工程项目管理重点

/工程项目管理第一章概述项目的概念：指在确定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。项目类型的特征：1.一次性和独特性；2.有明确的目标；（成果目标、时间目标、费用目标、其他目标。3.有约束条件的限制；（时间、费用、质量标准等）4.由一系列相互联系的活动构成；（过程管理）5.项目组织的特殊性。（项目组织）简述题：工程项目的特点：（1）可交付成果的固定性；（2）建设周期的长期性；（全生命周期）（3）工程项目投资的风险性；（风险事务多）（4）工程项目管理的困难性。项目生命期：项目从起先到结束所阅历的时间就是项目的生命期。大多数项目的生命期大致可以划分为四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。简述题：工程项目建设程序:是指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付运用的整个建设过程中，各项工作必需遵循的先后工作次序。1.项目建议书阶段项目建议书是项目发起人向权力部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是对拟建项目论证必要性、可行性以及兴建的目的、要求、支配等内容，写成报告，建议批准。2.可行性探讨阶段可行性探讨是对工程项目在技术上、经济上是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深化论证阶段，为项目决策供应依据。国外可行性探讨工作分为投资机会探讨、初步可行性探讨、详细可行性探讨三个阶段。探讨阶段目的估算精度探讨费用占投资总额的百分数所需时间（月）投资机会探讨鉴别和选择项目，找寻投资机会±30％0.2％－1.0％1-2初步可行性探讨对项目进行初步技术经济分析，筛选项目方案±20％0.25－1.25％2－3详细可行性探讨进行深化细致的技术经济分析，多方案选优，提出结论性看法±10％大项目0.2％-1.0%小项目1.0％－3.0%3-6或者更长3.设计工作阶段:进行三阶段设计，即初步设计、技术设计和施工图设计。4.施工准备阶段：为了保证施工的顺当进行，必需做好各项建设前的准备工作。5.施工阶段：工程项目经批准开工建设，便进入了施工阶段。这是一个实现决策意图、建成投产、发挥投资效益的关键环节。在整个建设程序中，施工阶段持续时间最长，资金和各类资源的投入量最大，项目管理工作也最为困难。6.竣工验收交付运用阶段：竣工验收是建设过程的最终一个阶段，是全面考核建设成果，检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节。项目管理的内容：PMBOX美国项目管理体系范围管理、综合管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、选购 管理、风险管理、沟通管理。工程项目管理的概念：是项目管理的一大类，是指为了使工程项目在确定的约束条件下取得成功，对工程项目的全部活动实施决策和支配、组织和指挥、限制和协调等一系列工作的总称。工程项目管理的特点（1）工程项目管理强调目标管理方法接受MBO方法。2）项目先设立总目标，再接受系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。工程建设组织模式确定了工程项目管理模式：CMconstructionmanagement建设管理模式EPC—engineering–procurement-construction设计-选购 -施工总承包PMC—projectmanagementcontract项目管理承包BOTbuild-operate-transfer建设-经营-转让项目目标系统：工程项目的目标可能包括很多方面，但最基本的目标主要是质量目标、进度目标和费用目标，这“三大目标”构成工程项目的目标系统。项目系统包括行为系统、管理、目标、组织、工程、环境系统。目标系目标系统行为系统对象系统组织系统项目管理系统目标管理策划支配限制协调指挥上层系统问题上层系统战略环境制约因素用什么完成如何完成谁完成项目管理的传播和现代化:关键线路法（CPM—CriticalPathMethod）支配评审技术（PERT—ProgramEvaluation&ReviewTechniques第3章工程项目组织平行承发包模式:是业主将工程项目的设计、施工和材料设备选购 任务分解后分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别和各方签订合同。平行承发包模式的优点：由于将工程建设任务分解后分别发包，各承建单位可以同时平行地开展建设活动，这对于规模较大的工程项目有利于缩短建设工期。同时，由于分解后的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大中小型承建单位都有机会参和竞争，有利于业主择优选择承建单位。平行承发包模式的缺点：合同数量多，合同关系困难，又没有一个总承包单位，因此须要业主协调的工作量大，合同管理困难；工程招标任务量大，总合同价不易事先确定，须要限制多项合同价格，投资限制难度大。项目总承包模式：EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式特点:EPC模式通常接受总价合同，而且接近于固定总价合同，由于EPC模式所适用的工程一般规模较大、工期较长，而且具有相当的困难性，因此EPC总承包商要担当大部分风险。EPC模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。CM模式:CM模式是指在接受快速路径法时，从建设工程的设计阶段就托付具有施工阅历的CM单位（或CM经理）参和到项目中来，以便为设计人员供应施工方面的建议并随后负责管理施工过程项目管理承包（PMC）模式:是指业主托付具有相应资质、人才和阅历的项目管理承包商（ProjectManagementContractor，简称为PMC）作为业主代表或业主的延长，帮助业主在项目前期策划、可行性探讨、项目定义、支配、融资方案，以及设计、选购 、施工、试运行等整个实施过程中限制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，翻译成中文即建立—运营—移交P53图。代建模式，也称为代建制，是我国非经营性政府投资工程实行托付管理的一种特定模式和制度。代建制的主要特点：（1）代建单位作为工程建设期间的项目法人，和业主之间相当于托付代理关系，代建单位不是承包商地位，而是“代业主”、“代甲方”地位，和各类承包商签订承包合同，负责工程项目的建设和组织管理。这一点使代建模式明显区分于其他模式，也是代建制最主要的特征。（2）代建制只是一种项目建设管理方式，不是一种单独的建设模式，必需和其他模式结合起来应用。从实践来看，实行代建制的工程主要还是接受设计—招标—施工的传统模式来实施。（3）代建制主要应用于非经营性政府投资项目。简述题：工程项目组织的特点：1.项目组织是临时的、一次性组织；2.项目组织具有高度的弹性和可变性；3.项目组织的类型多、结构困难；4.项目组织和企业组织之间关系困难。矩阵式组织的优点：（1）兼有职能式和项目式两种组织形式的优点。它把职能原则和对象原则有机地结合起来，既发挥了纵向职能部门的优势，又发挥了横向项目组织的优势，增加企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一性；（2）各职能部门可依据部门资源和任务状况来节约、灵敏地调整支配资源力气，能有效利用人力资源和其他资源；（3）组织结构富有弹性和可变性，横向的项目组织一维可以依据须要和项目实际状况进行调整、新建或者取消，具有较强的适应性；（4）项目团队成员无后顾之忧，项目结束后仍回原职能部门工作，保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，有利于专业人才的培育和发展。矩阵式组织的缺点：（1）双头领导。由于二维的组织管理形式，项目成员处于项目经理和职能部门负责人的双头领导之下，简洁造成指令冲突，行动无所适从的问题；（2）项目管理权力平衡困难。项目管理权力须要在项目经理和职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。（3）协调难度大。项目进行过程中，须要不断地和职能部门协调。假如有多个项目，职能部门须要在多个项目之间协调。信息流程困难，简洁产生冲突和扯皮。P60图第四章图3图3-25单代号网络支配时间参数计算2A61ST03B44C26E65D59I58H37G510FIN0000000046401000400402222441950104010401064111041593121231510015100151501515015LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=1LAG=0LAG=0LAG=3LAG=4LAG=2LAG=0i工作名称DiESTFEFLSFFLF图例：22.工程项目支配的主要内容：1.进度支配。将项目的总进度目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间，以及确定各个工程活动起先和结束时间的支配，作时差分析。2.成本（投资）支配，包括：（1）各层次项目单元支配成本；（2）项目“时间－支配成本”曲线和项目的成本模型（即“时间－累计支配成本”曲线）；（3）项目现金流量，包括支付支配和收入支配；（4）项目的资金筹集（贷款）支配等。3.资源支配，包括：（1）人员组织支配。依据项目工作结构分解落实责任，明确各项工作之间的关系，确定人员组织支配，包括不同专业、不同层次的人员需求状况和人员取得方式等内容。在工程项目中，施工承包单位的人员组织支配还包括劳动力运用支配；（2）材料物资供应支配、选购 订货支配、运输支配等；（3）机械设备选购 运用支配、选购 支配、租赁支配、修理支配等；（4）其他资源支配，如技术资源、特殊材料等方面的需求和选购 支配。4.质量支配，如质量保证支配、平安保障支配等；5.其他支配，如现场平面布置、后勤管理支配、风险管理支配、项目运营准备支配等等。23.工程项目范围;是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了完成工程项目并实现工程项目各项目标所必需完成的各项活动。24.工程项目范围定义：就是运用一些方法和技术（如工作分解结构WBS），把项目的可交付成果划分为较小的、更易管理的多个单元。范围定义的方法一般接受工作分解结构（WBS）。范围定义的成果是工作分解结构以及项目范围的说明文件，如工作大纲等。25.工作分解结构（workbreakdownstructure，简称为WBS）：是指在整个项目范围内，依据项目目标和发展规律，依据确定的原则和规定，将全部项目工作系统分解而形成相对独立而又相互联系、结构化、具有不同层次的项目单元（活动或过程）。26.工作分解结构的基本作用有：（1）保证项目结构的系统性和完整性。工作分解结构代表被管理的项目范围和组成部分，它包括项目应当包含的全部工作，不能有遗漏，这样才能保证项目设计、支配、限制的完整性。（2）通过项目结构分解，使项目的组成结构明确、清晰，项目形象更加透亮，一目了然。这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主，投资者也能把握整个项目，便利地视察、了解和限制整个项目过程，同时可以分析可能存在的项目目标的不明确性。（3）用于建立目标保证体系。通过工作分解结构可以将项目的任务、质量、工期、成本目标分解到各个项目单元，在项目实施过程中，各个责任人就可以针对项目单元进行详细的设计，确定施工方案，作各种支配和风险分析，进行实施限制，对完成状况进行评价。（4）工作分解结构是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。通过它可以建立整个项目全部参和者之间的组织体系。（5）工作分解结构是进行工程项目网络支配技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等限制的基础。（6）工作分解结构的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。项目中的大量信息，如资源运用、进度报告、成本开支帐单、质量记录和评价、工程变更、会谈纪要等，都是以项目单元为对象收集、分类和沟通的。P132图27.描述工程项目进度的指标通常包括：（1）持续时间。包括各项工作以及整个项目的持续时间，它是进度的最重要指标；（2）已完工程的价值量，即用已经完成的工作量和相应的合同价格，或预算价格表示。它将不同各类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况，是常用的进度指标；（3）工程活动的结果状态数量。主要针对特地的领域，如设计工作按资料数量（图纸、规范等）、设备安装按吨位、管道和道路按长度、运输量按吨•公里等等；（4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、费用的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，但有时资源消耗和进度可能会背离，应留意防止产生误导。28.建筑安装工程费的构成：建筑安装工程费干脆费干脆工程费1．人工费；2．材料费；3．施工机械运用费措施费1．环境爱惜费；2．文明施工费；3．平安施工费；4．临时设施费；5．夜间施工费；6．二次搬运费；7．大型机械设备进出场及安拆费；8．混凝土、钢筋混凝土模板及支架费；9．脚手架费；10．已完工程及设备爱惜费；11．施工排水、降水费间接费规费1．工程排污费；2．工程定额测定费；3．社会保障费；4．住房公积金；5．紧急作业意外损害保险企业管理费1．管理人员工资；2．办公费；3．差旅交通费；4．固定资产运用费；5．工具用具运用费；6．劳动保险费；7．工会经费；8．职工教化经费；9．财产保险费；10．财务费；11．税金；12．其他利润税金29.工程项目投资估算：是在对项目的建设规模、产品方案、工艺技术及设备方案、工程方案及项目实施进度等进行探讨并基本确定的基础上，估算项目所需资金总额（包括建设投资和流淌资金）并测算建设期分年资金运用支配。30.投资估算的方法：（1）生产实力估算法;找寻一个近期内已建成的性质相同的建设项目，可以依据该项目的生产实力A1和实际总投资额C1，拟建的建设项目生产实力A2来推算拟建项目的总投资额C2，公式为：c2=c1(A2/A1)n×f（2）比例估算法:以拟建项目或装置的设备费为基数，依据已建成的同类项目或装置的建筑安装工程费和其他工程费用等占设备价值的百分比，求出相应的建筑安装工程费及其他有关费用，其总和即为拟建项目建设投资。计算公式为：C＝E×（1＋f1p1+f2p2+f3p3）+iC为拟建项目的建设投资；E为依据设备清单按现行价格计算的设备费（包括运杂费）的总和；p1，p2，p3为已建成项目中的建筑、安装及其他工程费用占设备费的百分比；f1，f2，f3为由于时间因素引起的定额、价格、费用标准等变更的综合调整系数；i为拟建项目的其他费用。31.设计概算:选择题32.施工图预算的编制：通常有单价法和实物法两种方法。单价法又可分为工料单价法和综合单价法两类。33.工程项目工作质量的关系P160工作质量是指参和项目的实施者和管理者，为了保证项目质量所从事工作的水平和完善程度。它反映了项目的实施过程对产品质量的保证程度，项目工作质量体现在二方面：（1）项目范围内全部阶段、子项目、项目工作单元的实施质量。包括决策质量、设计质量、施工质量和工程项目回访修质量；工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。（2）项目过程中的管理工作、决策工作的质量。工程项目质量的特点（1）涉及面广，影响因素多；（2）工程项目质量波动大，变异大；（3）工程项目质量隐藏性强；（4）工程项目质量终检局限性大。第六章34.主动限制和被动限制的关系：见书P17835.挣得值：是对项目进度和费用综合限制的一种方法。（1）挣得值方法的三个基本参数1）支配工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS=支配工作量×预算定额它反映进度支配应当完成的工作量。对业主，BCWS是支配工程投资额。2）已完成工作量实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。反映项目执行的实际消耗指标。ACWP=实际已完工作量×实际单价3）已完工作量的预算成本(BCWP)