激励方法与工具

©StrategexBusinessSolutionsInc,20131Thesatisfaction/loyaltyrelationship方法&工具©StrategexBusinessSolutionsInc,20142培训结构准备开始方法

+

工具领导改进将CI付诸行动前期准备工作+CI手册将培训转化为行动©StrategexBusinessSolutionsInc,20143理解持续改进循环是计划和实施改进项目的一种方法，以及如何将其与埃尔拉多管理体系相衔接。理解三种不同类型的改进。

给你介绍持续改进关键的准则、方法和工具。

领会以内部客户为导向。

明白一个组织包含一系列流程，必须了解这些流程、进行管理和改进

通过模拟演练学习，练习使用持续改进的方法和工具。方法&工具-目的©StrategexBusinessSolutionsInc,20144理解客户要求的概念

明白功能性方法和流程管理之间的差异

了解持续改进的主要方法和工具

“浪费”和“价值”的含义

扎实掌握解决问题和改进流程的方法和工具

了解可视化管理及其运用

掌握工作场所管理的工具

理解何为重大影响事件方法&工具-成果©StrategexBusinessSolutionsInc,20145持续改进循环(PDCA)

PDCA的基础理论与背景知识来源，简介及适用领域PDCA循环及其特点什么是PDCA循环？PDCA循环的特点PDCA循环的八个步骤

方法&工具-议程©StrategexBusinessSolutionsInc,20146持续改进循环(PDCA)PDCA步步通

“计划”阶段以及相关的工具“实施”阶段以及相关的工具“检查”阶段以及相关的工具“处理”阶段以及相关的工具

三种不同类型的改进

五条关键的CI准则-方法和工具

PandagoldLtd–模拟演练学习

方法&工具-议程©StrategexBusinessSolutionsInc,20147美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明循环”。|它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。PDCA的来源及适用领域©StrategexBusinessSolutionsInc,20148TQM质量管理体系的要求©StrategexBusinessSolutionsInc,20149PDCA的含义如下：P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)--执行，实施计划；C（Check)--检查/跟踪，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)—反馈/审核，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。什么是PDCA？©StrategexBusinessSolutionsInc,201410PDCA循环图©StrategexBusinessSolutionsInc,201411选择改进的机会确定期望的输出/成果/要求

分析性

创造性

3 确定问题

4a 收集数据 4b产生创意

5a 分析根本原因

5b潜伏的

6a 找出解决方案

6b洞察力7 准备实施解决方案的计划计划8 实施解决方案执行监测结果，与计划对比、评估10 确定发生偏差的原因跟踪改正偏差的行动标准化流程–坚持这种成功的解决方案13 审核审核计划执行跟踪持续改进循环–途径和方法©StrategexBusinessSolutionsInc,201412PDCA循环的特点©StrategexBusinessSolutionsInc,201413PDCA循环的特点©StrategexBusinessSolutionsInc,201414PDCA循环的特点讨论：根据PDCA循环的特点，我们能得到那些启示？©StrategexBusinessSolutionsInc,201415PDCA循环的特点个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进；每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。越是基层员工，发现问题会越早；越是干部，发现问题会越晚；基层员工在工作中运用PDCA越有激情，管理工作就会越轻松。©StrategexBusinessSolutionsInc,201416PDCA循环的启示©StrategexBusinessSolutionsInc,201417有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？讨论？？在PDCA循环的4个阶段中，哪个是最重要的？？案例2023/4/918PDCA在职场的应用

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事©StrategexBusinessSolutionsInc,201419P：制定计划

1、选择课题：外出打工，不能常伴父母左右2、设立目标：尽孝，令父母放心3、提出最佳方案：每月回家一次4、制定措施计划PDCA循环的案例应用——做一个孝顺的好孩子©StrategexBusinessSolutionsInc,201420PDCA循环的案例应用©StrategexBusinessSolutionsInc,201421PDCA循环的案例应用©StrategexBusinessSolutionsInc,201422A：效果情况1、父母很开心、放心2、希望早日成家（将“找一个女朋友”转入下一个PDCA循环）PDCA循环的案例应用©StrategexBusinessSolutionsInc,201423步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据来分析现状

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环的八个步骤©StrategexBusinessSolutionsInc,201424步骤5.实施行动计划5.1

按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据PDCA循环的八个步骤©StrategexBusinessSolutionsInc,201425步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准PDCA循环的八个步骤©StrategexBusinessSolutionsInc,201426步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个

PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCA循环的八个步骤©StrategexBusinessSolutionsInc,201427PDCA循环的八个步骤PDCA:步步通PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据来分析现状1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA步步通工具问题陈述5W+1H流程图计划–步骤1.1

确认问题输入:管理层设定和提出的最初的问题提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的对问题进行切实可行的定义过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事:问题描述–有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何–用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图PDCA步步通计划:步骤1.2

收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)分析组织好的数据输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形

“要避免没有目的地滥用图表”–戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形PDCA步步通UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图PDCA步步通用于数据采集及分析的工具–(续)直方图流程图DEBCGFA其它图形PDCA步步通检查表

收集和组织数据作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况TOOLSPDCA步步通排列图

描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?TOOLSPDCA步步通控制图

了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位TOOLS控制图偶波Vs.异波PDCA步步通其他图表

分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?TOOLSPDCA步步通计划–步骤1.3

设定目标和测量方法过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标目标清晰地界定和确认目标输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论PDCA步步通计划–步骤2

分析原因输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’sPDCA步步通在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴PDCA步步通Together头脑风暴

广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估TOOLSPDCA步步通因果图

描述造成某个具体问题的可能原因作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环TOOLSPDCA步步通散布图

研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2TOOLSPDCA步步通目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素计划–步骤3

找出影响质量的主要因素过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出(=步骤3.2的输入)主要原因工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法PDCA步步通关联图

解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。TOOLSPDCA步步通矩阵图

以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等TOOLSPDCA步步通实验设计

一种组织实验和发现显著因素的方法作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?TOOLSPDCA步步通目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划–步骤4.1

寻找可能的解决方法过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能提示解决方案限制在10个以下输出(=步骤3.2的输入)关于解决方法的简明清单工具头脑风暴和投票法PDCA步步通投票法

选择解决方案的一种技术1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留TOOLSPDCA步步通计划–步骤4.2

测试和选择目标选择将要实施的最终解决方法过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法输出(=步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)提示制订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图决策矩阵PDCA步步通决策矩阵–（续）决定评估准则TOOLSPDCA步步通计划–步骤4.3

提出行动计划和相应的资源过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么提示 确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标建立有效的和可操作的行动计划输出完整的行动计划工具行动计划甘特图PDCA步步通行动计划

界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果TOOLSPDCA步步通甘特图

推行计划初始会议制定计划改良设备试运行l确认评审结果改进标准化甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系TOOLSPDCA步步通实施–步骤5

实施行动计划目标将措施付诸实施过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图PDCA步步通行动计划TOOLSPDCA步步通检查–步骤6

评估结果（分析数据）过程收集数据和审核相关区域/流程……用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5why

’s),…如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收--转到步骤7如果结果不满意--回到步骤2决定后续步骤目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表(参见1.2)5why

’sPDCA步步通处理–步骤7

标准化和进一步推广目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...ActPDCPDCA步步通处理–步骤8

提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题PDCA步步通PDCA步步通工具矩阵图

“在PDCA的各个步骤中我能用什么工具?”©StrategexBusinessSolutionsInc,201460讨论：PDCA在锦丰公司中的实际应用？？PDCA循环的实际应用©StrategexBusinessSolutionsInc,201461三种不同类型的改进稳定型改进

具有可控性

使得流程稳固并且具有预见性

知道它现有的能力

良好的室内工作环境（5S）是稳固型改进的必须要素

是关于文件管理、标准化流程，培训每个人

不是真正的改进，更倾向于是一种应对，包括灭火和危机管理TextfrompageMT/12©StrategexBusinessSolutionsInc,201462三种不同类型的改进一步一步地改进通过一些小的步骤持续改进当前的流程能力，从而优化流程绩效

涉及到那些运用简单的工具实际完成流程的人员，通常要求较小的投资

可以使每个人都能对改进做贡献

是一个未开发的金矿TextfrompageMT/13©StrategexBusinessSolutionsInc,201463三种不同类型的改进突破性思考

询问什么能产生难以置信的改进

鼓励创造性的跳跃

探寻巨大的可能性

挑战当前的思维方式和做事方式

涉及风险，并且需要勇气

如果对改进不进行稳固，那么改进将随着时间的推移而削弱

可以涉及较高的投资以及专家的帮助TextfrompageMT/14©StrategexBusinessSolutionsInc,201464将所有的加在一起，就能实现最大的价值绩效时间一步一步改进突破性思维稳固©StrategexBusinessSolutionsInc,201465持续改进循环

三种不同类型的改进

五条关键的CI准则-方法和工具

PandagoldLtd–模拟演练学习

方法&工具-议程TextfrompageMT/3©StrategexBusinessSolutionsInc,201466考虑:‘客户们’考虑:‘流程’考虑:‘绩效’考虑:‘持续改进’持续改进的五条关键准则

1.专注于你的客户们

2.管理你的供应商们

3.明白你的流程

4.评测你所做的

5.通过严格的清除浪费而进行持续改进考虑:‘供应商们’©StrategexBusinessSolutionsInc,201467绩效>期望Performance=Expectation绩效<期望考虑客户客户满意度公式虽然黄金开采行业并无直接的客户关系，但（内部客户的）概念与任何其他注重流程的行业一样具有重大意义:客户购买产品或服务，以实现一个目标；同样的原则也适用于内部客户。内部客户满意度在很大程度上取决于先前的流程步骤的执行程度或者流程输出的交付或接收程度，以及是否符合内部客户的下列期望。TextfrompageMT/17绩效

=

期望©StrategexBusinessSolutionsInc,201468(PageMT/17)分成3组:什么活动会影响内部客户满意度？为什么?停下来考虑一下…TextfrompageMT/19©StrategexBusinessSolutionsInc,201469基本的构建块体我我的客户们预测反馈要求输出质量是预测我们的内部客户的要求并且每次都精确地交付给他们。质量是由客户定义的。

需求是指客户想要什么、需要什么或者期望输出什么。

要提供满足我们内部客户需求的服务质量，我们必须：明确他们的需求提供与他们的期望相匹配的输出寻求反馈，并就我们所收到的反馈采取行动预测未来的需求。TextfrompageMT/20©StrategexBusinessSolutionsInc,201470(PageMT/22)每个人:根据你的培训前准备工作(pagesPW/7和PW/8):你如何确保自己真正了解客户的需求?你如何获得客户关于你的工作的反馈?你目前正在做些什么来预测客户不断变化的需求?那么，你在多大程度上真正满足了你个人客户的需求?停下来考虑…TextfrompageMT/22©StrategexBusinessSolutionsInc,201471考虑供应商们与你的供应商合作，以确保他们了解你的需求。

详细说明你的需求。持续向你的供应商提供有关他们输出的反馈。邀请你的供应商前来参观你是如何使用他/她的输出的。共同努力建立强有力的伙伴关系。制定明确的客户-供应商协议。TextfrompageMT/26我的供应商们C预测反馈要求输出S预测反馈要求输出我的工作活动关键点!:C:作为一个客户S:作为一个供应商我的客户们©StrategexBusinessSolutionsInc,201472客户供应商协议预测客户供应商协议输出

反馈供应商客户供应商的标准客户的需求指标.供应商客户商定日期审核日期检查表:客户是谁?供应是谁?还有其他利益相关方吗?客户的需求是什么?供应商需要知道什么/满足客户的需求吗?如何评测输出?如何对客户的反馈进行监控?各种确保输出质量的职责？现在存在的改进机会是什么？各方同意采取的行动是什么？需求改进机会t商定的行动执行人?执行时间?©StrategexBusinessSolutionsInc,201473客户供应商协议–示例预测客户供应商协议输出反馈供应商呼叫中心客户市场部供应商的标准20秒钟内接听来电.确定查询性质将电话转接到正确的部门客户的需求

从呼叫中心接到正确外部来电.指标

实际

目标20秒钟后接到电话的%

10% 0转接到不正确的分机%

20%5% .供应商客户商定日期审核日期

检查表:客户是谁?供应是谁?还有其他利益相关方吗?客户的需求是什么?供应商需要知道什么/满足客户的需求吗?如何评测输出?如何对客户的反馈进行监控?各种确保输出质量的职责？现在存在的改进机会是什么？各方同意采取的行动是什么？需求改进机会电话常常转接到错误的分机，导致外部的客户和内部的客户很不满意，并且造成延误目录不清晰，使得呼叫中心接线员混淆接线员常常搞不清来电的性质，因此，转接到错误的分机商定的行动执行人?执行时间?市场部将正确的号码提供给呼叫中心.呼叫中心在转接之前先询问客户所有的相关信息高场部经理呼叫中心主管本周末立即呼叫中心主管市场部经理08/14/201308/19/2013©StrategexBusinessSolutionsInc,201474考虑流程我们的公司就是一系列的流程或价值流组成的：流程或价值流是指一系列将输入转化为所计划的输出的活动。所有活动在一系列客户-供应商关系中联系在一起。客户-供应商链中的活动流构成业务流程或价值流。链条的强度取决于它最薄弱的一环。每个人都应当为它的绩效负责。坦诚对待供应商-坦诚合作，以增加你为你的客户所提供的价值。通过制定《客户-供应商协议》，管理好内外部的客户和供应商。记住：我们每个人均扮演客户与供应商这双重角色！活动预测反馈要求输出活动活动活动活动输出输出输出要求要求要求预测预测预测反馈反馈反馈TextfrompageMT/32©StrategexBusinessSolutionsInc,201475职能视图财务采矿流程选矿流程人力资源TextfrompageMT/33©StrategexBusinessSolutionsInc,201476流程视图财务采矿流程选矿流程人力资源TextfrompageMT/34©StrategexBusinessSolutionsInc,201477流程图和流程改进我们绘制流程图，以便：

了解它目前如何运行

管理它目前如何运行

确定和规划改进。

这需要涉及此流程的所有团队成员共同努力。©StrategexBusinessSolutionsInc,201478考虑绩效评估流程:内部绩效指标

循环时间，数量/产量/产能，运营成本等输出绩效指标交付绩效、误差率、符合规格/返工、输出量等内部客户满意度绩效指标投诉，满意，交付绩确保取得进展并且实现目标。

防止问题/错误发生

根据实事开展工作，而不是凭空臆想制定可实现的标准认可成功确定浪费等级目的©StrategexBusinessSolutionsInc,201479关于评估成功的一些技巧

专注于你的目标评估事件，同时也要评估金钱评估事件时，从三个方面考虑:考虑客户考虑流程考虑员工评估的指导方针评估什么是正确的，同时评估什么是错的专注于关键的少数自我跟踪以及汇报数据展示!内部客户的需求是什么?流程是否能够满足内部客户的需求?之前流程是否正在产生结果?我们的输出将会得到认可吗？期间流程是否满足了你的内部客户的需求?他/她的回应如何?之后©StrategexBusinessSolutionsInc,201480数据展示–如何展示数据…©StrategexBusinessSolutionsInc,201481(PageMT/47)个人:你目前使用哪些绩效指标来监控和改进你的绩效?这些指标如何与公司/矿山目标（7X7战略和规划）联系起来？你如何能够改进指标的使用?停下来思考…TextfrompageMT/47©StrategexBusinessSolutionsInc,201482考虑持续改进流程分析流程分析可以通过逐步了解流程来进行。这实际上意味着按照流程过程，与每个步骤所涉及的员工交谈，以确认到底发生了什么。这是一种流程审核方式，你将需要通过下列步骤进行管理：制定计划

准备问题检查清单

前往现场观察流程

审查所收集的信息

如有需要，修改你的原始流程图TextfrompageMT/48©StrategexBusinessSolutionsInc,201483流程分析–检查单输入有哪些？供应商是谁？目前存在哪些《客户-供应商》协议？涉及哪些规格/标准？供应输入我们为什么这样做呢？

目的是否明确？

在这一步要完成什么？

是否有明确定义的方法、执行标准和措施来完成这一步？

如何完成这一步？

这一步是否能够满足要求？

是否具有所有必需的信息和知识？

活动执行的效果如何？

是否充分评估/监控？

必要时是否采取纠正行动？每个流程步骤流程是否满足了你的内部客户的需求？他/她的回应如何对内部客户的输出©StrategexBusinessSolutionsInc,201484考虑持续改进价值分析流程中的活动要么增加价值，要么增加成本。如果活动顺利通过以下三个测试，其将被视为增加价值：内部客户真的在意。在第一时间做对。使正在完成的事情产生实际变化。流程改进的目标在于通过消除浪费，最大限度地增加增值活动。增值分析寻求区分价值与非增加价值的活动。TextfrompageMT/50©StrategexBusinessSolutionsInc,201485增加价值和非增加价值的活动非增加价值的活动–2种类型:完全不必要的浪费:通过找到根本原因予以消除。不增加价值的活动:由于现有技术和体系的局限性，这类活动是不可避免的。目标仍然是消除这种浪费，但会需要更长的时间，你可能需要在短期内管理其后果。增加价值的活动–2种类型:内部客户增加价值:i即那些直接有助于满足内部客户需求和提升内部客户满意度的活动。业务增加价值:那些有助于满足业务需求的活动，但消除这类活动不会对内部客户满意度产生不利影响。©StrategexBusinessSolutionsInc,201486运输存货移动等待时间生产过剩流程繁琐缺陷产品/错误未能满足客户需求7(+1)种浪费TextfrompageMT/50&MT/51©StrategexBusinessSolutionsInc,201487运输所有的矿料的运移，多次处理存货在制品，完成的产品，库存，管理移动不必要的活动等侍时间等待物料、设备和人员的时间

过度生产太早、太多、以防万一流程繁琐任何不必要的流程缺陷产品/错误任何不必要的检查、再次分析未能满足客户需求7(+1)种浪费–运用到矿业公司行动:消除所有的不能增加价值的浪费，强调：简单化!Nonvalueaddingtime95%5%价值增加时间大多数的精力不花在此处较好的公司将精力花在此处©StrategexBusinessSolutionsInc,201488消除/降低错误/误差的2个战略

核实输出是合格的

将好的输出和差的输出分开

在输出生成后发生

阻止浪费和错误的生成

在流程之前/之中发生检查:预防:©StrategexBusinessSolutionsInc,201489预防或检查

不能阻止错误的发生不能指出错误/误差发生的原因不是100%有效使流程的成本增加检查可能有用，但是：用于监测绩效用于收集纠正行动的数据用于符合法律要求只是一个短期的措施©StrategexBusinessSolutionsInc,201490预防或检查

预防

仅针对于

持续改进的战略

阻止错误和误差的发生

内部客户会感到高兴©StrategexBusinessSolutionsInc,201491质量成本增加预防活动可以减少故障，并降低检查成本据IBM公司估计，每投资1美元用于预防措施，那么通过预防错误，他们就可以节省10美元；否则，如果故障抵达客户那里，他们则需要通过检查发现错误，或需要花费100美元将错误检查出来另外一项调查显示，花费1美元将一个问题事先解决，如果在流程运行期间再解决将花费5美元，在流程结束之后解决则要花费10美元TextfrompageMT/54©StrategexBusinessSolutionsInc,201492预防的流程“考虑客户”和“考虑流程”构建了质量！TextfrompageMT/55©StrategexBusinessSolutionsInc,201493鱼骨图（因果图）©StrategexBusinessSolutionsInc,201494鱼骨图（因果图）的定义©StrategexBusinessSolutionsInc,201495鱼骨图（因果图）的类型©StrategexBusinessSolutionsInc,201496整理型鱼骨图（因果图）©StrategexBusinessSolutionsInc,201497找到根本原因–因果分析法因果分析是一种很有价值的工具，其有助于：专注于原因，而非症状

汇集一个团队的集体知识和经验

提供某个结果为什么发生的相关描述

为进一步收集数据建立良好的基础迅速采取有针对性的行动！结果人员设备材料方法环境TextfrompageMT/61©StrategexBusinessSolutionsInc,201498找到根本原因–采矿举例案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间©StrategexBusinessSolutionsInc,2014103(PageMT/63)分成3组:参照培训前的准备作业

(pagePW/9):确定你工作中的一种明显浪费。采用因果分析法创建鱼骨图，显示浪费的所有潜在根本原因。利用你的经验，进行一次“达成共识”练习，以确定最有可能的根本原因。你如何能够使用其他工具（如“流程图”、“帕雷托分析法”、“配对比较”）验证你的判断？停下来考虑…TextfrompageMT/63&MT/64©StrategexBusinessSolutionsInc,20141045S管理©StrategexBusinessSolutionsInc,20141055S管理©StrategexBusinessSolutionsInc,20141065S管理©StrategexBusinessSolutionsInc,20141075S管理©StrategexBusinessSolutionsInc,20141085S管理©StrategexBusinessSolutionsInc,20141095S和工作场所组织源自于日本的

5S5S（日本的罗马拼音均以“S”开头）含义Seiri分类（整理）找出不必要的物品并且将其移走（配件、设备、工具、文件等）Seiton整理（整顿）将所需要的物品放在附近，设置此物品所需要的数量限额。Seiso清洁（清扫）清洁、干净是一种检查的形式，清除污物、灰尘和碎屑，确保工具、设备和工作场是闪闪发亮的。Seiketsu标准化（清洁）使得前面三个S养成良好的习惯，共享信息，按照标准执行，确保发现问题将其消除。Shitsuke维持（素养）按照标准工作，配带安全设备。TextfrompageMT/65&MT/825S的起源——日本企业将5S运动作为管理工作的基础，特别是在丰田公司的倡导推行下，于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。。©StrategexBusinessSolutionsInc,20141105S管理

5S的内容与实施——第1步：整理整理将工作场所内的所有物品区分为必要和不必要的，将不必要的物品加以整理。要有决心，不必要的物品应果断地予以处理。制定“要”与“不要”的判定标准。正确的价值意识使用价值，而不是原购买价值。注意：目的：腾出空间，活用空间；防止误用、误送；保持工作场所干净整齐。5S的内容与实施——第1步：整理整理的要诀先按以下标准对物品加以区分，然后按类别进行处理。

不能用的物品

不再使用的物品

1年内可能会再使用的物品

6个月到1年左右用一次的物品

1个月到3个月左右用一次的物品

每天到每周用一次的物品清理出工作场地，作废弃处理。清理出工作场地，存放在储存室里。留在工作场地，随时取用。办公区及物料架、仓库中的物品；办公桌、文件柜、物品架上的物品；过期的图表、单据、文件、资料等；私人物品；生产现场堆积的物品。

5S的内容与实施——第1步：整理需要整理的事例

5S的内容与实施——第2步：整顿工作场所一目了然；减少寻找物品的时间；整整齐齐的工作环境；清除过多的积压物品。整顿把整理后留下来的必需物品按照规定的位置摆放整齐，并加以注明、标示。这是提升效率的基础。注意：目的：

5S的内容与实施——第2步：整顿前一步骤整理的工作要落实；规划物品摆放的场所及位置；摆放整齐、有条不紊；张贴标识；对摆放好的物品加以标示、说明。整顿的要诀清理掉不要的物品后，将留下的有用物品定点、定位地摆放整齐。这样不仅可以使空间变得更加宽敞，同时还能减少寻找物品所用的时间。操作整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确要想办法使物品能立即取出使用另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道

5S的内容与实施——第2步：整顿实施整顿的效果个人办公桌上、抽屉里的物品；文件、档案进行分类、编号或颜色管理；原材料、零部件、半成品、成品的堆放及标示；保持通道、走道的畅通；消耗性用品（抹布、手套）的定位摆放。

5S的内容与实施——第2步：整顿需要整顿的事例

5S的内容与实施——第3步：清扫保持干净亮丽的环境；减少脏污对品质的影响；减少工业伤害事故。清扫

将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所的干净、亮丽。要做到制度化、责任化。不需要的物品，要做到尽量分类处理，做到资源最优化注意：目的：

5S的内容与实施——第3步：清扫建立清扫责任区；执行例行扫除，清理脏污；调查污染源，予以杜绝；建立清扫基准，作为规范。清扫的要诀

将工作场所彻底打扫干净，尤其是不易打扫的死角地带，确保设备工具的正常使用和产品的高品质。操作清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。

5S的内容与实施——第3步：清扫清扫的效果办公桌面脏乱，有粉尘、水渍；未做处理的垃圾、废品；玻璃、门窗不干净；水管漏水、噪声污染；未修理的破损物品。仓库货物杂乱

5S的内容与实施——第3步：清扫需要清扫的事例

5S的内容与实施——第4步：清洁通过制度话来维持成果；随时发现问题，及时修正。清洁将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持效果。要形成制度，并定期检查评比。注意：目的：落实前3S的工作；制定目视管理、颜色管理的基准；制定检查方法；制定奖惩制度，加强执行；维持5S意识；领导带头做起，定期巡查。

5S的内容与实施——第4步：清洁清洁的推行要领

5S的内容与实施——第5步：素养培养具有良好习惯、遵守规则的员工；营造积极向上的团队精神。人人依规定办事，养成良好的习惯。素养人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。要坚持不懈地教育，才能养成良好习惯。注意：目的：

制订公司有关规则、规定教育训练（新进人员强化5S教育、实践）推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）推动各种激励活动，遵守规章制度

5S的内容与实施——第5步：素养素养的推行要领5S’s1、分类2、整顿3、清扫4、标准化5、维持5S实施的技巧红牌作战整理：清楚地区分“要”与“不要”的物品，找出需要改善的事情、地方、物品等；整顿：将不要的物品贴上“红牌”，将需要改善的事情、地方、物品用“红牌”加以标示；清扫：对有油污、不清洁的设备，藏污纳垢的办公室死角，不该出现在办公室、生产现场的物品贴上“红牌”；清洁：减少“红牌”数量；维持：努力减少“红牌”数量。“快”、“狠”、“准”!!红牌范例5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。1．确保安全（Safety）通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。2．扩大销售(Sales)5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。3．标准化(Standardization)通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。4．满意的职场（Satisfaction）创造明亮，清洁的工作场所，使员工有成就感，能营造现场全体人员进行改善的气氛。5．节约（Saving）通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。©StrategexBusinessSolutionsInc,20141295S管理的效用与目的©StrategexBusinessSolutionsInc,20141305S管理对企业的推动推行5S的作用提升企业形象；加强员工归属感；减少浪费；保障安全；提高效率；保证品质。©StrategexBusinessSolutionsInc,2014132持续改进循环

三种不同类型的改进

五条关键的CI准则-方法和工具

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