管理能力评估表(10项能力,等级区分)

管理能力评估,,,,,,,,,,

被评估人姓名,,,,所在部门,,现任职务,,人才级别,,

管理技能,评估项,,行为描述,,,,,,该项分数,得分

,（能力要素）,,,,,,,,,

计划管理技能,计划安排能力,,能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。,,,,,,3,

,,,企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。,,,,,,1,

,,,与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。,,,,,,2,

,,,善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。,,,,,,4,

,执行能力,,能够将上级的指示与意图较好的传递给下属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源。,,,,,,3,

,,,卓越的计划推行能力，能将上级意图直接转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施，积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进。,,,,,,1,

,,,对于上级给予的指示无法较清晰的传递给下属；计划的推行实施能力差，无法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。,,,,,,4,

,,,能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。,,,,,,2,

组织管理技能,任务分配能力,,设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。,,,,,,2,

,,,要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体；提出要求时提供清晰的目标和参数；能检查员工是否知道对他们的期望。,,,,,,4,

,,,抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。,,,,,,1,

,,,可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节；在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。,,,,,,3,

,团队管理能力,,对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。,,,,,,3,

,,,对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。,,,,,,4,

,,,卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。,,,,,,1,

,,,帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。,,,,,,2,

领导管理能力,分析判断能力,,能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。,,,,,,2,

,,,具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。,,,,,,1,

,,,根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。,,,,,,4,

,,,能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。,,,,,,3,

,培养下属能力,,认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。,,,,,,3,

,,,有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。,,,,,,1,

,,,认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。,,,,,,4,

,,,将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。,,,,,,2,

,沟通协调能力,,企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。,,,,,,1,

,,,了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时,,,,,,3,

,,,愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。,,,,,,,

,,,与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。,,,,,,2,

,,,平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。,,,,,,4,

,人际关系能力,,待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。,,,,,,1,

,,,待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。,,,,,,3,

,,,能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，能够恰当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同的人际应对策略。,,,,,,2,

,,,待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与人交流不够技巧，社会适应性比较差。,,,,,,4,

控制管理技能,指导与监控能力,,能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成；跟踪下属工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。,,,,,,2,

,,,对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。,,,,,,4,

,,,有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验风向。,,,,,,3,

,,,积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。,,,,,,1,

,绩效管理能力,,对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。,,,,,,3,

,,,对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。,,,,,,4,

,,,具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。,,,,,,2,

,,,以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机