管理,实行经营负责制,并对董事会负责。这种体制将管理不同方面的利益关系统一在一个完整的利益机制下面,可以做到所有者放心,经营者专心,生产者用心。这就是公司法人治理结构科学含义之所在。公司法人治理结构的建立,为企业转换经营机制奠定了制度基础,从而在企业内部形成与市场经济相适应的新的经营机制,包括企业决策机制、激励机制、约束机制、发展机制。管理科学是建立现代企业制度的组织保证。第十三页,共33页。三、现代企业制度的主要内容产权制度法人制度组织制度管理制度第十四页,共33页。四、现代企业制度的组织形式(一)公司是现代企业制度的主要组织形式
(二)公司的分类公司包括限责任公司、股份有限公司、国有独资公司等。有限责任公司和股份有限公司能较好地体现现代企业制度的内涵,是公司制的基本组织形式。股份有限公司和有限责任公司都属于股份公司,我们把股份公司统称为股份制企业,股份制是现代企业的一种资本组织形式,有利于所有权和经营权的分离,有利于提高企业和资本的运作效益。第十五页,共33页。主要形式:法人公司制①有限责任公司:a.股东人数不多余50人b.股份额不等c.不公开发行股票d.适合于中小企业②股份有限公司:a.…不少于5人b.…相等c.公开…d.…大中型企业国有独资公司见书第十六页,共33页。股份有限公司与有限责任公司的主要区别:1)资本金最低限额不同。2)审批程序不同。有限责任公司实行注册登记制度,只要符合条件,就可到工商管理部门登记、成立;股份有限公司实行行政审批制度,它的成立必须先得到省级以上人民政府的批准,然后再到省级工商管理部门登记。3)股东人数的限制不同。4)股东变换的时间不同。有限责任公司的股东可以随时变换,但必须经内部同意,老股东有优先受让权;股份有限公司的发起人股东必须自公司成立3年后方可转让股份,若转让,其他股东无优先受让权。第十七页,共33页。第二节现代企业治理结构第十八页,共33页。一、企业治理结构的含义企业治理结构的含义(书18)企业治理结构完善的含义在股东、董事和经理人之间组成一个相互制衡的利益共同体在清晰的管理边界指引下,承担不同角色的投资者和经营者,各自行使权力、履行责任、分享业绩,形成一个健康和谐的制度安排共同目标是提升企业的核心竞争力第十九页,共33页。企业治理结构完善是一个长期过程原则容易认可,但具体实施规则各国不同,如英美对董事长和CEO的安排就不同独立董事的作用究竟是代表小股东利益还是代表管理层利益,独立董事的来源,案例股东利益还是相关者利益企业治理与社会治理的关系亚洲企业治理协会的报告表明,印尼和中国分别是企业治理方面的倒数第一二名第二十页,共33页。二、现代企业的法人治理结构①股东大会a.权力机构b.行使审议权和投票权②董事会a.决策机构兼监督机构b.外部董事与内部董事c.一元董事会与双元董事会③经理层a.执行机构b.拥有执行权以及动议权第二十一页,共33页。三、法人治理结构的国际比较①美英公司的治理结构a.股权高度分散b.经理权力很大c.外部董事比例大②德日公司的治理结构
a.股权比较集中b.银行作用很大c.以内部董事为主
第二十二页,共33页。
③华人公司的治理结构
a.股权相当集中
b.董事长权力很大
c.以内部董事为主
第二十三页,共33页。第三节现代企业的组织结构一、企业管理组织结构的含义与内容1.含义组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,它是执行任务的组织体制。2.内容职能结构、层次结构、部门结构、职权结构
第二十四页,共33页。二、管理组织结构设计的原则⑴目标一致性
⑵机构精干,效率高⑶管理幅度适当⑷信息畅通⑸稳定性和适应性统一(6)权责利结合(7)集权与分权结合(8)专业分工与协作(9)决策执行与监督机构分别设立
第二十五页,共33页。三、常见的组织结构
(一)直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业。
第二十六页,共33页。(二)职能制
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。第二十七页,共33页。(三)直线职能制
·直线职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。
·目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。第二十八页,共33页。(四)事业部制
·事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
·它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。第二十九页,共33页。(五)矩阵管理制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目,特别适用于以开发与实验为主的单位第三十页,共33页。(六)立体多维制结构
·参照矩阵组织结构原理,有些企业已开发出另一种组织结构形式——立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。
·立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。第三十一页,共33页。(七)网络型组织结构
网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现,因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。第三十二页,共33页。导入案例:制定的良好的计划,常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构,可能过了一两年以后就不再合适。格里和洛·利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇,对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年,他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是,它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是,假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如,想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说,CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权
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