医院战略管理和项目化管理探讨

特殊经历：

当过厨师（良相=良医＝良厨)

“大医治未病”

“治国如烹小鲜”遗憾行医二十年:医好的病人数＜＜理想人数—转行以后想做的事—用项目管理理论成就所好所长出书,盖大屋成为福氏家风的创新人游名山大川、访高师奇士、已尽天年第一页，共161页。我们为什么走到一起？因为有了合作为了长久的合作为了共同提高为了突破自我的束缚为了重复做好最简单的事为了细节的完美，为了创新第二页，共161页。梳理知识积累顿悟(触类旁通)智慧亮点1、领悟2、省悟——“吾日三省吾身”——成长的动力3、觉悟——知耻近乎勇第三页，共161页。顿悟^^●●●●●●●●●第四页，共161页。形式课程中将包括讲课、案例讨论以及小组互动以分析真实世界中的问题。将对学会过程、方法加以强调-从而养成良好习惯，而不是内容的单纯记忆。第五页，共161页。参与都应该参与课堂讨论。课堂参与并不仅仅意味着回答问题，还将鼓励提出问题，最终带来有意义的讨论。这样将会使学习对每个人来说都变得更有趣（包括我本人）。如果在课堂上保持积极态度，讲课将更为有效，有时候的反馈和回答可能是永远无法从书本上学到的。第六页，共161页。医院战略管理Ⅴ

项目化管理的探讨战略与目标流程企业文化人力资源计划架构，制度职责第七页，共161页。第八页，共161页。态度----理性层面

流程----操作层面能力----素质提升

第九页，共161页。第十页，共161页。第十一页，共161页。第十二页，共161页。目标A目标BHOW如何做What做什么Who谁来做Where哪里做When何时做Why为什么1、战略定义：是一个能整合目标、政策、促使上下行动一致的计划，是为目标服务的过程。第十三页，共161页。2、战略与战术战略：举重若轻、浪漫、乐观、豁达、跳跃、发散做对的事阳战术：举轻若重、严谨、细致阴把事做对运筹帷幄决胜千里险象环生死（快）死（慢）有效无效战略无效有效战术第十四页，共161页。流程1第十五页，共161页。第十六页，共161页。3、关于战略是一种想法、根据、灵感是一种看法、思维方式、共识是评估后的相关定位是一种模式（无中生有，有声有色）是一套计划(众多项目的总和)第十七页，共161页。4、执行中的人才结构（中西方管理中的共识）技术人际关系概念高——天（广阔、发展）通才（兴趣广范）清清楚楚的含含糊糊中——人（衔接、协调）专才清清楚楚的清清楚楚基——地（深厚、积累）干才（泛才）规范含含糊糊的清清楚楚阳：自强不息阴：厚德载物第十八页，共161页。5、战略人才的素质要求分析境界决策执行深度广度相关整合创新高度远度精度大度力度速度第十九页，共161页。自迷自纵自大自狂自知优势、劣势自省自信自强自怜学习能力50%自恋学习能力50%自爱自我肯定自律自我遵守领导人的成长过程第二十页，共161页。人——合适的人能干主动的人想干成长的人会干p第二十一页，共161页。6、战略的特点长远：方向感、成长冲击力：根本上的改变、影响面广综合性：全体的、一致的未来的：变革、难预测、能调查先机第二十二页，共161页。7、《只有偏执狂才能生存》——战略转折点的感悟内部转折点外部转折点有创意的等待转折点的到来，预测转折点的到来。倍速1、忍、稳、等快、准、狠3、掌握发展方向2、加强作准备十第二十三页，共161页。8、战略管理的基本概念⑴取舍：选择比努力重要——不干什么！⑵界定：在环境内的生存空间⑶特色：与众不同[多样性、特殊理论性、方便性梁道]⑷匹配：愿景、目标、资源、文化⑸价值：为客户创造价值，发现需求⑹优势：建立长期竞争优势⑺创新：没有创新就谈不上战略⑻核心专家：战略建立的基础71234568第二十四页，共161页。9、思考发展的目标是什么？为解决哪些战略问题为解决哪些战略转折点应该如何掌握未来的发展方向过去的战略是否能管理与战略管理的八大基本概念第二十五页，共161页。10、核心竞争力的打造农行的……树树叶、花果——最终产品分枝——业务单元树干、主枝——主业树根——核心专业第二十六页，共161页。11、核心专长的构成人+知识/观念+科技/技术+关系/经验+组织架构+管理制度/渠道/流程+企业文化作用：对内：产品服务的涌现与提高对外：长期的竞争优势

第二十七页，共161页。12、核心专长新现有现有新市场十年后第一，开发新专业捍卫市场地位机不可失创新进入新方面填空：强化现有市场的地位白色地带：整合现有专长进入新市场第二十八页，共161页。13、核心专长是什么？应该在哪些领域里体现竞争优势？有无转化为产品和服务的创新？第二十九页，共161页。14、蓝海战略●什么是蓝海/红海⑴蓝海战略的理论基石:不局限已有边界，而是要打破这样的边界条件，在全新的一片市场天地中开辟。

⑵红海战略的理论基石:在已有,已知的市场空间竞争，游戏规则是已经定好的:对手成本//差异化的战略两者取其一，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争。●如何创造更好的产品满足蓝海？●如何在现有产品基础上深刻服务内涵？

第三十页，共161页。15、有关长尾理论对应20/80定律

长尾理论的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的份额相匹敌甚至更大。——数怕长计——国家不论大小第三十一页，共161页。图1：主体和长尾巴对总量之间的关系图2：100个关键词通过Overture检索时为网站带来的访问量第三十二页，共161页。

从上述示意图中可以看出，与20/80定律不同是，长尾理论中“尾巴”的作用是不能忽视的，经营者不应该只关注头部的作用。

长尾理论已经成为一种新型的经济模式。

第三十三页，共161页。16、共同面临的三对矛盾一、战略层面利润和增长的矛盾纽带：客户的利益对策：改变盈利模式二、营运层面短期和长期的矛盾纽带：可接续性的利润对策：改变管理模式三、整体与局部的矛盾纽带：共享资源（组织资源）对策：改变组织模式第三十四页，共161页。人类逻辑思维形式特点一维思考法线性,不分层次或轻重缓急二维思考法从目的出发。树型思考,分层次三维思考法动态性(此一时彼一时)思维方式包括哪些?第三十五页，共161页。思维方式-之-如何蒸水蛋?

时间要短＜5分钟(量化)时间要长>5分钟(也是量化管理)大火----?(经验)小火?----经验锅盖沿支一根筷子(又多了一个因素)蛋多水少----水多蛋少(量化+经验)还有什么方法？？？？这些厨工的问题与培训有关吗?

第三十六页，共161页。答案—追求:核心—上游

以上都是方法核心—70℃水蛋在70℃时恰好凝固而且最嫩任何事物都可以寻找较为接近‘核心’的解释或‘答案’—格物至致—第三十七页，共161页。医院可持续发展的

关键战略因素与战术评估体系以人为本与时俱进整合资源

第三十八页，共161页。现阶段经营的战略因素医院声誉的口碑相传优良技术能力的保持完整的医疗服务产品第三十九页，共161页。未来经营的战略因素不同层次的个性化服务

较低的成本及较高的性价比

超高技术创新及引进能力

持续差异化程度优势的保持第四十页，共161页。战略优势层面???品牌形象

医疗专业

成本优势

垂直整合

开发新项目

第四十一页，共161页。品牌形象定义:医院形象的来源：患者口碑、患者满意度调查、医院对医疗营销活动投入之程度，以及媒体报导的方式及次数等。

第四十二页，共161页。品牌形象

战术评估:1、对医疗营销活动的重视3、与媒体间的互动关系4、对患者抱怨的重视程度及回应机制5、对学术活动/学科领袖的重视程度

第四十三页，共161页。医疗专业

定义:诊断项目教学投入程度、论文发表次数、医疗设备及仪器先进程度、新医疗技术引进与发展的投入程度，以及医疗照护质量水平。此外，若是医院致力于某些专科的发展，或是其某一专科医疗服务在同行间是具有特色的，则其在医疗专业特性的表现是较佳的。医疗质量的推动如TQM和TQIP等。

2、有明确系统的识别机制第四十四页，共161页。医疗专业

:战术评估

1、论文奖励办法2、医疗诊断项目教学投入程度3、医疗设备及仪器之投资4、新医疗技术引进与发展投入程度5、某专科服务在同行间具特色6、推动TQM程度7、推动建立TQIP程度8、次专科项目引进程度9、计算机信息系统建立在同行间具特色

第四十五页，共161页。成本优势

定义:成本优势来源：采购成本、人事成本或医院籍由投入作业流程改善（专科经理模式）以获取作业成本之优势；其具体衡量指标；细化绩效考核单位；如：每床营运成本、医疗处置单项作业成本等。

第四十六页，共161页。成本优势战术评估

:1、临床路径建立的完整性2、人员病床比3、人事费用比例4、仪器利用率5、每床营运成本6、医疗处置单项作业成本7、分科经营比例第四十七页，共161页。垂直整合

定义:医院的经营须配合当地小区及同行，医院须深入小区服务当地民众，以获得稳定的病患来源。要建立双向转诊医院网络并保持良好的关系，以获得转诊病患来源，提高院内设备利用率。垂直整合在整体性层面上，评量医院和当地社区及同行间是否具有良好的互动关系。

第四十八页，共161页。垂直整合战术评估

:1、与当地社区间的互动关系制度化2、与当地基层医院的互动关系制度化3、医院与宗教、公益社团、政府机构、领事馆、社会团体的互动关系4、建立院间双向转诊制度关系的数量5、建立院间合作交流的深度第四十九页，共161页。开发新项目

定义:开发医疗延伸产业项目，如，坐月子中心、体检中心、整体康复、中西医肿瘤中心、护理之家、老人安养中心、医疗仪器示范中心等。非医疗相关产业项目的开发及联盟，如，餐饮部、停车场、洗衣店、美容、康复旅游业、相关保险产品等作为整体考虑。

第五十页，共161页。开发新项目

战术评估

:1、开发高端自费项目2、诊疗科别和辅助医疗服务项目的双向社会化经营3、行政工作和后勤工作项目的双向社会化经营第五十一页，共161页。第五十二页，共161页。项目化管理在医院的应用-MBP--ManageByProject第五十三页，共161页。项目化游戏基本思想：将纷繁的工作全部打成以项目为单位的“项目包”，对每个项目都设定清晰的量化目标，并进行明确的任务分解。最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。例如一个游戏项目可以分解为：第五十四页，共161页。项目目标设定为，通过口、手、腿、屁股的合作，达到目标——将汽球弄破。此项目被分解为以下五个工作任务∶①项目负责人X1②物料准备③口X1——吹汽球④手X2——协助口吹汽球⑤屁股X1——完成任务，即将汽球弄破

⑥腿X2——协助屁股完成任务

第五十五页，共161页。总结：一、通过项目化管理，对组织的影响∶1.计划项目化：战略与战术的纽带，也是项目化的起点。描绘了实现目标的道路。2.职责项目化：以项目化方式描述岗位职责，优化了管理沟通，进一步推动人才的成长与发展，是一种简单易行的管理手段。3.薪酬项目化：当工作被清晰地分解，薪酬系统也就自然可以实现相对公平(权重)的机制。4.项目流程标准化：标准化流程手册（知识的沉淀）第五十六页，共161页。二、项目化管理的优势体现：1、项目管理知识体系成熟2、系统化地评估问题或需求，从组织战略的高度寻求问题的最佳解决方案，而不是从某个组织功能块的角度考虑问题。第五十七页，共161页。3、目标明确：为解决特定的问题组建的项目团队，容易在目标和行动上达成一致，来自组织不同功能块的人员在项目经理的带领下，拧成一股绳，为实现项目的目标共同努力。第五十八页，共161页。4、责任明确：避免了组织相关功能块在问题面前互相推委，踢皮球。5、有效控制：运用项目管理的系统方法，在问题的解决过程中，自始至终评估时间、费用、范围、质量等方面的绩效，项目得到了有效地控制

问题:能减人吗?能不用线吗?该项目流程的瓶颈是什么？局限是什么？

第五十九页，共161页。项目管理（MBP--ManageByProject）概念一种为高效恰当地完成某个既定目标而对资源进行管理，分配和调度的过程一种为实现既定目标而对技术，人力及金融资源所进行的系统集成第六十页，共161页。项目管理原则把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对第六十一页，共161页。项目管理（MBP）解决方案基于事件的解决方案基于量化的解决方案基于资源的解决方案第六十二页，共161页。项目管理（MBP）核心思想目标量化，分解结构化资源量化，制度，弹性流程量化，SOP[标准操作手册]管理量化，优化，弹性第六十三页，共161页。项目管理（MBP）核心工作量化结构化SOP-标准操作手册制度化优化弹性第六十四页，共161页。项目管理模式总图第六十五页，共161页。

相关名词1【项目】以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的工作目标所作的努力。工作项目与工作项目之间独立存在，不具有依赖性。2【任务】为完成项目目标而进行的一系列阶段性工作，项目内的工作任务之间存在着相互关系和依赖性。任务之间存在三种联系方式：（1）目的共性：项目内所有任务的完成是为了达到某个相同的特定目标，例如为“建立完整的营销体系”存在的一系列工作任务；（2）逻辑线性关系：前一个任务的输出是另一个任务的输入，或者后一个任务的开始取决于前一个的完成，例如生产产品必须在产品设计完成后才能进行；（3）时间线性关系：任务间存在先后的时间顺序，例如日常办公室行政项目，每月不停的重复。第六十六页，共161页。什么是项目具有特殊性具有特定的目标和期望具有要服务的群体具有逻辑进程关联的一系列工作具有时间期限需要资源的投入一般具有跨组织和跨职能部门的性质具有风险性第六十七页，共161页。什么是项目举例分折：办公室装修推广新产品请客户吃饭举行公关活动完成年底回顾实施管理信息系统组织员工培训活动组织春节联欢晚会第六十八页，共161页。系统计划项目任务活动重要性复杂度资源事件的结构第六十九页，共161页。事件结构图的启示上游目标决定下游重要性排序复杂性排序资源排序第七十页，共161页。事件问题分析目标问题资源问题流程问题管理问题第七十一页，共161页。项目管理（MBP）的目的可行性机率效率提高稳定性加强

第七十二页，共161页。

执行中的问题目标的迷失效率的低下资源冲突组织混乱第七十三页，共161页。组织提升的中轴线组织价值=员工潜能x组织资源x机遇(000)

•员工潜能1.素质：能力x态度

↓

↓

知识&技能动机&情境

2.协作:分工负责第七十四页，共161页。组织优化的总体指导思想组织围绕目标而存在部门因完成专业性相似的工作项目而存在岗位职责与其需要完成的任务而对应薪酬与员工完成任务的数量和质量而对应培训因员工所要完成的任务与其工作能力的差异而存在第七十五页，共161页。根据总体的指导思想，优良的组织需要具备以下七大标准有明确的目标围绕目标建立组织结构科学化的项目及任务流程合理的工作计划和重点任务流程的把握部门设置与项目匹配达到最合理化权责对应，责利对应岗位职责与任务相匹配人员素质与岗位职责匹配良好的员工积极性目标项目任务任务流程岗位设置人员规模人员素质部门设置目标决定工作项目及任务任务与资源匹配人员规模与岗位职责匹配设计组织结构的系统思想良好的组织文化第七十六页，共161页。一首先分析部门存在的目标与使命二然后对所需肩负的职能进行分析三根据职能分析的结果，确定出需要肩负的主要事务类别（项目类）四再将现有事务与需要肩负的事务进行对比，找出缺失的事务，分析已有的事务，列举存在的各种问题五最后针对存在的问题，提出初步的解决方向思路第七十七页，共161页。一个组织就是一个系统，良性的系统运行需要具备围绕组织目标的两大类功能模块第七十八页，共161页。

组织应以目标为先导,这是管理中对组织存在的基本要求。任何组织都应该有一个组织内公认的目标和使命。。应具有自身明确的组织目标目标：?年内努力使惠州人民医院成为地区第?流医疗卫生服务基地。使命：为惠州地区人民群众的生命健康提供更好的医疗服务及保障，为提高地区医疗服务品质、提升医院综合实力做出应有的贡献。第七十九页，共161页。组织发展业务支持类服务组织管理类目标使命为此被赋予了两个使命：提供相关业务服务，组织支持与管理

需要具备的职能模块如下非医技性服务业务拓展职能人员提升组织管理服务价值链组织管理围绕上述使命，主要应该肩负的职能模块根据现有资料分析,现阶段的主要目标为：1、达成医院管理决策支持目标；2、达成非医技性业务服务目标；3、达成业务拓展目标第八十页，共161页。为了保证达成组织目标，必须对这四项重要职能进行更好的管控业务拓展非医技服务组织管理人员提升管理、服务、外联目标定义医院为扩大业务规模而应具有的相关工作非医疗技术层面上相关服务工作组织规划、决策和协调相关事务从长远的角度出发，对员工队伍整体实力的提升合作,拓展关系维护设备推广前台服务预约服务业务调配医院层面上的管理决策支持部门内部管理员工培训职业规划内容节点管控流程管控流程管控节点管控管理技术管控对人的管控培训制度管控对执行的管控手段第八十一页，共161页。目前基本还处于事件管理阶段，没有按项目化的方式运作第八十二页，共161页。而事件式的管理方式不可避免地会带来一些问题相关工作责任没有明确到个人缺乏明确的考核标准工作程序不规范不清晰资源分配欠缺合理性工作协调与配合效率较低员工素质与岗位职责要求有差距也没有系统的培训提升123456事件式管理方式问题示例这些问题的存在一方面影响了患者对医院的信任，另一方面也加大了内部的协调工作量，使工作效率得不到提高，最终影响到医院的效益。第八十三页，共161页。即使把现有事件当作“项目”来看待也有诸多地方急待改善…………岗位职责问题、人员培训问题、流程优化问题等等…………关键节点的控制缺乏相应的标准和工具流程节点的配合问题流程节点之间的配合与协调缺乏科学的协调与信息交流机制流程的标准化问题任务责任没有明确的划分和落实，任务的目标、完成时间、完成标准及活动内容没有明确的安排流程的划分问题现在划分出来的事项并不能算得上严格意义上的项目，任务也算不上严格意义上的任务流程控制问题第八十四页，共161页。流程方面的问题集中体现在两个方面：

第一是流程缺失的问题；第二是已有流程的标准化问题。

各部门均较缺乏标准的流程规范，关键事务与关键节点没有对应的控制标准，各节点的配合与协调较差，工作随意性过强，由此导致部门整体的运作效率急待提升部门目标项目/流程组织结构岗位职责人员素质组织规模考核招聘资源培训从流程角度来看，现有工作事项缺乏标准的流程规范，关键事务与关键节点没有对应的控制标准部门问题示例第八十五页，共161页。因为没有明确的项目流程和任务分解，由此导致各岗位的主要职责均有不同程度的模糊与混乱现象部门目标项目/流程组织结构岗位职责人员素质组织规模考核招聘资源培训虽然各岗位都有成文的职责规定，但职责的描述与分配很模糊，落实与监控效果较差，从而使得相关岗位的职责规定得不到有效的落实问题示意任务没落地执行难监督内容过于泛化目标没设定时间没明确第八十六页，共161页。部门目标项目/流程组织结构岗位职责人员素质组织规模考核招聘资源培训此外，有无系统的培训计划，尤其是针对基层员工的基础培训最为缺乏

现有的培训方式较为零散，针对性差，尤其是针对新人和基础员工的培训最为缺乏，从而使得相关人员素养与对应岗位的要求呈现一定的差距第八十七页，共161页。解决面临的上述问题，最关键的是改变目前事件管理的现状，将组织目标下的工作内容划分为不同的事项，然后对事项进行严格标准化的分类打包管理，也即全面项目化管理（MBP）第八十八页，共161页。对于上述种种问题，需要用系统的方式才能逐步解决所有的问题确定职能需求确定项目列表及修正方案确定岗位职责确定组织架构和部门职责确定部门规模确定人员素质要求及培训内容对核心流程建立标准工作手册SOP确定项目的流程及分解任务根据组织的目标和使命确定应该赋有的职能根据职能确立应该确立的项目，并对照现有工作内容归类，确定修正方案将确定项目归类，根据类间性质重新设立部门并根据项目确定部门职责将各个项目按常规的执行流程进行任务分解将各个任务与负责该任务的岗位进行一一对应，从而确定各岗位的职责将各岗位的职责进行工作时间的计算，根据工作量的大小确定岗位人员规模根据岗位职责和规模确定该岗位的人员素质要求，分析后确定岗位培训内容最后,将核心流程建立标准工作手册，将工作程序及决策标准进行量化第八十九页，共161页。全面项目化管理（MBP）的主要思路如下关键路径立项岗位职责活动流程任务分解对工作进行立项，即对工作进行归类与整理。任何一个项目都必须有始有终，从起点到终点必须有关键路径（CP）。关键路径上必须有节点，而每个节点就是完成项目所必需的任务。即完成项目的任务进行分解。每个任务都有任务流程，任务流程的节点就是活动。关键路径（CP）即为项目流程或任务流程，也即是主要工作流程。岗位职责以任务来划分确立。撰写任务的标准操作手册（SOP）第九十页，共161页。而要具备这样的标准，必须通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计目标项目/任务组织结构岗位职责人员素质组织规模考核培训需求招聘需求资源目标决定工作项目的分类及为完成各项目下的任务人员素质要求决定了培训需求项目类别决定部门组织结构的设置对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责岗位职责决定岗位人员的素质要求和人员编制以及考核的内容流程人员编制决定了招聘需求人力财力技术技术第九十一页，共161页。文化的确立与项目化管理根据组织行为学模型确立支持型组织文化以文化为指导建立管理制度第九十二页，共161页。目标分解量化人群频率单价习惯事件态度自然增长动机传递人群表达方式概念媒介需求目标人群视觉独特劝服力有效强度短信第九十三页，共161页。任务分解项目目标任务1活动1…………活动3活动2任务3任务2第九十四页，共161页。关键路径图起点终点由目标分解图中抽提出关键路径图第九十五页，共161页。部门目标项目-流程组织结构岗位职责人员素质组织规模考核招聘资源技术培训其中，组织目标、项目流程、岗位职责和人员水平等四大板块，是重点。第九十六页，共161页。流程甘特图使用甘特图对项目进行优化第九十七页，共161页。项目立项---可行性方案●对需求的理解●内部环境的可行性●外部环境的可行性●技术方面的可行性●风险分析●成功的经验和案例项目方向可行性●关键假设●建议方案及预期收益●潜在的风险分析●合理人员配置●合理时间进程●合理投资预算●投资回报分析项目投资可行性结论和建议第九十八页，共161页。项目的三大要素 无论是什么样的项目，都包括如下三个基本要素，它们组成项目三角形：时间费用范围时间费用范围第九十九页，共161页。草船借箭项目名称：造箭项目PM：孔明项目团队队长：鲁肃项目成员：10条船*30名兵=300人。项目时限：十日内完成项目风险：时间太短,根本完不成。项目结案可接受物品：十万枝箭。第一百页，共161页。项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践第一百零一页，共161页。项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代,“曼哈顿计划”。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。

注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具第一百零二页，共161页。让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化------“多、快、好、省”

项目管理的目标第一百零三页，共161页。为什么项目管理如此流行是注重过程、面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协调作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化的）第一百零四页，共161页。项目管理概述---项目的关键要素取得力矩三角形的平衡时间范围

质量成本第一百零五页，共161页。项目管理概述---什么是成功的项目满足了目标收到了既定的效果满足了各层级的需求符合验收标准和质量要求在预定时间内完成在预定预算内完成

第一百零六页，共161页。项目管理概述---项目生命周期投入时间项目立项项目计划项目结束项目执行、控制决策风险区经验风险区第一百零七页，共161页。项目管理概述---为什么项目容易失败？缺乏管理和计划缺乏必要的知识缺乏沟通和认同缺乏经验过多的不确定因素

◆组织机构的变化◆生意环境的变化◆不可控的原因◆未知的/不可预测的原因第一百零八页，共161页。项目管理概述---为什么项目容易失败？所以才会国际标准◆ISO10006-ISO◆PMBOK2000-PMI(USA)◆CMM-CMU/SEI所以才会有资格认证◆IPMA-国际项目管理协会（瑞士）◆PMP-项目管理学术组织（美国）第一百零九页，共161页。项目立项定义流程要求说明可行性方案我们还可以做什么第一百一十页，共161页。项目立项---定义项目有了需求，需要实现投入时间项目立项项目计划项目结束项目执行、控制指愿意投入资源以满足其需求的个人或组织第一百一十一页，共161页。项目立项---流程需求期望困难问题需求说明可行性方案客户认可的可行性方案项目计划●需求说明可能是正式的或非正式的，均需仔细的确认项目小组第一百一十二页，共161页。项目立项---要求说明主要内容项目的目标期望项目的任务期望项目的产品期望项目成功与否的衡量标准期望项目时间进程期望项目的预算期望项目的附件---合同、协议、其他说明等第一百一十三页，共161页。项目立项---可行性方案主要内容项目方向可行性项目投资可行性结论回答能否在他期望的时间、预算范围内按期望的标准完成期望的目标和结果。第一百一十四页，共161页。项目立项---可行性方案在认可一个方案之后在项目目标上达成一致意见项目目标必须是：◆清晰定议的◆量化的---那怕是一个错误的数字—但不能错的太久◆可衡量的第一百一十五页，共161页。项目立项---可行性方案在认可一个方案之后在项目范围上达成一致意见◆清晰地定议项目做什么/不做什么◆清晰地定议项目的产品/结果◆清晰地定议项目成功的衡量标准●MOS—MeasureOfSuccess●HLA—-HighLevelAchievement成功衡量指标（MOS）●定义问题或要改进的部分●定义关键成功因素●定义关键成功因素的期望值●清楚的●精确的●能够被整个组织理解●与目标是一致的第一百一十六页，共161页。项目立项---可行性方案在客户认可一个方案之后在关键假设上达成一致在预算风险上达成一致在……上达成一致第一百一十七页，共161页。

项目立项---我们还可以做什么？

合作参与各方应该取得足够的信息和了解，并对项目的内涵和外沿有清晰和一致的认识◆认真地了解和取证◆充分和有效的交流、沟通◆确认、确认、再确认第一百一十八页，共161页。项目计划定义流程组建项目小组制订项目时间、预算计划制订项目控制计划制订项目工作流程第一百一十九页，共161页。第一百二十页，共161页。项目计划---定义凡事预则立投入时间项目立项项目计划项目结束项目执行、控制第一百二十一页，共161页。项目计划---流程客户执行Do项目小组计划Plan检查Check调整AdjustPDCA循环第一百二十二页，共161页。项目计划---组建项目小组客户ⅹⅹⅹ项目领导委员会ⅹⅹⅹ项目经理YYY项目助理项目小组成员1项目小组成员2...项目小组成员N重要资源1重要资源2...重要资源N第一百二十三页，共161页。项目计划---组建项目小组项目领导委员会的角色和职责角色：◆指引者：指导项目获得成功职责：◆为项目小组提供前瞻性建议◆审议并批准项目方案---◆取得协调资源和支持---各种研讨会、沙龙◆阶段性审议项目进展情况—请示汇报◆帮助项目小组扫清重大障碍---批示第一百二十四页，共161页。项目计划---组建项目小组项目经理的角色和职责角色：◆领导者、协调者，领导整个项目在预期的时间、预算内完成项目并取得预期的结果以满足客户的需求职责：◆制定项目计划◆合理利用资源，合理分式并良好激励项目小组◆控制、考核项目进程并做阶段性汇报◆领导项目小组清除障碍和困难

第一百二十五页，共161页。项目计划---组建项目小组项目小组成员的角色和职责角色：◆执行者：按时按质按量完成分配的任务职责：◆协助项目经理完成项目计划◆完成分配的任务◆与项目小组其他成员良好地合作

第一百二十六页，共161页。项目计划---组建项目小组重要资源的角色和职责◆提供专家建议和意见◆协助项目小组克服重大困难项目助理的角色和职责◆收集项目进展情况，及时更新项目进度◆公布重要的信息◆为整个项目小组做好后勤工作◆良好地做好内部和外部的协调工作

第一百二十七页，共161页。项目计划---制订项目时间、预算计划寻找合适的资源，并确定可用性◆人力资源—找能干的人做难办的事●确定由谁来承担某项任务●与其本人或其上级经理确认在任务承担期间的时间可用性◆非人力资源●确定需要领用、采买或外加工生产的资源●与有关部门、供应商或服务商确认在任务承担期间到位的可能性

第一百二十八页，共161页。项目计划---制订项目时间、预算计划寻找合适的资源，并确定可用性（人力资源）◆已经列入时间表的冲突●其他项目◆没有列在时间表的冲突●“救火”的事情◆一般的时间冲突---预松多少较合适?●日常工作●会议、培训●休假●生病第一百二十九页，共161页。项目计划---制订项目时间、预算计划估计任务的工期一般原则◆在任务层面上估算◆根据使用资源来估算◆检查影响估算的因素◆必要时，为关健任务准备后备方案—主备/次备/预备役

第一百三十页，共161页。项目计划---制订项目时间、预算计划估计任务的工期影响估算准确性的因素◆任务的性质●简单还是复杂?●关联多还是少?◆是否是第一次◆任务承担者的知识、技能和经验水平◆其他未知因素？

第一百三十一页，共161页。项目管理软件第一百三十二页，共161页。MicrosoftProject2003与项目管理

项目综合管理

Project2003包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。第一百三十三页，共161页。使用甘特图查看项目

甘特图是查看项目进程最常用的视图之一，同时它也是Project2003的默认视图。可以对项目进行如下操作：定位任务设置时间刻度定义非工作时间第一百三十四页，共161页。第一百三十五页，共161页。日程在此处回顾宏观日程中的重要里程碑详细内容...在此处列出详细日程或其他相关文档的存储位置或联系人一月二月三月四月五月六月七月九月十月十一月十二月第一阶段第二阶段第三阶段第一百三十六页，共161页。项目计划---制订项目时间、预算计划

举例：平洲分院新门诊开业筹备工作项目计划书（修改稿）项目 预计开业时间实际开始时间预计完成时间实际完成时间主管部门估计任务的工期责任人备注一、工程装修--总务处--冯丹宇

1、已完成工程量核定--总务处--冯丹宇2、未完成工程的项目进度确定（列表细化）3、污水处理系统的设计施工

4、新门诊区域绿化的设计、施工

总务处冯丹宇

5、广场的设计、施工

总务处冯丹宇

6、室内装修设计和施工（包括根据室内设施布局调整电源线路、主机房独立电路）

总务处冯丹宇

7、大门招牌的设计施工

总务处冯丹宇

8、楼顶及幕墙的广告牌设计施工

总务处冯丹宇

9、空调系统的安装调试（主机房的独立空调）

总务处冯丹宇

10、电梯的安装调试

总务处冯丹宇

①电梯招标文件

总务处冯丹宇

②签定购货合同

总务处冯丹宇

③安装调试

总务处冯丹宇

11、标识指引系统的设计安装

总务处冯丹宇

12、大厅电子荧屏的设计、安装

总务处冯丹宇

13、电话系统安装调试

总务处冯丹宇

14、电力测算及增容

总务处冯丹宇

15、音响系统、照明系统的安装检测

总务处冯丹宇

16、候诊区的电视安装及调试

总务处冯丹宇

17、防盗监测系统安装及调试

总务处冯丹宇

18、加强药房的安全设施

总务处冯丹宇

19、金库的设计施工

总务处冯丹宇

20、窗帘的定购、安装

总务处冯丹宇

21、加强挂号收费处的安全设施

总务处冯丹宇

22、3楼理疗科体疗区的改造

总务处冯丹宇

23、2楼手术室的设计施工

总务处冯丹宇

24、各诊室间隔的修改、补充

总务处冯丹宇

第一百三十七页，共161页。平洲分院门诊开业筹备工作项目计划书（修改稿）

第一百三十八页，共161页。平洲分院新门诊开业筹备工作项目计划书（修改稿）

第一百三十九页，共161页。平洲分院新门诊开业筹备工作项目计划书（修改稿）

第一百四十页，共161页。平洲分院新门诊开业筹备工作项目计划书（修改稿