拉法基海氏职位分析法

拉法基海氏职位分析法2023/4/91第1页，共74页，2023年，2月20日，星期五-学习主题-

为何做岗位评估

海氏评估法介绍

海氏评估法的计算

海氏评估法评估实践

海氏评估法打分练习

2023/4/92第2页，共74页，2023年，2月20日，星期五问题思考采购经理VS行政经理搬运员工VS仓库组长2023/4/93第3页，共74页，2023年，2月20日，星期五确定岗位薪酬的因素2023/4/94第4页，共74页，2023年，2月20日，星期五为什么做岗位价值评估2023/4/95第5页，共74页，2023年，2月20日，星期五岗位评估法种类岗位排列法岗位分类法因素比较法计点法2023/4/96第6页，共74页，2023年，2月20日，星期五几种评估方法比较岗位排列法：有关人员组成专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。（简单操作，不准确）岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，一般分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。（具体差距不易分出）因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。（过程复杂）计点法：也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，它首先需要确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位在每一个报酬因素上的点值进行加总就可以得出该岗位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有值进行排序，即可完成岗位评估过程。

（较多企业使用）2023/4/97第7页，共74页，2023年，2月20日，星期五一般方法存在的缺陷在职务数量太多时难以一一比较。对于一些性质不同的职务，难以直接比较。对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。2023/4/98第8页，共74页，2023年，2月20日，星期五简要介绍

海氏（Hay）职位评估方法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的，是岗位评估中常用的一种方法。

海氏评估法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏评估法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。

2023/4/99第9页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法特点海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用于比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：操作工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏评估法。2023/4/910第10页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力海氏(HAY)评估评分三要素2023/4/911第11页，共74页，2023年，2月20日，星期五

海氏评估要素一览表

海氏评估法因素一览图.mmap2023/4/9第12页，共74页，2023年，2月20日，星期五一、知识水平和技能技巧知识水平技能技巧解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧2023/4/913第13页，共74页，2023年，2月20日，星期五1、专业知识技能专业知识技能指从事该职位要求掌握的职业领域的理论、实际方法与专门的知识。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例评估：打字员VS网络管理员2023/4/914第14页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（专业知识技能）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员、搬运员工B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力秘书、驾驶员D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）主管E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、人力资源顾问、质检员F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，并且掌握了科学理论人力资源经理、总监等专业人士G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家2023/4/915第15页，共74页，2023年，2月20日，星期五2、管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分关键为两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例评估：搬运工VS业务主办2023/4/916第16页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（管理技巧）等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、基层员工Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等部门主管、经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响厂长、总监Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织CEO2023/4/917第17页，共74页，2023年，2月20日，星期五3、人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例评估：人力资源部经理VS应收会计2023/4/918第18页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（人技关系技巧）等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。业务经理、销售顾问3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源总监、副总、CEO2023/4/919第19页，共74页，2023年，2月20日，星期五知识水平和技能技巧水平查分表2023/4/920第20页，共74页，2023年，2月20日，星期五二、解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、评估诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度2023/4/921第21页，共74页，2023年，2月20日，星期五4、思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例评估：仓库组长VS总经理2023/4/922第22页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（思维环境）等级说明举例高度常规性的有非常详细和精确的操作规程和规定做指导,并可获得不断的协助。搬运员工常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。协理员半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。组长标准化的有清晰但较为复杂流程，有较多的先例可参考，并可获得协助。主管明确规定的对特定目标有明春确规定的框架。部门经理广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面模糊、抽象。总监一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊抽象的概念。副总抽象规定的依据商业原则、自然法则和法律法规进行思考。总经理/董事长2023/4/923第23页，共74页，2023年，2月20日，星期五5、思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例评估：搬运员工VS业务经理重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的543212023/4/924第24页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（思维难度）等级说明举例重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。搬运工模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。仓管员中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。经理、售后质检适应性的变化的情形要求评估、理解、评估和构建方案。总监、副总无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。总经理2023/4/925第25页，共74页，2023年，2月20日，星期五解决问题查分表

2023/4/926第26页，共74页，2023年，2月20日，星期五承担的职务责任指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任三、承担的职务责任2023/4/927第27页，共74页，2023年，2月20日，星期五6、行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例评估：仓管员VS部门经理2023/4/928第28页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（行动的自由度）等级说明举例A、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人搬运员工B、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导一般文员C、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导D、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人E、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导部分经理、部分主管F、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向总监、高级顾问G、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、副总H、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员总经理2023/4/929第29页，共74页，2023年，2月20日，星期五7、职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的，是大还是小。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例评估：行政文员VS人力资源部经理主要的重要的次要的微小的43212023/4/930第30页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（职务对后果形成的影响）等级说明举例后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响秘书、会计、人力资源经理分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间经理、总监、主要此岗位直接影响和控制结果总经理、董事长、副总2023/4/931第31页，共74页，2023年，2月20日，星期五8、财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例评估：仓库管理员VS采购部经理大量的中级的少量的微小的43212023/4/932第32页，共74页，2023年，2月20日，星期五因素说明（财务责任）等级说明举例微小0至100元基层员工少量100至500元组长、主管中量500至10000元经理、总监大量10000元以上总经理、董事长2023/4/933第33页，共74页，2023年，2月20日，星期五职务责任查分表2023/4/934第34页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法三要素小结海氏评估法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。三张表格包含了海氏评估法的三个因素及其子因素。2023/4/935第35页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法的计算2023/4/936第36页，共74页，2023年，2月20日，星期五计算的步骤评估每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式计算得分2023/4/937第37页，共74页，2023年，2月20日，星期五评估要求要求：由一组具备以下条件的人来评估了解所评价的职位；具备抽象能力；坚持对岗不对人的原则；思考过程：这个岗位是什么？这个岗位要做什么工作？做这些工作需要满足哪些条件？2023/4/938第38页，共74页，2023年，2月20日，星期五打分注意事项（1）各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。2023/4/939第39页，共74页，2023年，2月20日，星期五打分注意事项（2）评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。2023/4/940第40页，共74页，2023年，2月20日，星期五分数计算公式123查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=A＋A×B+C2023/4/941第41页，共74页，2023年，2月20日，星期五分数表的特点这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯定律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15％。即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。2023/4/942第42页，共74页，2023年，2月20日，星期五查分的规则查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。2023/4/943第43页，共74页，2023年，2月20日，星期五职务形态的构成“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即职务技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。2023/4/944第44页，共74页，2023年，2月20日，星期五职务形态构成的用途通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%2023/4/945第45页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法评分的用途计算职位最终得分对分数从高到底进行排序和分段职务评估得以确定根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬2023/4/946第46页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法评估实践2023/4/947第47页，共74页，2023年，2月20日，星期五一个完整的例子－－销售部业务经理2023/4/948第48页，共74页，2023年，2月20日，星期五主要工作任务的描述1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.初步评审客户的产品规格，开出销售单据；3.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；4.联系开具发票；5.催缴欠款；6.管理业务主办。2023/4/949第49页，共74页，2023年，2月20日，星期五知识水平和技能技巧得分（A）有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3得分：通过查知识水平表，A=1152023/4/950第50页，共74页，2023年，2月20日，星期五解决问题的能力百分数（B）思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3通过查解决问题的能力表，B=43%2023/4/951第51页，共74页，2023年，2月20日，星期五承担的职务责任得分（C）行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大，选4通过查承担的职务责任表，C=5282023/4/952第52页，共74页，2023年，2月20日，星期五职务最后得分A=115B=43%C=528

115＋115×43％＋528＝692.45职务形态构成23.8%76.2%上山型2023/4/953第53页，共74页，2023年，2月20日，星期五关于打分的一点说明

“海氏评估法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。2023/4/954第54页，共74页，2023年，2月20日，星期五海氏评估法打分练习行政文员业务总监采购经理2023/4/955第55页，共74页，2023年，2月20日，星期五知识水平和技能技巧因素比较2023/4/956第56页，共74页，2023年，2月20日，星期五行政文员

行政文员所需的专业知识技能不高，只需要具有初等业务水平即可，在（1－8）中选2。这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平——起码的，在（1－5）中选1。但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要的，在（1－3）中选2。综合来看，行政文员在知识水平技能技巧这个因素上的得分是76分。2023/4/957第57页，共74页，2023年，2月20日，星期五采购经理该职位需要精通专业技术，在（1－8）中选7。这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在（1－5）中选1；他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（1－3）中选2

。综合起来，该职位的分数为350分。2023/4/958第58页，共74页，2023年，2月20日，星期五业务总监该职位需要具备熟练的专业技术，在（1－8）中选6；该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍，在（1－5）中选4；人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，在（1－3）中选3。该职位在这个因素上的综合分数为608分。2023/4/959第59页，共74页，2023年，2月20日，星期五问题解决因素比较2023/4/960第60页，共74页，2023年，2月20日，星期五行政文员该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（1－8）中选2；问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（1－5）中选3。因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是25%.那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：76×25％＝19分。2023/4/961第61页，共74页，2023年，2月20日，星期五采购经理该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（1－8）中选6；他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性，在（1－5）中选5。因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66％。他在这个因素上的得分是：350×66％＝231分。2023/4/962第62页，共74页，2023年，2月20日，星期五业务总监该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（1－8）中选7；他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（1－5）中选4。因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是66％他在这个因素上的得分是：608×57％＝401分2023/4/963第63页，共74页，2023年，2月20日，星期五承担责任的因素比较2023/4/964第64页，共74页，2023年，2月20日，星期五行政文员该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于一般性规范的，在（1－9）中选4；对结果的影响是次要的，在（1－4）中选2

；财务责任是微小的，在（1－4）中选1；因此该职位在这个因素上的得分为57分2023/4/965第65页，共74页，2023年，2月20日，星期五采购经理该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，（1－9）中选6；对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的，在（1－4）中选3。财务责任不大，只有少量的影响，在（1－4）中选2；该职位的责任得分为230分。2023/4/966第66页，共74页，2023年，2月20日，星期五业务总监他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略指导的，在（1－9）中选8他对结果的影响是主要的，在（1－4）中选4。业务总监的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在（1－4）中选4。因此，他在这个因素上的得分是1400分。2023/4/967第67页，共74页，2023年，2月20日，星期五评分比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分占总分比例得分占总分比