房地产工程管理培训

房地产工程管理培训第1页/共226页2引言某集团工程质量满意度与总体满意度对比第2页/共226页3

为什么客户对房地产工程质量的满意度总是低于整体满意度，为何工程质量满意度在房地产设计、营销、工程三大业务体系中是最低的？引言第3页/共226页4

都在管理工程质量，为什么还会出现很多问题？+地产工程部监理公司施工单位+引言第4页/共226页5

房地产工程建设中有多少是高科技？房地产工程管理人员的素质比其它行业和专业低吗？引言第5页/共226页6课程目标

希望通过本次交流，可以找到一些答案和系统的解决方法第6页/共226页7目录第一部分：房地产企业工程管理瓶颈分析

第二部分：新形势下房地产工程管理的新要求第三部分：标杆企业工程管理经验借鉴第四部分：如何建立合适的房地产工程管理体系第7页/共226页8一、房地产工程管理容易出现的问题二、房地产工程管理质量薄弱环节三、房地产工程进度管理薄弱环节四、房地产工程成本管理薄弱环节第8页/共226页9一、房地产工程管理容易出现的问题◆万科“金色雅筑”项目的“漏水门”和“隔音门”事件◆金地“格林小镇”项目的“露台渗漏”和“窗台渗漏”事件

工程质量问题引起业主的投诉及索赔第9页/共226页10窗台渗漏第10页/共226页11露台渗漏第11页/共226页12一、房地产工程管理容易出现的问题◆中海“文华熙岸”项目被政府质量监督部门列入“黑名单”事件◆保利“西子湾”项目的“拒收门”事件

工程质量问题引起业主的投诉及索赔第12页/共226页13一、房地产工程管理容易出现的问题◆金地“格林小镇”因市政、道路、园林景观工程组织不当，延期交付引起业主投诉及索赔◆万科“四季花城”因冬施组织问题，延期交付引起业主投诉及索赔■工程进度滞后引起的延期开盘及交付第13页/共226页14一、房地产工程管理容易出现的问题◆复地“国际公寓”因规划、定位产生的时间成本造成项目经营利润下降◆万科“万科紫台”项目因地下水位和抗浮水位的逆向偏差造成项目经营利润下降■工程成本突破引起的项目经营利润下降第14页/共226页15一、房地产工程管理容易出现的问题◆SOHO中国“SOHO尚都”项目因总包单位与幕墙安装单位分工、配合要求约定不清，造成项目工程管理难度加大◆珠江地产“珠江骏景”项目因道路景观与市政管井标高配合要求约定不清，造成项目工程管理难度加大■工程招标合约不严谨造成管理难度加大第15页/共226页16一、房地产工程管理容易出现的问题◆桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩◆砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/mm2后才能上人◆加气块砌筑：1天砌筑高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天后（含顶砖时间）才能开始粉刷

合理的施工技术间歇必须考虑第16页/共226页17一、房地产工程管理容易出现的问题◆分层粉刷：分层粉刷，每层间隔5天◆防水：表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚氨酯24h，JS涂膜8h）◆地坪：养护7天后才能上人

合理的施工技术间歇必须考虑第17页/共226页18一、房地产工程管理容易出现的问题◆房地产企业工程管理的主要任务是什么？

——组织？

——监督？

——协调？■与外部资源的角色定位、分工不清第18页/共226页19一、房地产工程管理容易出现的问题二、房地产工程管理质量薄弱环节三、房地产工程进度管理薄弱环节四、房地产工程成本管理薄弱环节第19页/共226页20二、房地产工程质量管理薄弱环节

设计阶段很少考虑工程质量通病的防治，认为按施工规范、按施工工艺规程施工就能够保证工程质量，没有考虑到工程质量的递减和手工操作的偏差，没有通过设计上的双保险强化保证工程质量。第20页/共226页21二、房地产工程质量管理薄弱环节

设计对一些构造形式复杂的设计节点，往往采用引注方式。如详见《＊＊标准图集》P＊＊页或参见＊＊做法。不同的管理者不同的施工单位对此的理解，尤其是对工艺质量要点的控制要求，往往都不相同。甲方现场的工程管理人员往往也因经验的不同产生不同的质量效果。第21页/共226页22二、房地产工程质量管理薄弱环节坡屋面平屋面交接处存在结构内角、屋面存在小天沟，卷材施工非常困难，容易造成渗漏隐患

第22页/共226页23二、房地产工程质量管理薄弱环节破屋面以上构筑物无防水设计，如烟囱口、百叶窗顶、楼梯间顶、挡水墙等均无防水设计，雨水可能会通过这些部位进入结构墙体或楼板，整个屋面防水未形成体系楼梯间顶无防水设计

第23页/共226页24二、房地产工程质量管理薄弱环节

甲方内部的工程质量保证体系不健全，项目工程部内部的工程质量管理理念、标准、要求不统一，实际工程管理效果因人而异差异性极大甲方的工程质量管理往往变成了施工企业的质检部门，习惯于通过处罚等方式管理施工企业，习惯于通过点的处理解决质量问题，而不是帮助施工企业完善自身的质量管理体系第24页/共226页25二、房地产工程质量管理薄弱环节课题讨论：

一天，一个甲方的项目工程部经理去施工现场巡检，发现几处正在进行的二次结构砌筑未设置拉结筋（刚开始不久）。假如这个工程部经理是你，你会如何处理？处理的重点是什么？第25页/共226页26二、房地产工程质量管理薄弱环节◆设计单位不一定了解客户需求，不一定掌握客户标准的设计控制要点，不一定清楚开发企业的成本控制要求，更不一定清楚如何通过设计强化对工程质量通病进行预防◆如果开发企业不能在设计前期，对设计单位提出具体明确的设计要点和细部要求，完全依靠施工图质量控制。一旦出现重大设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有质量缺陷进行施工，都会严重影响项目的开发周期或工程质量■对设计过程质量缺乏有效的控制：第26页/共226页27二、房地产工程质量管理薄弱环节露台门槛处防水节点做法露台门槛应用混凝土浇筑第27页/共226页28二、房地产工程质量管理薄弱环节◆房地产企业往往习惯性地一拿到施工图，迫不及待的马上组织招标、施工等后续工作忽视了应同步进行的甲方施工图审查环节◆传统的施工图审查，往往偏重于设计规范的审查，忽视对客户质量标准的审查■对设计施工图审查缺乏有效的管理：第28页/共226页29二、房地产工程质量管理薄弱环节◆在普遍采用“工程量清单”报价方式后，最低价中标成为开发企业普遍采用的中标原则。但由于在考察、入围、招标文件中缺乏统一的管理标准、质量标准、技术标准、配合标准等方面的考核及要求，实际产生的最低价很可能是以降低工程质量为代价的■缺乏标准的最低价中标忽视了质量控制第29页/共226页30二、房地产工程质量管理薄弱环节◆施工组织设计审查忽视质保体系和责任体系要求◆专项技术方案要求不明确◆技术交底审查流于形式◆关键工序、关键部位质量控制的重要手段样板引路流于形式◆缺乏过程质量控制的管理工具，检查要求、检查标准不清晰，质量责任无法落实◆对总分包施工界面、工序交叉作业质量控制缺乏明确的质量控制要求◆分户验收流于形式◆维修不及时、维修质量不到位容易引发激烈的业主投诉升级■对工程质量偏重于目标管理和结果管理第30页/共226页31二、房地产工程质量管理薄弱环节**项目业主客户调研——

业主1：地板坏了，热水没有，墙纸弄得不好，实际上都可以很快修好，但他就没有工人来做。他说马上过去给你解决，但过了几天没人来，最后要盯着他们才能来。业主２：老是完不了工，很简单的贴砖，就是没人做，业主能怎么办呢？哪有时间天天跟你扯皮。我哪儿找他去，还上不上班啊？第31页/共226页32一、房地产工程管理容易出现的问题二、房地产工程管理质量薄弱环节三、房地产工程进度管理薄弱环节四、房地产工程成本管理薄弱环节第32页/共226页33三、房地产工程进度管理薄弱环节◆设计图纸的保障◆报批报建手续的保障◆成本确定的保障◆招标采购的保障◆施工场地“三通一平”的保障工程进度前期过程控制的薄弱环节：第33页/共226页34三、房地产工程进度管理薄弱环节◆招标文件中只对关键形象进度节点进行约定，对施工流水段划分没有具体要求◆招标文件中没有约定施工不同阶段人、机、料配备的基本要求◆招标文件中没有约定一旦出现工程进度滞后，甲方对管理补充要求、承包范围调整要求、管理费收取、已完工程费用认定标准，后续施工费用标准、作业面退出条件■工程进度招标过程控制的薄弱环节：第34页/共226页35三、房地产工程进度管理薄弱环节◆施工组织设计及专项施工方案的合理性◆甲供材、甲分包进场的保障◆总、分包穿插工序作业配合的保障◆市政配套施工单位进场的保障◆施工场地、道路的保障◆专项验收的保障■工程进度施工过程控制的薄弱环节：第35页/共226页36一、房地产工程管理容易出现的问题二、房地产工程管理质量薄弱环节三、房地产工程进度管理薄弱环节四、房地产工程成本管理薄弱环节第36页/共226页37四、房地产工程成本管理薄弱环节◆目标成本；◆责任成本；◆动态成本；◆过程成本控制；■目标成本管理体系不完善：第37页/共226页38四、房地产工程成本管理薄弱环节◆产品类型：高层/多层/低密度/别墅◆产品档次：高档次高总价VS低档次高总价◆车位配置：地下？地上？◆爱好品味：建筑形象■产品策划阶段成本控制的薄弱环节：第38页/共226页39四、房地产工程成本管理薄弱环节本案地块距离西南至三亚湾海滨约2公里，距离最近的大东海浴场4.5公里。第39页/共226页40四、房地产工程成本管理薄弱环节方案容积率建安单方总利润净利润率建筑类型方案一１．２３５００元９８７０万元１３％花园洋房方案二１．０３９００元１０９００万元１５％叠拼方案三０．６４３５０元９３５０万元１８％ＴＯＷＮＨＯＵＳＥ方案四０．３５４５０元７６５０万元２３％独栋别墅第40页/共226页41四、房地产工程成本管理薄弱环节◆规划设计阶段成本缺乏管控：规划指标分析，产品参数控制（如门窗比例、公摊面积、配套指标、地库比例），设备系统档次、土方平衡方案，市政配套方案等◆扩初设计阶段成本缺乏管控：建筑、结构参数控制（层高、地基处理形式、结构形式，荷载取值，配筋要求等）设备系统、参数控制■设计阶段成本控制的薄弱环节：第41页/共226页42四、房地产工程成本管理薄弱环节设计专业计算、设计参数确认、设计选型等都是决定工程成本的关键因素，如果不能在设计过程中进行审查，一旦出现偏差，要不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工程成本的极大浪费，依靠后期工程招标压缩施工成本，只是治标不治本的做法第42页/共226页43四、房地产工程成本管理薄弱环节◆工程量清单编制缺乏审查，“丢、漏、错”项造成后期成本增加◆招标文件、合约文件中甲、乙方责、权、利、分包配合、材料领用等管理要求划分不清，造成后期成本增加◆施工措施费明细不清，造成后期成本增加■招标阶段成本控制的薄弱环节：第43页/共226页44四、房地产工程成本管理薄弱环节◆“先洽后干”与“先干后洽”的效率之争◆“三边工程”成本控制的难点◆甲供材、甲分包组织对工程成本的影响◆防止设计缺失造成工程返工损失■施工阶段成本控制的薄弱环节：第44页/共226页45目录第一部分：房地产企业工程管理瓶颈分析

第二部分：新形势下房地产工程管理的新要求第三部分：标杆企业工程管理经验借鉴第四部分：如何建立合适的房地产工程管理体系第45页/共226页46一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第46页/共226页47

房地产行业竞争加剧引起的经营模式的演变以产品建造为中心以销售推广为中心以经营利润为中心以客户满意度为中心房地产发展初期重概念炒作追求低成本高效率追求客户导向的产品、服务体系第47页/共226页48优质的产品亲切的服务以客户为中心的便利制度舒适的环境和气氛客户满意客户不满意接着购买推广宣传不再购买反面宣传固定顾客新顾客失去顾客失去潜在顾客如何保留你的客户：做客户满意的产品和服务第48页/共226页49◆对产品功能的要求提高◆对观感的重视度不断提高◆对产品细节的要求越来越高◆对合理性、舒适性的追求提高◆……■业主的需求在逐步提高第49页/共226页50◆社会环境的变化◆管理跨度的增加◆信息沟通难度的增加◆自然环境的差异◆管理成本的增加◆……■企业跨地域扩张发展引起管理模式的变化第50页/共226页51◆内部分工细化，管理效率降低◆对外部资源管理能力的下降◆规模规模扩张引起的部分员工经验、执行力不足◆……■内部管理能力水平的变化第51页/共226页52

房地产工程管理需要通过自身调整来适应企业经营管理模式上的各种变化第52页/共226页53一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第53页/共226页54总包单位的分析

◆建筑施工企业总体素质不是太好，管理能力参差不齐。◆劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制是施工质量保证的重要前提■国内工程总承包商的总体概况：第54页/共226页55总包单位的分析

◆第一类：有实力的正规军，主要指管理能力、技术能力强的大型建设集团◆第二类：实力不济的正规军，主要指一些管理能力不足或管理松散的中大型建筑企业◆第三类：有战斗力的游击队，主要是一些管理能力、技术能力较强的中小型成建制的民营、集体建筑企业◆第四类：战斗力不足的游击队，主要指一些管理、技术能力等不足的小型施工企业■国内总承包单位能力参差不齐第55页/共226页56总包单位的分析

◆不同类型的承包商会有不同的间接成本，用四类价格去挑选一类的总包，是不现实的。所以在选择承包商时，要重点考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应企业的成本控制。直接费用是刚性的，要避免过多的管理层级造成不必要的管理费上升。◆杜绝层层转包是从成本角度选择承包商的重要指标■从成本角度考虑总承包商的选择策略：第56页/共226页57总包单位的分析

◆选择高效率，重信誉重合约，管理组织扁平化，管理成本低的工程公司是有效降低成本的手段。◆挑选哪种类型的承包商还需考虑项目特点及自身的能力◆在自身工程管理体系较完善，管理能力较高的前提下，房地产企业可以通过提高施工单位的管理能力，输出技术标准和质保体系要求，合理选择三、四类施工企业，在保证质量的前提下降低工程成本■从成本角度考虑总承包商的选择策略：第57页/共226页58总包单位的分析

◆承包商施工项目经理（项目承包人）的质量意识、配合能力对工程质量的影响很大，是房地产保证工程质量的重要因素，在考察时要高度关注■从质量角度考虑总承包商的选择策略：第58页/共226页59总包单位的分析

◆承包商自身的质量保证体系、管理模式、管理水平、管理人员配备，上级公司的支持与重视程度等对工程质量的影响较大◆对规模小的建筑公司和实行项目全面承包的公司的材料管理需要额外加以关注◆关注承建商的自身拥有的资源，以及资源整合的能力及效率，防止超出其自身能力■从质量角度考虑总承包商的选择策略：第59页/共226页60监理单位的分析

◆市场发展不均衡，有些地区相当多的监理公司不履行监理职责，企业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范。◆监理的地位与作用较低，监理费用不高◆监理工程师的整体专业能力和职业素质有待进一步提升◆监理旁站的区域范围、方法要求不明确。监理旁站和旁站记录往往走过场。■国内监理公司概况：第60页/共226页61

监理费用在房地产成本中所占比例较小，目前监理费在不同城市、不同项目差异较大，一般5～20元/㎡监理单位的分析

监理公司选择对房地产成本的影响：第61页/共226页62

监理的效果对工程质量影响较大，监理人员实质是房地产工程的质量管理专员，监理单位的素质和管理能力直接影响工程实体质量

监理公司选择对房地产工程质量的影响监理单位的分析

第62页/共226页63监理单位的分析

◆资格预审环节中应注重监理公司的管理模式、组织架构及制度体系◆招标前，应详细列出对监理公司不同阶段派驻现场的人员数量及资质要求。评标时应对监理公司主要人员进行面试考核。■监理公司的选择策略：第63页/共226页64监理单位的分析

■监理公司的选择策略：◆清晰工作范围，明确责任。招标前应书面明确职责分工，要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对监理公司重点部位、关键工序等检验方式及检验标准等提出具体要求◆对监理公司的报价可考虑采取成本加酬金的方式进行综合报价第64页/共226页65监理单位的分析

◆监理公司是施工现场质量监管的主要力量，应充分发挥其作用。最好对监理公司人员进行月度评价考核并辅以实时激励措施。◆对监理公司的监督重点在于监督其管理体系是否健全并有效执行◆工程承包方的协调、成本管理应以甲方管理为主■对监理公司的管理策略：第65页/共226页66■对监理公司的管理策略：序号检查内容检查方法结果记录不合格项1管理架构管理架构一览表人员是否按照架构要求完成本职工作执业资格/仪器设备配置检查管理架构表是否更新。以下检查资料过程中随机验证签字人员权限。按监理合同检查配备人员资格。

2监理规划监理细则交底记录规范、技术文件清单查看是否存档。抽查2份，检查内容是否翔实，可执行抽查9份，按照监理规划、监理细则、新员工交底各抽查3份进行检查。检查是否更新

3工程开工准备施工组织设计开工报告场地移交记录检查是否存档并进行评审整改。合同额3万元以上工程抽查2份。抽查2份。

4工程完工中间验收证明完工前检查记录抽查3份。检查。

5施工进度计划施工单位上报总进度计划及评审记录施工单位上报月进度计划及评审记录施工单位上报周进度计划及评审记录每种计划各抽查2份。检查记录内容与现场实际操作是否吻合。

6设计图纸和变更图纸目录清单图纸会审及技术交底设计变更文件清单设计变更标识检查目录清单是否更新。检查会审记录及技术交底文件各2份。检查清单。抽查5份变更是否标识。

第66页/共226页67工序名称工序描述检查内容检查分工及检查比例监理工程师总监甲方工程师工程经理砌筑施工方案施工方案100％100％100％100％材料砌块、水泥备案证，砌块水泥、水泥砂浆试验报告100％20％100％0样板实施方案样板实施部位、计划及保障措施100％100％100％100％样板验收按验收规范验收100％100％100％100％样板工艺交底工艺保障措施及质量通病防治100％20％50％10％砌筑过程砌筑前浇水润湿50％20％20％0砂浆配合比、搅拌工艺50％20％20％0砌筑上下错缝、接槎处灰缝密实、预埋筋的数量、长度50％20％20％10％砌筑质量轴线位移、垂直度平整度50％20％20％10％门窗洞口尺寸偏移100％20％50％10％■对监理公司的管理策略：砌筑工程检查表第67页/共226页68一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第68页/共226页69目标,方向？？2004年雅典奥运会，男子50米步枪三姿决赛，最后一枪埃文斯只要打出7.2环就可夺冠，结果竟然脱靶，记0环，中国贾占波不可思议地获得金牌；2008年北京奥运会，男子50米步枪三姿决赛，最后一枪埃文斯只要打出6.7环就可夺冠，却打出了4.4环，中国邱健被大馅饼砸中，获得金牌；

第69页/共226页70

先讨论一下地产工程师的角色、职责与目标议题1：在房地产产品的开发过程中，地产工程师的角色是什么？议题2：他们的工作职责、工作目标是什么？

地产商政府主管施工单位材料供应市政配套设计监理销售代理物业金融机构客户第70页/共226页71

地产工程师的角色定位一般意义上的土建工程师，是指土建工程承包商或材料供应商的工程管理人员，他承担着某一工程或材料供应实施过程的管理、技术服务、支持工作，是一个建造者的角色地产工程师不是工程建造者，他强调的是对承包商的管理；他也不是工程质量的监督者，而应重视对监理公司的有效管理和承包商质量管理体系的完整性检查；同样，地产工程师也不是设计师或造就咨询师；他是设计商或造价咨询单位的管理者房地产企业的工程师，承担着管理项目设计——建造——交钥匙工程的管理工作，管理着设计商——监理单位——造价咨询单位——承包商——材料供应商，是一个资源整合者的角色。社会资源是有限的，其规模、能力、服务水平有其自身的局限性资源的利用是受到边界条件的约束：时间、成本、沟通、管理、政策环境等等资源的选择是有边界条件的同时资源必须加以有效管理第71页/共226页72

地产工程师的职责要为实现公司的经营目标服务；他的工作要为销售服务，配合销售示范区的开放展示和销售；他还应从整个项目的利益出发，创造良好的内外部沟通环境他不能只顾进度，而应关注质量、计划与成本的平衡；第72页/共226页73

土建工程师与地产工程师关注目标的比较-1关注重点土建工程师地产工程师技术管理施工方案、工法(1)将营销理念转化为工程技术参数；(2)将客户要求转化为构造、技术标准；(3)通过采购和过程管理保证技术参数的实现。计划管理施工过程的关键节点控制(1)从宏观的层面对项目设计、施工、采购、营销、入伙进行全面布置，甲方计划是施工单位计划安排的基础和依据；(2)。质量与安全管理(1)按图施工，符合国家、地方标准(2)如何把工程质量做好，不出质量安全事故。(1)客户对产品质量的标准与要求；(2)施工单位、监理是否具有健全的质量保证与管理体系。成本管理工程合同成本控制(1)项目的投资回报；(2)工程造价控制。信息管理资料签发规范化；资料的管理。(1)流程的规范化；(2)沟通顺畅；(3)经验的沉淀与积累。第73页/共226页74工作内容土建工程师地产工程师技术管理图纸会审：错漏碰缺检查图纸审查：错漏碰缺/功能性缺陷/经济性检查/交付标准检查计划管理总包节点进度控制（1）基础开挖（2）主体结构施工（3）装饰工程施工（4）雨污水管线施工（5）室外配套管线施工（6）景观工程施工（7）竣工验收与备案(1)总包工程节点进度控制(2)分包工程施工与加供材料进场施工协调(3)分包工程与甲供材料的出图-定板-招标-进场计划协调与落实(4)配合销售对外展示工程的实施(5)入伙验收与交付质量与安全管理现场巡视/检查/整改(1)检查承包商的管理体系(2)有效引导监理/利用监理(3)技术梳理/沟通/交底与引导(4)系统地发现问题-整改成本管理现场核查工程量预防控制设计变更/控制现场签证信息管理文件签发规范化文件签发规范化总结与案例库建设

土建工程师与地产工程师关注目标的比较-2第74页/共226页75◆房地产的工程管理，现在很多是充当传统施工管理的计划、组织、协调、监控等职能，对于工程质量，要么自己亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥“系统协调”的职能■传统房地产工程管理定位：第75页/共226页76■新形势下房地产工程管理定位：

提要求；审核产品实际结果与最终需求的符合性；付款；第76页/共226页77■如何提要求？◆提的目的：通过提出明确的要求，提高监理公司和施工单位的管理能力，从而保证工程目标的实现◆提什么？管理标准（质保体系要求、进度、成本控制要求、总分包配合要求等）质量标准（技术标准、施工工艺标准、质量控制措施、质量检验要求等）◆何时提？从前期考察监理公司和施工单位开始，到招标文件，招标答疑、回标质询、评标定标的全过程◆提的方式：招标文件、合约文件、考察评标第77页/共226页78

地漏防水构造节点要求第78页/共226页79基层处理1、地面砼裂缝修补，不平整处处理2、墙面粉刷无空鼓、裂缝3、阴阳角处R=20mm的圆弧管道、地漏防水1、管道、地漏安装2、管道、地漏洞口四周浇水湿润，C20细石砼分二次填塞密实3.管道根部处做八字形圆角JS防水涂料1、阴阳角、管道处1.2厚JS加强层，宽250，高2502.1.5厚JS防水涂料，其中卫生间沿墙面上翻1800高3、门洞口处至少向外100水泥砂浆找坡1、24小时蓄水试验合格后方可施工防水保护层2、1：2.5水泥砂浆找坡层，2%坡向地漏，最薄处20厚3、地漏处留20宽缝，防水油膏密封

厨卫防水技术、质量标准第79页/共226页80■新形势下房地产工程管理的目标：

目标：

以“客户体验和交付标准的统一”为指导思想，平衡质量、进度、成本三者之间的关系，服务于销售，致力于项目整体经营目标的顺利达成。衡量指标：（1）客户工程满意度（2）工程质量投诉率第80页/共226页81在投诉中完美第81页/共226页82金地：品质提升价值

第82页/共226页83中海：过程精品“过程精品”：一直是中海地产的核心竞争力之一，即以最专业的眼光，挑剔地推敲每一个细节“锐意创新”：国内高层住宅户型的发展得益于学习中海：售楼实体样板房展示、楼宇按揭、物业管理等香港房地产经营模式的引入。“服务创造价值”：从销售服务到物业管理服务，中海都力求为客户提供70年的承诺，用细节、用品质、用真诚打动客户、赢得信赖第83页/共226页84一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第84页/共226页85◆强调按图施工，符合施工质量验收标准◆强调工序、工艺质量控制的实体质量效果◆强调施工方案、技术措施、施工工法的管理■一般意义上工程质量标准的定义：第85页/共226页86◆我国的施工质量验收标准有缺陷吗？◆设计图纸能够符合客户需求吗？◆符合现行设计规范要求的图纸有缺陷吗？■一般意义上工程质量标准要求过低第86页/共226页87■新形势下的工程质量标准：◆以客户质量标准作为工程质量的验收标准第87页/共226页88◆小尺度卫生间布置不当◆厨房布置不当，影响洗、切、炒的流线◆地漏的返味◆空调室外机的噪音◆外保温的冷桥与结露◆私家花园内的井盖◆玄关设置过小如：第88页/共226页89如：◆户与户之间的对视干扰◆厨房烟道的串味◆小区入口的人、车分流◆电梯、机房的噪音干扰◆户内的隔音◆地漏的防水节点处理◆……第89页/共226页90案例1：卫生间冷凝水管不合适现象描述：

标识处为空调冷凝水管口。业主对于卫生间墙角非常突兀的伸出来的PVC管非常不满,认为不美观,同时流出的冷凝水将地面搞得锈迹斑斑.原因分析：

在设计之初，没有将冷凝水管接引入地漏，在实际施工时,为了施工方便,直接在墙面引出.导致在使用过程中地面经常积水并污染地面。第90页/共226页91案例2、路灯设置不合理路灯靠道路太近，车辆倒车容易碰坏。

第91页/共226页92商铺广场地漏较少和找坡不合理，造成雨水无法及时排除。案例3：商铺前广场排水问题第92页/共226页93■新形势下企业对工程质量的要求：可靠性适用性经济性协调性安全性可维修性有效性平面布置合理空间布置合理建筑物里功能其他使用功能质量成本质量效益造型与美感与生态环境的协调与社区环境的协调与工程设施的协调第93页/共226页94课题讨论：作为一个房地产工程管理人员，你是如何考虑控制好地漏质量的？第94页/共226页95一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏质量意识和专业知识特点：改进工程质量管理过程一线人员积极介入特点:开发设计、工艺能力和生产管理能力与供应一体化特点:以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化方法：低效率／错误的使用质量保证方法方法：

SPC、评估、质量圈等工具方法：设计评估、质量问题模式分析评估方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估■工程质量管理特点及方法第95页/共226页96◆从传统的工序、工艺质量检验转为向为产品定位、设计研发和建造的全过程质量控制◆工程质量的管理手段从常用的事后检验转变为事前控制（预防）、事中控制（过程检查）和零缺陷质量控制（分户验收）◆质量分析和质量策划成为工程质量保证体系的重点◆从传统的内部质量目标管理转变为向工程质量供方内部延伸，输出质量管理标准和质量管理体系要求，形成管理、生产、供应一体化保障的质量保证体系■新形势下工程质量管控的重点第96页/共226页97

质量管理保证体系事中控制事前控制事后控制事中控制第97页/共226页98

管网综合质量规划第98页/共226页99一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第99页/共226页100◆强调施工工序、工艺进度控制的施工进度管理◆强调总、分包、分项工程协作、专业工序穿插的施工组织管理■传统意义上工程进度管理：第100页/共226页101◆周计划、月计划◆施工组织设计◆专项施工方案◆劳动力保证◆材料保证◆机械设备保证◆……■传统意义上工程进度管控的重点：第101页/共226页102◆从传统的施工工艺进度控制转为经营进度控制，施工进度管理是经营进度控制的组成部分及实现保障环节如：具备预售条件形象进度要求售楼处的保障展示区园林、景观先行配合销售开盘■新形势下工程进度控制第102页/共226页103案例——某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制１取得国土使用证发展部２交地发展部３完成方案设计研发部４完成初步设计研发部５完成施工图设计研发部６取得开工证工程部７项目开工工程部８售楼处、展示区开放工程部９取得预售许可证营销部１０开盘营销部１１景观施工进场工程部１２竣工备案工程部１３开始交付工程部１４交房完成率９５％工程部第103页/共226页104◆项目总体开发经营计划成为工程进度管控的依据◆一系列保障性专项计划的管控成为项目工程进度管控的重点■新形势下工程进度管控的重点第104页/共226页105一、房地产企业的经营管理模式在逐步改变

二、外部资源对房地产工程管理的影响三、新形势下房地产工程管理理念和目标四、新形势下房地产企业对工程质量的要求五、新形势下房地产企业对工程进度的要求六、新形势下房地产企业对工程成本的要求第105页/共226页106◆传统的工程成本控制是施工阶段的合约成本控制◆传统工程成本控制的责任主体是成本管理部门■传统意义上工程成本控制：第106页/共226页107◆招标管理和合约管理是降低施工成本的主要手段◆通过施工组织和施工工艺控制施工成本◆对主要材料设备价格进行控制和管理◆控制现场签证◆审查工程结算■传统意义上工程成本管控的重点：第107页/共226页108◆由传统的施工合约成本控制转为投资回报经营成本控制◆由传统的施工阶段控制转为向为投资分析产品定位、设计研发、招标采购、工程建造、运营维护的全过程成本控制■新形势下工程成本控制：第108页/共226页109◆项目投资分析是项目成本控制的起点，开发成本受开发节奏、市场销售价格、经营风险控制等条件的多重制约◆产品定位的准确性、差异性决定了项目成本控制的优劣■新形势下工程成本管控的重点：项目总体开发经营计划第109页/共226页110◆规划设计方案指标、功能、技术参数、配套档次的确定，决定了70%以上的工程成本◆合理最低价中标是控制工程建造成本的重点◆时间成本和质量成本往往是房地产企业成本管理忽视的环节和事后的遗憾■新形势下工程成本管控的重点：第110页/共226页111◆工程质量成本的概念：

为了确保和保证取得满意的工程质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失■工程质量成本的重要性：第111页/共226页112

美国质量管理协会规定的质量成本项目预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本预防成本是指为了防止工程质量出现缺陷和偏差，保证工程质量达标而实现采取的各种措施所发生的成本。包括施工组织设计审查、监理细则审查、技术方案审查、施工样板、技术交底、工程质量培训等，都属于质量成本鉴定成本是指为了确保工程质量达到质量标准要求，对工程本身以及对材料、构件、设备等进行质量鉴定所发生的费用。包括材料设备的试验检验费用、工序检查和检验批检查验收所发生的费用，工程质量验收所发生的费用。如分户验收，就属于鉴定成本。内部损失成本是指在工程质量控制的过程中，因内部管理问题、决策失误问题、标准修正问题等引起的工程质量缺陷造成的损失。包括返工损失、返修损失、停工损失等，都属于内部损失。外部损失是指工程交付后，业主在使用过程中发现的工程质量缺陷引起的损失以及由此导致的索赔第112页/共226页113◆以预防为主的质量成本管理，把钱花在避免质量故障的出现，而不是解决不合格项造成的后果，是质量成本控制的基础◆百分之百的现场工程质量控制施工手工操作质量是很难实现的，针对施工质量通病找出关键的故障点，通过前期的设计节点强化、施工工艺改进往往能避免施工手工操作的带来的偏差◆鉴定成本主要是完善材料检验和对施工过程中工序质量、工程质量检查等方面管理的投入，合理的投入和有效管理是质量成本控制的重点（故障成本≈50%；预防成本≈10%；鉴定成本≈40%）■工程质量成本的管控重点：第113页/共226页114目录第一部分：房地产企业工程管理瓶颈分析

第二部分：新形势下房地产工程管理的新要求第三部分：标杆企业工程管理经验借鉴第四部分：如何建立合适的房地产工程管理体系第114页/共226页115一、房地产项目工程策划要点分析二、工程质量管理瓶颈的突破之道三、工程进度管理四、工程成本管理五、工程合作方的管理模式第115页/共226页116

概述

工程策划是项目工程管理的整体规划，是项目工程管理的纲领；工程策划应与项目特点及公司的管理模式匹配在项目的规划方案确定后即可进行，在项目的监理/总包招标启动前应完成策划工作第116页/共226页117

项目工程策划的主要内容（围绕项目九大管理领域）项目的分期规划及标段规划；现场总平面的布置规划，特别是展示区、样板间的规划；项目工程部的管理架构及内部工作划分；工程分判及总分包之间的施工边界划分；项目的计划体系策划及进度协调机制；项目工程质量规划及落实机制；项目沟通等方面的规划及约定；项目工程策划书模版第117页/共226页118

项目分期规划展示区

重点要考虑道路、市政管线、物业类型、分区的面积、施工组织的便利等，还应考虑销售节奏安排第118页/共226页119

项目工程部的组织架构项目总经理副总经理/总助设计主管成本主管材料主管工程经理营销主管客服主管报建主管设备主管土建主管现场工程师电气工程师弱电工程师水暖工程师计划管理专员（兼）资料员

项目工程部的组织架构企业的管控模式相关，主要是确定本项目的工程管理人员数量第119页/共226页120

项目中心内部职责分工第120页/共226页121

项目控制要素的具体工作分工

工作内容责任部门报批报建项目前期报批报建工作：①办理《工程建设施工许可证》；②办理质量监督；③办理安全监督手续；④办理施工用水；⑤办理施工用电；⑥办理施工用水排放许可；⑦办理临时施工路口报批；⑧办理临建施工报批；等等。项目中心负责，项目开发部配合；开工准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③复核单体建筑的放线工作；④围墙、道路及临时设施施工；⑤市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目中心负责，项目开发部配合；计划体系《分期项目开发总体计划》营运中心负责，项目中心配合《总包单位、监理单位、分包单位进场计划》由项目中心提供给成本部，由成本部组织协调招投标工作《材料、设备、构配件进场计划》施工及监理单位确定施工单位考察、技术标书、技术合同、招标项目中心负责单位考察、技术标书和技术合同，成本管理部负责招标及合同工作监理单位考察、技术标书、技术合同、招标零星工程及材料5万元以下零星工程施工单位、2万元以下零星材料供应商确定及合同项目中心负责，由成本管理部监控第121页/共226页122

项目控制要素的具体工作分工

图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，项目中心、成本管理部参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目中心组织，设计部、成本管理部参与材料、设备、构配件选样、定板设计部制订《材料、设备、构配件进场计划》项目中心甲供材料设备招标及合同工作工程管理部、成本管理部负责，设计部、项目中心参与甲供材料设备的到货验收项目中心负责审核乙方自行分包的分承包商及乙定乙供有信息价材料品牌；项目中心工程验收基础验收项目中心主体结构验收工程竣工验收各专业工程验收（规划、燃气、消防、配套、电梯等）第122页/共226页123分判的方式及原因分判的方式★政府垄断行业★指定分包工程（三方合同）★集团战略或区域采购材料★甲定乙供材料

--指定供应商及材料价格★限价材料

--限定材料价格，不指定供应商★指定品牌材料

--指定材料品牌，套用定额价格原因注意事项政府环境保证品质强化管理资源约束节约成本明确交界面明确配合与管理责任适当的管理与配合费用完整策划风险防范声明在先项目工程分判清单第123页/共226页124

项目工程分判-政府垄断行业政府垄断行业序号分包工程名称备注1供配电工程

2燃气工程

3室外给水工程

4有线电视工程

5电话和网络工程

6泵房设备安装工程

7人防工程

8消防工程

第124页/共226页125序号指定分包工程备注专业分包1桩基工程

2防水工程区域采购3铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶制造安装区域采购4入户门制作、安装

5阳台栏杆制作、安装区域采购6外墙外保温工程

7外墙涂料工程战略采购8电梯制造与安装战略采购9样板房精装修

10智能化工程

11可视对讲设备制造与安装战略采购12园林景观

项目工程分判-指定分包第125页/共226页126战略采购与

区域采购序号材料、设备名称备注1可视对讲设备战略采购2电梯战略采购3内外墙涂料战略采购4户内配电箱战略采购5开关插座战略采购6井盖、信报箱、单元门、空调百叶、区域采购7石材（大理石、花岗岩、水泥砖、大连砖）区域采购

项目工程分判-战略采购及区域采购材料设备第126页/共226页127甲定乙供材料1外墙面砖、楼地面砖

2屋面保温板

3水表及表阀

4电表及表箱

限价材料1灯具

2防火排烟系统设备

3通风设备

指定品牌材料1电气设备安装工程

1.1暗装接线盒/灯头盒：鸿雁、公元、光华

1.2难燃PVC电管、UPVC电管：鸿雁、公元、光华

1.3焊接钢管、镀锌钢管：上海合格产品

2给排水工程

2.1承插塑料排水管(零件粘接)：中财、公元、光华

2.2螺旋排水管：中财、公元、光华

2.3地漏：中财、公元、光华

2.4铜塑复合管：德仕、莘天

2.5室内给水聚丙烯管(热熔连接)：中财、公元、光华

2.6截止阀、闸阀、蝶阀、球阀、止回阀、浮球阀：永亨、精嘉

2.7阻火圈：德律风

3弱电工程

3.1砖、混凝土结构暗配电线管：上海申联、浙江金州

项目工程分判-甲定乙购/限价/指定品牌材料设备第127页/共226页128层级项目计划体系责任部门一级项目总体开发进度计划运营中心二级项目总体工程总体施工进度计划项目工程部编制三级内部资源协调计划：设计计划、招标计划（包括考察、技术标、出图、样板确认计划）、分包/甲供材进场计划等专项实施计划（示范区、样板间市政园林等等）招标计划由成本编制，工程、设计确认；分包/材料进场计划由工程编制；设计计划由设计管理部编制专项实施计划由工程编制

项目工程计划体系策划招标专项计划设计专项计划售楼处专项计划第128页/共226页129关键节点（分楼栋）开始时间结束时间备注1、桩基工程施工与验收2、基础、地下室施工与回填3、主体工程封顶4、外架拆除5、景观施工6、单体工程完工7、监理验收与整改8、项目中心验收与整改9、竣工备案10、入伙前验收与整改11、工程移交

项目工程进度关键节点计划第129页/共226页130

项目工程进度关键节点计划销售展示区关键节点开始时间结束时间备注

（1）销售大厅1、土建施工2、室内装饰工程3、室内二次装饰施工4、室外环境工程（2）12层板式高层样板楼1、临时电梯机房设置2、临时电梯安装3、外挑悬架交付作业面4、室内装饰工程5、室外管线工程6、室外景观工程第130页/共226页131工程结构质量达到“**杯”标准；项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率＜90条/每百户的有效投诉率；墙体开裂投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；门窗投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；装饰投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；电气投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；给排水投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；部品投诉率<0.2条／每户的有效投诉率。

工程质量管理目标第131页/共226页132

施工图纸审查要点-1±0.000绝对标高与周边场地标高的协调总图坐标封闭复核基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一第132页/共226页133

施工图纸审查要点-2栏杆、扶手详图庭院围墙详图铝合金门窗规格、数量、分格设计的统一门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位室外景观、管线综合平衡设计第133页/共226页134类别内容组织部门确认部门交楼样板每户型项目中心设计管理部、营销部、客服部、监理、总包材料样板涂料、油漆设计管理部项目中心、监理、总包地砖及排版设计管理部项目中心、监理、总包铝合金门窗、配件设计管理部项目中心、监理、总包外墙面砖设计管理部项目中心、监理、总包开关面板设计管理部项目中心、监理、总包灯具设计管理部项目中心、监理、总包洁具设计管理部项目中心、监理、总包

样板引路制-样板清单1第134页/共226页135类别内容组织部门/单位确认部门施工工艺样板混凝土导墙监理公司项目中心、总包空调侧板监理公司项目中心、总包混凝土楼（屋）面收浆监理公司项目中心、总包砌体沟缝监理公司项目中心、总包穿墙管预埋监理公司项目中心、总包钢板（丝）网安装监理公司项目中心、总包内外墙抹灰监理公司项目中心、总包内外墙涂料监理公司项目中心、总包天棚监理公司项目中心、总包楼地面粉刷、楼地面砖监理公司项目中心、总包楼梯踏步监理公司项目中心、总包铝合金塞缝、防水、打胶监理公司项目中心、总包防水基层处理监理公司项目中心、总包防水层监理公司项目中心、总包屋面瓦铺设监理公司项目中心、总包

样板引路制-样板清单2第135页/共226页136

项目工程质量管理要点定位放线；桩基施工；地下室施工；外墙外保温体系施工；铝合金门窗安装；单元门、入户门安装；栏杆扶手安装；地下室、屋面防水施工；卫生间防水涂膜施工；精装修；水暖电管线预留预埋；配电箱、配电柜安装；第136页/共226页137课题讨论：外墙保温施工的质量管控要点有哪些？外墙保温质量控制方案第137页/共226页138

项目沟通管理要点进场知会对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场知会》，明确：项目中心的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。周例会项目监理周例会定于每周××下午，由总监主持；项目中心周例会定于每周××下午，由项目中心副总经理主持。工程月报项目中心每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送运营中心。里程碑形象进度工程基础（打桩）开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑，各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制《里程碑形象进度》，报运营中心。文件的收发、传阅文件的收发由专职资料员统一管理，并在项目中心内形成传阅制度。进场知会标准文本第138页/共226页139一、房地产项目工程策划要点分析二、工程质量管理瓶颈的突破之道三、工程进度管理四、工程成本管理五、工程合作方的管理模式第139页/共226页140与2005年相比，2007年金地业主忠诚度和满意度都大幅上升。忠诚度上升27个百分点，总体满意度上升19个百分点。看一组数据第140页/共226页141

与2005年相比，2007年金地工程质量满意度提升30多个百分点。看一组数据第141页/共226页142什么原因呢？

主要有三点：1、从组织上进行了加强；2、建立了系统化的工程管理体系；3、加强了产品的全过程质量管控，特别是针对已发生的重要工程质量投诉热点强化了事前和过程质量控制；第142页/共226页143

组织上的理顺管理关系

建立工程三级管控组织架构，通过组织、技术、信息等管理手段，促进区域工程管理趋同向上，确保系统建设和运转高效、连续、稳定，满足集团业务快速扩张的管理需求。第143页/共226页144

建立三级质量管控体系

组织与行政管理建立集团、区域与项目的三级管控机制，促进系统建设、管理纳入有序、高效的组织轨道，确保组织和成员得到健康、有序的发展。技术管理集团组织各区域工程管理部编制工程管理流程、制度、标准与要求，协助项目工程部进行现场的管理和控制，促进项目工程质量稳中有升，确保工程质量满意度达到公司要求。信息管理项目质量月报区域公司年度工程质量状况分析报告工程巡检（专项检查）分析报告第144页/共226页145

建立以专业管理为线条的现场管理模式，现场管理形成以各专业工程师为技术、管理核心，总承包、监理相关专业管理人员参与统一协调管理的大管理主体模式，建立专业内的工作标准和要求，落实合作单位的各项质量管控要点，确保工程质量。

建立以项目为中心的专业管理模式分析各专业的现场管控要点细化管控要点作业控制程序管控要点作业程序的交底、培训实施过程中的监督、考核第145页/共226页146

监理单位实施“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作，项目工程管理部依据质量管控要点对这些工作实施监督检查。工程经理管控要点专业质量管控要点-土建专业质量管控要点-电气专业质量管控要点-水暖

明确管控重点、强化过程监控第146页/共226页147

工程质量巡检机制工程巡检实施细则工程巡检报告第147页/共226页148

针对工程质量投诉热点问题进行质量规划，并逐步完善技术质量标准项目1第148页/共226页149项目2第149页/共226页150精装修房客户投诉问题分析第150页/共226页151

质量规划质量目标规划1：明确产品最终交付给客户的形式，统一楼盘交付标准。（1）客户交付标准的统一毛坯房交楼标准精装房交楼标准第151页/共226页152

质量规划渗漏屋面漏水天台漏水外墙渗漏卫生间漏水门窗渗漏厨房渗漏屋顶水箱渗漏空调盒渗漏阳台管根烟道管根卫生洁具漏水排水管道渗漏供水管道渗漏裂缝楼板结构裂缝墙面墙体裂缝墙面砂浆裂缝地面找平层裂缝天棚抹灰裂缝地下室裂缝内外墙内墙空鼓外墙瓷砖空鼓外墙涂料褪色生活烟道堵塞、排烟不畅等积水阳台地面积水卫生间地面积水小区路面积水门入户门成品损坏卫生间木门套吸水发黑大堂玻璃门地弹簧损坏空调预埋空调冷凝水管破裂空调不制冷常规电气设备电梯高低压配电电表其它常规水设备变频供水设备水表其它智能化系统可视对讲门口机可视对讲室内机其它铁艺锈蚀精装修部分质量目标规划２：针对易引发客户投诉的质量问题设置项目关键质量控制点。（3）工程统一技术标准作法质量目标规划3：将客户的质量要求转化为技术措施。（2）关键质量控制点第152页/共226页153

质量规划（4）施工图审查与技术交底要点-加强事前控制……施工图纸审查要点分类施工图审查要点基础梁布置与标高外墙、楼梯间、错层处基础梁顶标高与室外场地关系，是否凸出地面；内隔墙基础梁布置是否缺漏；底层凸窗、空调板平面布置是否缺漏，节点构造是否合理。室内梁的布置梁的布置对主要功能房间影响；退台处梁是否上反；外阳台边梁与挑梁高度是否一致。结构板面标高卫生间是否降板；阳台是否降板；露台是否降板；露台导墙高度是否超过防水、保温、找坡高度。第153页/共226页154

强化过程控制

——对所关注的重点分部分项工程进行工序控制与检查，履行严格的工序验收程序，甚至是逐个检查与记录。工程管理标准第154页/共226页155

强化过程控制

——样板引路：交付标准、施工工序、材料封样样板验收表工程名称建设单位楼号户型序号样板验收部位完成时间检查结果建筑师（签署）总包技术员（签署）监理工程师（签署）1墙体定位2墙体材料、厚度3梁布置影响4门窗开启碰撞5空调预留空洞6空调专用插座7卫生间排气孔8卫生间预留孔洞…………第155页/共226页156

强化过程控制入户门铝合金门窗阳台栏杆空调百叶电梯及公共部位木门木地板墙面壁纸橱柜电气设备——成品保护措施：措施到位、工序优化、责任到人第156页/共226页157

强化过程控制《样板验收表》《工序检查表》《成品保护措施检查记录》《工程质量与安全周报》《整改通知单》《工程验收表》《门窗及外墙淋水检查记录》《分户验收表》《工程移交单》——质量记录第157页/共226页158

同时建立技术质量管理标准防渗漏节点技术质量标准入伙验收质量标准工程质量控制点管理细则第158页/共226页159

回顾：

质量管理体系第159页/共226页160一、房地产项目工程策划要点分析二、工程质量管理瓶颈的突破之道三、工程进度管理四、工程成本管理五、工程合作方的管理模式第160页/共226页161房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多先看一下房地产项目的特点：项目投资论证阶段流程项目营销管理阶段流程项目设计管理阶段流程项目工程管理阶段流程项目入伙管理阶段流程第161页/共226页162房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”

由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程第162页/共226页163

一体化三级计划体系集团级集团发展战略规划/3年经营目标计划层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标+公司季度计划二级项目总体开发进度计划部门年度关键业绩指标+部门月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）员工月度计划某集团战略规划简单版某项目总体开发经营计划某公司年度关键业绩指标部门年度关键业绩指标某项目总体开发进度计划某项目售楼处装修专项计划第163页/共226页164

一体化计划管理体系的特点１个目标——体现企业的战略及管理思想２个体系——项目计划体系＋管理计划体系３个层级——分级计划管理第164页/共226页165

项目经营计划分级体系分析：三层级＋四要素项目总体经营开发计划年度调整

经营目标现流目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划项目运营策划

经营目标现流目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度／季度经营开发计划月／季度资金计划月／季度销售回款计划月／季度进度计划项目执行计划（管理计划）月／季度动态成本分析第165页/共226页166

运营管控型项目计划分级管理方式：项目计划集团区域公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划组织编制，审批确定，过程监控督办编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目月/周进度计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看第166页/共226页167

项目计划的分级管理原则——项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）——某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束第167页/共226页168

项目一体化计划管理体系分解

第168页/共226页169□原则一：自上而下、自下而上

上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性下级计划上级计划

编制项目计划的两个基本原则指导复核

如何编制项目计划？第169页/共226页170□原则二：分四步走目标任务流程计划由上级计划或管理要求获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解为工作项设定时间要求