沙盘模拟hr1202展示组

4/7/2023一切都没什么意外，只是多了些波折。2战略分析保稳求进以本地市场为基础，逐渐进入到区域和国内市场;前期生产P1，P2产品，逐渐转产P3;进行产房租赁、生产线建设、ISO资格认证和市场开拓。

梦想不泡汤CEO请KTV！3市场分析第一年第二年第三年第四年第五年第六年企业行为1、开发区域市场、国内市场；2、ISO9000认证；3、开发P2开发P3订单预测准确率0.220.670.860.9511广告费7M14M12M13M10M8M销售毛利-7-1227524847市场占有率9%9%14%15%13%13%4第一年第二年第三年第四年第五年第六年合计销售数量（个）P124670019P200687627P300036615合计----241218131261销售收入（M）P1111829300088P20048614942200P3000245455133合计----11187711510397421销售数量和销售额567生产与采购分析4条生产线在线生产，三条手工线，一条半自动线全部生产P1；买入一条全自动生产线生产P2，该年并未安装完成。第1年第2年第3年第4年第5、6年卖掉一条手工线，另一条手工线转产P2，买入一条半自动线产P2但并未安装完成，上一年买入的全自动线开始投入使用。再卖掉一条手工线，一条半自动线转产P3，买入一条半自动线产P2和一条全自动线产P3，上一年买入半自动线开始投入使用。卖掉最后一条手工生产线，卖掉一条生产P2的半自动生产线。4条生产线在线生产，两条半自动线分别生产P2、P3，另两条全自动线也分别生产P2、P3。生产线8只专注生产P1、P2、P3；前期重点生产P1，中后期由于P1的单价较低单位成本较高且市场需求量逐渐下降，转而专注生产单位利润率更高的P2、P3。9前期订单量较少，库存积压严重；中后期随着区域市场、国内市场的开启，市场需求量扩大订单增多，但产能却出现不足。10问题与小结保守路线使公司错过了前期扩产的最佳时机；一度出现资金短缺，需要变卖生产线贴现，直接导致了后期的产能不足；产能不足问题是后期桎梏公司发展壮大的最重要原因；对每一年乃至每一季度各产品的产量、原料费用以及人工费用的准确预测极其重要，因为这是CEO进行决策的最重要标准之一。11采购CSO停工待料频次发生停工待料的季度数按累计算0期末原材料库存量每年的期末原材料库存量按年计算112楚河汉

界日拱一卒功不唐捐距离锤子手机发布会还有18天财务分析一、杜邦财务分析

杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。收益力从上面图表可以看出，第四年的利润率和净资产收益率较之前几年来说，发生了极大地提高，表明企业在第四年的获利能力极大增强，主要原因是净利润较高，而销售毛利率的增加说明净利润的增加来源于主营业务收入的提高。另一方面，企业在第六年的净资产收益率呈下降趋势，主要是因为企业生产力不强，产能过低，导致销售收入减少。成长力

从净资产成长率表可以看出，企业在第三年的净资产成长率达到最低值-0.76，而第四年达到最高值3.75。

在第三年中，由于需要偿还40M的短贷和20M的长贷，企业出现现金短缺的情况，虽然主营业务的收入增加，但由于综合费用过高，导致企业没有得到很好的发展。

第四年中，由于生产线的建成，使得企业产能增强，销售收入增加，净利润较高，表明企业在第四年得到了很好的成长，具有发展的潜能。安定力从上面图表中，可以看出，第三年是企业的波动年。第三年的资产负债率达到了最大值0.95，为了偿还共60M的贷款，企业只能被迫选择卖掉大厂房和将销售收入贴现，财务支出高达20M，而且在年末时，现金只剩6M，面临着因现金流断裂而破产的危险。活动力总资产周转率=销售收入/平均资产总额。第四年中，由于在第三年卖掉了大厂房，因而企业的平均资产总额并没有提高，而销售收入的大幅度提高，使得总资产周转率在第四年中达到最大值1.41。周转率越高，反映销售能力越强，这得益于我们合理的广告策略和较强的生产能力。二、不足不合理的融资计划资金不足广告费没有竞争力没钱投资生产线没钱投资产房需要进行多次短期贷款和高利贷面临现金流断裂的危险无法获取市场老大地位，每年需要大量广告费投入，恶性循环。产能更不上，满足不了市场需求，主营业务收入减少，收益率降低。没办法满足扩张的需求，固定资产减少。需支付高额利息，频繁贴现，使得财务支出增加。影响组员的心情三、改进措施钱不是万能没有钱，万万不能三、改进措施长期融资。企业需要进行市场前景分析及资产匹配分析。短期融资。做好每季度的预算，考察在哪个季度需要进行短期融资。现金流控制。制定年度现金预算，对断流点进行处理，若无法通过贷款的

方式解决，则修改其他部门的预算计划，考虑贴现、变卖资产等方式。成本控制。需要对企业运营中的成本进行核算，分析费用效益，减少不合

理的成本和费用，提高企业收益率。21总结出现的问题职能的混乱：采购主管、生产主管与财务主管间没有进行很好的配合，导致财务工作繁重，而不能准确的预算每季度的支出导致现金流的吃紧走上借高利贷的道路；策略的失误：花太多时间在广告费的制定上，未关注到产能的重要性。22明确分工（年度规划时要求采购主管计算好下年每一季度的原材料数量等提交给财务主管来做好下一年的财务预算，细化到每一季度防止出现现金流断裂的状况）改进生产线:开始注重产能，改进生产线解决措施23结果前三年现金流紧