企业战略分析(外部环境)

第一节战略及战略管理第一页，共126页。一、何谓企业企业是从事生产、流通或服务性活动的独立核算的经济单位。企业的基本特征：△企业是环境中生存发展的生物有机体△企业是由人组成的团体△企业是能够自己解决矛盾、适应变化的自适应系统。第二页，共126页。二、管理者的职能裁判协调者战略家导师第三页，共126页。管理者的职能是有高、中、低层次之分的，不同层次的管理者，有其不同的行为特点和管理理念。请大家判断后连线。高层管理者（战略）儒家中层管理者（协调）道家基层管理者（裁判）法家第四页，共126页。第一单元：战略的内涵战略概念的演变企业战略的内涵战略的特征战略管理与年度计划战略管理层次战略管理的组成部分财务功能在战略管理过程中的作用第五页，共126页。一、战略概念的演变本意：军事用语中国——战争的谋略——《孙子兵法》西方——“将军”“战役”——《战争论》1936年—毛泽东—《中国革命战争的战略问题》泛化政治领域：“一个中心，两个基本点。”经济活动：《“十五”计划与2010年远景目标》企业行为：海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”军事术语：战役、谋略。第六页，共126页。

企业发展战略本质“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。第七页，共126页。

企业发展战略意义第一，谋划企业整体发展很重要。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。第二，谋划企业长期发展很重要。投资经营者应该树立“长寿企业”意识。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。

第八页，共126页。第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。第九页，共126页。二、企业战略的内涵综合上述观点，你认为战略是什么？第十页，共126页。对企业战略的理解

战略就是长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是企业长远性、全局性的谋划或方案。第十一页，共126页。什么是“战略管理”？企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标正确落实．并使企业使命最终实现的一个动态过程。该过程主要包括三个关键部分：一是战略分析——了解组织所处的环境和竞争地位；二是战略选择——对可行性战略方案进行评价和选择；三是战略实施——采取一定措施实现预期战略目标。第十二页，共126页。连锁企业战略管理“五环模型”/“APPIA模型”

分为五个关键环节：战略分析（StrategicAnalysis）、战略定位（StrategicPositioning）、战略规划（StrategicPlanning）、战略实施（StrategyImplementation）战略评估(StrategicAssessment)第十三页，共126页。战略管理是一家企业从始至终都会存在的，虽然有些企业看起来好像没有战略，但企业老板或责任人心中都应有相应的目标、发展方向或期望，只是没有公布于众或形成书面文字，因些战略管理可以说是一个连锁循环的、对企业战略有效进行管理的一个动态过程。

战略管理是以某一时间段为循环周期，且这个五个环节不是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行修正、调整或重新定位等。

第十四页，共126页。

展望使命与目标战略方案理性筛选内部资源分析外部环境分析实施考虑战略发展方向考虑组织结构长期监控长期监控第十五页，共126页。第二节

连锁企业战略分析第十六页，共126页。战略分析外部分析：宏观环境分析；产业环境分析内部分析利益相关者分析第十七页，共126页。机会与威胁外部环境分析

宏观环境分析

产业环境分析

竞争环境分析

优势与劣势内部环境分析

资源条件分析

战略能力分析

核心能力分析

战略目标的制定第十八页，共126页。战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价第十九页，共126页。宏观环境分析解释企业与环境的关系界定外部环境描述外部宏观环境掌握PEST方法分析宏观环境区别不同类型的环境特征分析环境不确定性对企业财务的影响第二十页，共126页。一、企业与环境的关系约束关系支持关系利益关系第二十一页，共126页。二、环境的内涵宏观环境和产业环境客观环境与主观环境第二十二页，共126页。三、PEST宏观环境分析法环境影响因素：政治、经济、社会和文化、技术第二十三页，共126页。社会文化环境（scoial&cultural）文化传统、价值观、社会结构、教育水平、人口变动趋势等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等企业经济环境（economic）经济署期、经济指标、经济基础设施等PEST分析图第二十四页，共126页。PEST——政治影响政府来自政府的干预政府对经济干预的手段企业如何面对政府格兰仕---不得低于成本价销售格兰仕利用规模大的总成本领先优势，以期将竞争对手拖跨或是逼出微波炉市场，为此格兰仕不惜采用低于成本的低价。国家计委即将出台一部《关于制止低价倾销工业品价格行为的规定》，第二十五页，共126页。

1.来自政府的干预政权的性质与稳定程度影响到

——对经济干预的范围、干预方式与干预深度；

——政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；

——行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性。第二十六页，共126页。

2.政府对经济干预的手段宏观手段：财政、货币、收入－价格手段--保证经济增长财政手段即政府的支出与收入控制。它的作用在于利用经济学中的“乘数原理”，在萧条时刺激经济的复苏，在高涨时遏制过度的膨胀。政府的收入来自于与公共债务（出售国库券）。税收被喻为国家经济的“自动稳定器”，稳定作用主要体现在个人与公司所得税上。在经济高涨时，符合个人所得税与公司所得税标准的个人与增加，税收增加，从而抑制了全社会消费与投资的急剧增长，在经济萧条时则正好相反。货币手段指的是政府通过中央银行调节货币供应量，来影响利息率的变动，从而间接影响总需求，以实现政府的宏观目标。微观手段：提高市场效率第二十七页，共126页。3.企业如何面对政府市场经济虽然是以自由贸易为基础，但企业与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了企业处于弱者的地位。但是，企业可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式——融合、讨价还价、游说、订立联盟、企业文化社会化等等。第二十八页，共126页。PEST——经济影响利率汇率经济增长率通货膨胀与通货紧缩经济发展阶段市场化程度第二十九页，共126页。1、考察目前国家经济是处于何种阶段经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。第三十页，共126页。

2、分析研究衡量宏观经济

趋势重要指标的变化衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。第三十一页，共126页。人均国民生产总值（GNP）等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反应了一个国家的经济发展水平。不同产业的发展速度与GNP的发展速度有一定的关联：——主导产业、新兴产业、高新技术——传统产业、处于衰退期的产业3.GNP第三十二页，共126页。4.可支配收入可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。——可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力。——可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战。——收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等。第三十三页，共126页。5.一国总人口它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人口组成的变化

——2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。第三十四页，共126页。6.利率、汇率与投资率这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。第三十五页，共126页。7.价格价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。第三十六页，共126页。社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。案例：世界各地麦当劳的不同PEST——社会与文化影响第三十七页，共126页。麦当劳在印度在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是有点信仰的当地人都会对牛尊敬有加。所以在印度的麦当劳店里，比如巨无霸之类的牛肉汉堡原料会变成鸡肉或者羊肉。第三十八页，共126页。麦当劳在挪威这是一个喜欢吃鱼的国家，所以当地的麦当劳就有一道专门的McLaks(一种烤鱼三明治)。

第三十九页，共126页。麦当劳在德国德国的什么饮食最有名呢？当然是啤酒！所以在德国麦当劳店里，居然可以买到啤酒。第四十页，共126页。PEST——技术影响新技术新工艺新发明新设备新材料第四十一页，共126页。技术环境企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：——政府在科研方面的投入——新发明的情况——技术转移的速度——技术换代的速度第四十二页，共126页。技术创新最新的三个趋势新产品的生命周期越来越短创新的成本越来越高模仿的行为越来越多，创新行为越来越少第四十三页，共126页。四、环境的不确定性环境简单与复杂程度环境稳定与不稳定程度第四十四页，共126页。五、环境基本类型简单与稳定复杂与稳定简单与不稳定复杂与不稳定第四十五页，共126页。六、环境不确定性和企业财务功能财务预测能力价格变化销售利润第四十六页，共126页。产业环境分析五种力量模型竞争对手分析产品生命周期分析第四十七页，共126页。行业环境分析1.行业特征分析竞争特征供求特征技术特征增长特征赢利特征2.行业吸引力行业地位行业生命阶段行业规模集中度分析价值链分析成功要素分析第四十八页，共126页。五种力量模型潜在进入者威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力替代品的威胁现有企业之间的竞争第四十九页，共126页。潜在进入者新进入者的威胁买方供方替代品供方侃价实力产业竞争对手现有企业间的争夺买方侃价实力替代品服务的威胁主导产业竞争的五种力量第五十页，共126页。

1.潜在进入者威协分析产业外有些企业随时有可能进入本产业参与竞争，对本产业现有企业构成威协，这种威协的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒：主要是国家政策、法律、资金、技术等。进入门槛高——进入不易，进入者少，容易导致企业垄断；进入门槛低——进入容易，进入者多，企业竞争激烈。

第五十一页，共126页。2.供方讨价还价能力的分析

供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小。决定供方讨价还价能力的因素主要有：①供方产业的集中度供方产业的集中度↑，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小。反之，现有企业的盈利空间就越大。第五十二页，共126页。

②交易量的大小供方的供应量占购买者的比重越大，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小；反之，现有企业的盈利空间就越大。③产品差异化程度产品差异化程度越大，供方讨价还价能力越强。第五十三页，共126页。1.供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。2.没有很好的替代品供应。3.对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4.供应商的产品对买方很关键。5.供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6.供应商前向整合(企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化)进入企业所在行业的可能性很大。第五十四页，共126页。3.买方讨价还价能力分析影响买方讨价还价能力的主要因素有：①买方集中度买方集中，且购买的数量占很大比重，则讨价还价的能力强。②买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重大，讨价还价的能力就强；反之，则对价格不敏感。第五十五页，共126页。③买方从产业购买产品的标准化程度标准化程度↑，则讨价还价的能力越强；标准化程度↓，则讨价还价的能力越弱。④转换成本转换成本↓，选择余地就越大，则讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能力就弱。⑤买方的盈利能力买方的盈利能力↓则对价格越敏感，讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能力就弱。⑥买方后向一体化的可能买方可能后向一体化，则有选择购买或自行生产的余地，就增强了本产业的讨价还价能力。⑦买方信息的掌握程度第五十六页，共126页。

4.替代品压力分析

对于老百姓来说，如果缺乏替代品，生活就很被动；对于企业而言，如果缺乏其他替代品，本企业产品就有市场。第五十七页，共126页。

5.现有企业间竞争的分析

现有企业间的竞争是指产业内各个企业间的竞争关系和程度。决定产业内企业间竞争激烈程度的有如下因素：①竞争者的多寡及力量对比竞争者多，则企业间的竞争激烈。竞争者少，但处于势均力敌的地位，则企业间的竞争激烈。竞争者少，但企业地位有相当差距的产业，则企业间的竞争平缓。

第五十八页，共126页。②市场增长率在产业的快速成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓。在产业的成熟期。市场增长率减缓，则企业间的竞争激烈。③固定成本和库存成本固定成本或库存成本↑，则企业间的竞争激烈（“价格大战”或“清仑大甩卖”）。固定成本或库存成本↓，则企业间的竞争平缓。④产品差异性及转换成本产品或服务的差异性低，转换成本小，则企业间的竞争激烈。产品或服务的差异性高，转换成本大，则企业间的竞争平缓。第五十九页，共126页。案例：中国航空运输业的行业环境分析第六十页，共126页。三、竞争对手分析

未来目标财务、市场地位、内部意见是否统一、领导者、组织结构、激励机制、财务制度等。现行战略市场占有率、研发、价格、一般竞争战略模式自我假设自我地位及优势的评价、对其他企业的评价、趋势潜在能力核心、增长、快速反应、适应、持久能力等。第六十一页，共126页。竞争对手的动力是什么？长远目标各管理层的目标和综合目标竞争对手能做些什么及正在作什么?现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？自身假设关于自己以及产业的假设竞争实力优势与弱点第六十二页，共126页。四、产品生命周期导入期：新产品、缺乏知名度、研发及广告投入惊人、常常亏损。成长期成长前期成长后期成熟期第六十三页，共126页。产品生命周期S曲线图导入期成长期

成熟期衰退期第六十四页，共126页。产品在导入期存在的问题

两个问题要不要首发，即在市场导入期就进入？如果进入，战略应该如何？市场首入者的劣势：由于是新产品，要得到市场认可需要投入大量的费用；产品研发失败的风险较大；新产品过于粗糙、定位不恰当或超前于需求高峰、产品开发成本耗尽首入者的资源；缺少与后进的大公司竞争的资源等。第六十五页，共126页。产品在成长期的竞争战略企业应考虑采用以下战略改进产品质量和增加新产品的特色和式样增加新式样和侧翼产品进入新的细分市场进入新的分销渠道广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上利润导向？市场份额导向？针对先入者和跟进者优劣及不同战略。第六十六页，共126页。产品在成熟期的竞争战略竞争战略的选择基本竞争战略产品结构调整产业优化包括：结构优化，技术先进，清洁安全，附加值高，就业能力强五个特征。

研究开发战略式样：注重包装、式样等第六十七页，共126页。市场渗透战略销售量=品牌使用人数量×每个使用人的频率（1）扩大品牌使用人数量转变非使用人——寻找新客户进入新的细分市场争取竞争对手的顾客（2）提高每个使用人的频率增加使用次数增加每次的使用量新的和更多种类的用途第六十八页，共126页。国际市场开发战略退出或多元化横向并购战略（低成本扩张战略）消灭竞争者，降低竞争程度，获得市场份额（成熟行业大规模的并购的发生）。第六十九页，共126页。产品在衰退期的竞争战略5种衰退战略增加企业的投资使自己处于能支配或得到一个有力的竞争地位在未解决行业的不确定因素前，企业保持原有的投资水平企业有选择地降低投资态势榨取利润，以便快速回收现金尽可能用有利的方式处理资产，迅速放弃该业务第七十页，共126页。主要利益相关者分析利益相关者的概念内部和外部利益相关者利益相关者的期望冲突利益相关者对企业战略的影响第七十一页，共126页。一、利益相关者概念对企业产生影响，或者受企业行为影响的任何团体和个人。各方不同利益的冲突是不可避免的。例如，投资者追求投资回报，职工追求更高的工资待遇。关键词：影响利益相关联团体或个人第七十二页，共126页。二、内部和外部利益相关者内部利益相关者股东机构投资者经理职工外部利益相关者消费者、推销商、供应商、贷款人、政府、社会团体等第七十三页，共126页。三、利益相关者的期望冲突整体比部分更重要部分比整体更重要外部影响非常重要第七十四页，共126页。四、利益相关者对企业战略的影响促进阻碍逃避第七十五页，共126页。第七十六页，共126页。（一）对抗坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者坚持自己的要求，并想方设法使企业彻底就范；但与此同时，企业绝不妥协，根本不考虑利益相关者的要求，于是形成针尖对麦芒的对抗局面。（二）融洽不坚定行为与合作行为的组合。利益相关者面对利益矛盾与冲突时，不坚持己见，即不仅考虑自身利益，也考虑对方的利益，其行为模式通常表现为默认或让步。同时，企业也呈现出合作的姿态，旨在寻求相互利益的最佳结合点，使双方的利益都得到满足，实现双赢。第七十七页，共126页。（三）强势坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾和冲突时，利益相关者咄咄逼人，说一不二，力图通过强势来主张自身的权利，获得自身利益。在企业方面，或有求于对方，或着眼于长远和大局，总之不计较当前一时一事的得失，对利益相关者相对大度、宽容，迁就他们的利益诉求，息事宁人，以保持或改进现存的关系。（四）折中中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合。通过利益相关者与企业之间的讨价还价，双方相互做出让步，达成彼此都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则可能会双管齐下。第七十八页，共126页。（五）规避不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突。例如，改革方案由于考虑到可能导致的各种利益矛盾暂停执行的情况；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出。第七十九页，共126页。第六单元：内部机制分析任何企业都是由一定的机制组成的，并受到这些机制的影响。对企业内部机制进行分析，做到“知己”。企业拥有哪些经营资源？哪些是企业关键的经营资源？价值链分析如何平衡企业的内部资源？第八十页，共126页。一、经营资源

经营资源是企业获得竞争优势的源泉。专利权、品牌市场占有率规模、资金实力技术、设备、工艺渠道企业形象人才第八十一页，共126页。二、关键性经营资源组织资源财务资源营销资源生产资源研究与开发人力资源第八十二页，共126页。[案例]40多年的历史见证了安利的成功，也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。目前，公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生共同执掌。在2002年11月著名财经杂志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。2000年，公司将安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（AccessBusinessGroup）合并成为安达高公司（AlticorInc.）。公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。安利通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。目前，公司全球员工超过6,000人，营销人员达330万名。第八十三页，共126页。1.组织资源

组织资源（关键性资源）无组织（有乌合之众）不合理的组织（朽木之师）良好的组织（精锐之旅）：如何构建良好的组织？有效率统一指挥、协调一致合理的管理层次和幅度责权对等第八十四页，共126页。2.财务资源把各种财务比率与其他企业（行业）横向比较，评价自身财务状况。把现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，评价财务及经营情况的发展趋势。收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标第八十五页，共126页。3.营销资源

营销能力：大多数企业的产品都处于供过于求（“货比三家”），所以营销能力对企业非常重要。第八十六页，共126页。4.生产、研究与开发营销：价格、产品、渠道、促销手段生产：设备、工艺、技术、技工研究与开发：专利、团队、专家人力资源：管理、操作、技术、激励机制第八十七页，共126页。5.人力资源

美国钢铁大王卡内基一句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”

以上六种资源完全具备的企业是相当了不起的。大多数企业常常只具备其中的若干种。比如，美国耐克公司属于研发较强的企业，但它的产品是放到其他国家生产的。安利公司营销能力很强。因此企业必须发挥其长处。第八十八页，共126页。三、价值链分析基本活动进货后勤生产作业发货后勤市场营销服务辅助活动采购研究与开发人力资源基础设施第八十九页，共126页。企业的价值是通过上述各个环节（产品设计、生产、宣传、营销、售后服务等）才能体现的，就像一条项链一样。任何一个环节出现问题，都可能导致价值大打折扣或者归零。注意：“一颗珍珠”与“一串珍珠项链”。“木桶原理”给我们什么启发？第九十页，共126页。四、平衡企业内部资源产品组合分析技能分析灵活性分析第九十一页，共126页。第七单元：通过内部机制促使企业发展产品——市场战略产品——市场战略的财务含义稳定型战略第九十二页，共126页。一、产品——市场战略市场渗透战略：——增加新客户、增加产品的使用频率。市场开发战略：——市场开发、在新市场寻找潜在用户、增加新的销售渠道。产品开发战略：——产品发展、产品创新。内部多元化战略：——既利用自身力量开发新产品，又开拓新市场。第九十三页，共126页。产品——市场战略图示市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品新产品现有市场新市场第九十四页，共126页。忠告：“市场分额是根橡皮，你多开拓一个市场，它就多一份疲软。”

“市场不是越大越好，而是越佳越好。”有人提出：“市场分额死亡论”。第九十五页，共126页。二、产品——市场战略的财务含义必须的财务资金财务收益水平财务收益的时间性财务杠杆优势固有风险第九十六页，共126页。三、稳定型战略无变化战略——经营顺利，不必改变。维持利益战略——重视眼前利益暂停战略——有意放慢发展速度，以待企业经营状况改善。谨慎前进战略——有意识地降低实施进度，步步为营。第九十七页，共126页。第八单元：通过外部机制促使企业发展企业外部发展战略概述一体化战略多元化战略战略联盟第九十八页，共126页。

一、企业外部发展战略概述乡企兼并国企的成功案例

[案例]去年年底，湖南省新化县燎原水泥厂成功地兼并了冷水江市嵊峰水泥有限公司，新组建的金马水泥有限责任公司成为燎原水泥总厂的一部分。3个多月来，该厂生产正常，销路顺畅，实现了经济效益和社会效益的“双赢”：金马公司已生产水泥3万多吨，实现利润5万多元，不仅实现了该公司十多年来的第一次赢利，而且使200多名原国企嵊峰公司职工再次上岗并领到了久违的工资，其余待岗职工也领到了基本生活费，全体584名职工的养老保险也有了保证，长期的社会老大难问题得到了圆满解决。对燎原水泥厂而言，已是如虎添翼，兼并后年设计能力由原来的20万吨达到现在的近30万吨，年利税也由500多万元增加到800万元，低成本扩张初战告捷。第九十九页，共126页。[材料]1+1=3：大公司的新合资“企业优生学”

半岁TCL阿尔卡特、1岁华为3Com、2岁富士施乐中国、3岁索尼爱立信……1＋1＝3的企业形态，是全球化的一种必然产物，是一种合理而深刻的“企业优生学”

如何能让1+1>2，这是一道商业界的难解之题。然而更新、更高难度的算法是如何能让1+1=3。

两家大公司合资产生了第三家新公司，这两家大公司并没有哪一方消失，都保持独立的品牌、财务、市场等运作；新公司脱离了“母体”独立存在。典型案例如瑞典爱立信和日本索尼合资成立的索尼爱立信、由美国施乐和日本富士成立的富士施乐、由华为和3Com成立的华为3Com……1+1=3看似有悖常规，却是一种合理而深刻的“企业优生学”。

第一百页，共126页。二、一体化战略横向一体化（与同行业、生产同类产品、工艺相近的企业联合）纵向一体化（与生产相互衔接、紧密联系的企业联合）前向一体化后向一体化纵向一体化的利与弊利：规模经济、稳定的供求渠道、差异、技术优势弊：增加固定成本、僵化、退出成本、平衡资源难度、资本、机会成本、管理。第一百零一页，共126页。纵向一体化图示原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化第一百零二页，共126页。三、多元化战略相关多元化（关联业务企业之间的联合）同心多元化：相同的核心技术、技术关联性，如汽车厂兼并拖拉机厂。水平多元化：不同的核心技术、市场关联性，如化肥厂投资农药项目。不相关多元化技术、市场基本上不存在关联性海尔：家电——医药品——电池娃哈哈：瓜子——AD钙奶——童装第一百零三页，共126页。原技术新产品原产品新产品原产品原市场同心多元化水平多元化第一百零四页，共126页。同心多元化2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设一家在线音乐下载店。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。水平多元化越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近，GE收购VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBCUniversal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。第一百零五页，共126页。

在当前市场上，比对手做得更好的是什么？

为在新市场取得成功，必须具备什么优势？

进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？

多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？

在新业务领域公司是否有可能成为优胜者?

多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多元化战略思考基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展第一百零六页，共126页。四、战略联盟指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。其主要形式有：合资研究与开发协议：联合开发新产品、新技术，共享收益定牌生产：来料加工，与终端市场销售无关。特许经营广泛应用于零售业许可证应用于制造业，专利设计、商标、知识产权转让。第一百零七页，共126页。战略联盟的组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险战略联盟的特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效应注意问题慎重选择合作伙伴建立合理的组织关系加强沟通第一百零八页，共126页。第九单元：紧缩、转向与退出战略企业走下坡的原因与征兆紧缩战略转向战略退出战略第一百零九页，共126页。一、企业走下坡的原因与征兆原因外部因素：技术、市场、竞争、社会价值内部因素：管理、财务控制、营销、生产、技术、投资等不当。征兆利润水平债务现金流、市场占有率人才流失、士气第一百一十页，共126页。二、紧缩战略机制变革财政和财务方面的变革：通过资本运作筹措资金，管理资金，或者争取上级在资金上的支持等。削减成本战略，如SARS期间，航空公司人员放假回家，工