采购合同谈判设计

/选购 管理课程设计题目：选购 供应商选择设计及案例分析姓名：杨晓彤专业：工商管理（物流和供应链管理）班级：32100703学号：32100703027指导老师：唐勇教授2010年6月目录1选购 的含义和供应市场环境1.1选购 的含义·····························································11.2供应市场变更···························································12选购 供应商概述2.1供应商开发和选择·······················································22.2供应商伙伴关系的含义···················································22.3确立供应商伙伴关系·····················································32.4供应商关系管理战略·····················································43选购 供应商调查和选择定量分析法···········································································54供选购 应商考评指标4.1经济指标·······························································74.2质量指标·······························································74.3供货指标·······························································75案例分析CF公司对供应商的调查和选择·················································8参考文献···········································································10内容摘要本文分析了选购 供应商开发和选择是选购 的核心职能，它干脆关系到企业能否获得优质、低成本而且长期稳定的资源的战略问题，因此，供应商开发和选择实质是如何同供应商建立长期合作关系。开发供应商一般包括供应商报价、资质认证、现场考察、潜在供应商评估及最终选择供应商等程序。通过定量分析法分析，评价，供应商伙伴关系的管理最终必需程序化、规范法，要将供应商分析、供应商选择、目标和支配的制订、供应商改进项目的实施和监测、供应商关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为选购 供应商管理的一部分。关键词：选购 定量分析法，战略管理，选购 供应商评估1选购 的含义和供应市场环境1.1选购 的含义选购 是经济主体为满足自身的某种须要，通过支付确定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。选购 过程是提出选购 需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。企业选购 管理是企业为了实现生产或销售支配，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所实行的一切管理活动。选购 的总体目标是：它获得的物料应当是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以精确的时间发送至精确的地点，物料必需来源合适的供应商（即一个牢靠的、将刚好地履行其承诺的义务的供应商）。同时，和之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指选购 之前，还包括成交之后），当然价格也必需是合理的。1.2供应市场变更传统的供求关系就是简洁的买卖关系，这种关系的理念就是以最便宜的价钱买最好的东西，其动身点为买卖双方围围着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争关系，因此顾客往往将供应商看成是生意场上的对手或敌人。随着社会的发展、技术的进步，供应市场在过去的几十年中也发生了深刻的变更，具体体现为：①技术飞速发展、产品开发周期越来越短、技术手段不断更新；②经济全球化、市场国际化；③新的资源不断出现、资源利用率不断提高；④学问、信息的生产、支配和运用日趋强化，且以加速度走向世界一体化、网络化；⑤客户需求呈现特性化趋势；⑥政治因素和经济、市场的相互影响在不断扩大化、国际化。供应市场的变更迫使制造业必需细致谛视自己和供应商的关系，大多数工业企业顺应潮流的发展要求，也已将选购 活动由“以做生意为目的’转向“以供应商关系为导向、以供应商管理为目的”。然而，企业在供应商管理和供应商合作过程中面临着空前的挑战，具体表现在以下几个方面：①高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高；②全球性能源趋紧，原油价格持续走高；③产品更新换代快，产品寿命周期缩短；④上游和中间环节被少数公司限制，关键设备和零部件供应商价格垄断；⑤买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透亮度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。因此，如何加强供应商管理，和供应商建立供应链双赢合作伙伴关系是企业选购 的重中之重。2选购 供应商概述2.1供应商开发和选择供应商开发和选择是选购 的核心职能，它干脆关系到企业能否获得优质、低成本而且长期稳定的资源的战略问题，因此，供应商开发和选择实质是如何同供应商建立长期合作关系。开发供应商一般包括供应商报价、资质认证、现场考察、潜在供应商评估及最终选择供应商等程序。2.2供应商伙伴关系含义供应商伙伴关系是工业企业和供应商之间所达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。成功的供应商伙伴关系要求很高水平的相互协调、相互信任、共享信息、共担风险、共用技术创建和革新，同时须要高层领导的全力支持。供应商伙伴关系追求的目标之一是世界最好。具体来说，供应商伙伴关系包含着以下意思：·发展长期的、相互依存的关系。·这种关系由合约的形式确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。·双方有着共同的目标，并且为着共同的目标，制订共同的有挑战性的改进支配。·双方互信任任，恳切、公开、有机地协作，共担风险。·相互学习、共享成功阅历。·共同开发、创建。·以世界最好的阅历和尺度来衡量合作表现，不断提高。2.3如何建立供应商伙伴关系建立供应商伙伴关系的第一步是要得到公司高层领导的重视和支持。最高管理层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要支持选购 等部门发展供应商的伙伴关系，然后才谈得上开展具体工作。供应商伙伴关系具体实施时包括以下步骤：(1)供应商分类选购 部门要在供应市场调研的基础上会同有关部门对选购 物品进行分析分类，再进一步结合顾客定位，依据预先设定的对伙伴型供应商的要求制定供应商分类，确定伙伴型供应商对象(如表11—4所示)。(2)确定目标和指标要依据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制订出达成目标的行动支配。这些行动支配和目标必需在公司内部相关部门及层次进行充分沟通并取得一样，同时要完全取得供应商的参和和认可，并经双方代表签字。(3)组织和跟踪通过供应商会议、供应商访问等形式，针对支配实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，刚好调整行动。在本公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，刚好反馈并提出改进要求。对供应商的伙伴关系总体支配应至少每年检查调整一次，更重要的是公司应将对伙伴型供应商实力的利用纳入到公司的中长期战略支配中去。建立供应商的伙伴关系，一方面要提高自身的管理水平和实力，另一方面还要促进供应商提高水平和实力，为此往往须要经数年的时间或数年的实践和努力。建立起供应商的伙伴关系仅仅意味着工作的起先，更重要的是要在供应商管理过程中维护、改进、发展伙伴关系，同时不断优化整体供应商结构和供应配套体系。供应商伙伴关系的管理最终必需程序化、规范法，要将供应商分析、供应商选择、目标和支配的制订、供应商改进项目的实施和监测、供应商关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。2.4供应商关系管理战略要使选购 和供应商由买卖中的敌对关系转变成“双赢”(Win-win)的伙伴关系，在选购 管理中发展伙伴供应商，须要付出时间和努力。第一步就是停止和供应商“打架”，停止和供应商“打架”之日即供应商伙伴关系起先之时。如同全部的人一样，任何一个企业都不行能和全部的供应商成为亲密的、恒久的好挚友，既然如此，那就干脆削减供应商数量，和关键的供应商重点合作，建立长期的关系，这是供应商伙伴关系发展的其次步。要推断哪些供应商该发展为伙伴关系，简洁的做法是一看自己购买的金额大小，二看购买的零部件的重要性，三是分析供应商对自己企业的重视程度和依靠性。金额大、重要性高、供应商重视的零部件的供应商毫无疑问是优先考虑发展伙伴关系的。在分析所选购 零部件和供应商关系时，可从产品的标准化、技术专有性及工艺要求三个方面考虑供应商的重要性：第一，标准化：若所选购 的零部件商业化、标准化程度较高、互换性较强，那么这类供应商明显也会较多，不应重点发展。其次，技术专有：有些零部件须要特地的技术(或专利产品)制造，供应商对这些产品拥有较确定的优势，这类供应商无疑对本公司是重要的。第三，工艺要求：有些零部件由于工艺限制(如须要电镀等)使得本公司必需依靠供应商供应，对这些供应商自然要当心搞好关系。经过选购 物品分类策略及以上的分析后，接下来就可对供应商进行分类，针对不同的供应商建立不同的关系。比较简洁的做法当然是将供应商分成一般供应商和重点供应商，划分标准可接受80／20规则，即占有80％价值的20％供应商为重点供应商，而其余只占20％选购 金额的80％供应商为一般供应商。对于重点供应商投入80％的时间和精力进行管理、改进，而对一般供应商则只需投入20％的时间和精力跟踪其交货等。依据80／20规则，可将供应商划分为不行接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级不同层次的已配套供应商。第一个层次的供应商为已认可的、“触手可及”的关系，因选购 价值低，它们对本公司显得不很重要，因而无须和供应商或供应市场靠得太紧密，只要通过询价、比价，选择价格低的选购 渠道即可。处理同这类供应商的关系可实行便利店的现货买进方式。其次个层次的供应商为需持续接触的关系。供应商供应的产品受供求关系影响大，签订长期选购 合同风险大，往往通过供应商评审，建立潜在合格供应商档案，适时通过招标选购 方式在潜在供应商中选择选购 渠道。第三个层次的供应商为双方运作相互联系的关系，其特征是公开、互信任赖。一旦这类供应商选定，双方就应以坦诚的看法在合作过程中改进供应、降低成本。但供应商并非唯一的，因而本公司有替代供应商可选择。这类供应商可考虑从阶段性合作向长期合作发展。第四个层次的供应商为优势互补的关系。是一种专业配套的长期合作关系，其重要特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。第五个层次的供应商为战略伙伴关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，期望通过把“蛋糕”做大获得“双赢”，必需协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参和到本公司的产品开发及业务开发中来，而本公司亦依靠供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。3供应商调查和选择定量分析选择方法定量分析选择方法是指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。在供应商选择中，最常用的定量方法呈运用线性权重模型，即首先确定选择供应商所依据的标准，给每个标精确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准上的得分乘以该标准的权重，进行综合处理得到一个总分，最终依据每个供应商的总分进行评价和选择。目前较为先进的方法就是加权指数法。例如，某企业评估供应商指标规定，对于某物料的价格赐予50分，品质为30分，而交货则为20分。三个供应商的报价分别为供应商A为59元，供应商D为63元，供应商C为70元。在一年的选购 中，各供应商在各项的表现如表10—2所示。4供应商考评指标4.1经济指标供应商考核的经济指标总是和选购 价格和成本相联系。和质量及供应指标不同的是，质量和供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次，此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有：·价格水平：往往同本公司所驾驭的市场行情比较或依据供应商的实际成本结构及利润率进行推断。·报价是否刚好、报价单是否客观、具体、透亮(分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货和付款条件)。·降低成本的看法及行动：是否真诚地协作本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进支配、实施改进行动，是否定期和本公司商讨价格。·共享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客(本公司)。·付款：是否主动协作响应本公司提出的付款条件要求和方法，开出付款发票是否精确、刚好、符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平和手段、财务状况以及对整体成本的相识纳入考核。4.2质量指标供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下：·来料批次合格率=(合格来料批次÷来料总批次)×100％。·来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100％。·来料在线报废率=[来料总报废数(含在线生产时发觉的)÷来料总数]×100％。·来料免检率=(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)×100％。此外，还有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否通过了ISO9000认证或对供应商的质量体系审核达到确定水平则得分，否则不得分。还有些公司要求供应商在供应产品的同时要供应相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按供应商供应相应信息完整、刚好和否赐予打分考评。4.3供货指标供货指标是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变更接受率等。·准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％。·交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。·订单变更接受率：是衡量供应商对订单变更灵敏性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或削减的比率。·订单变更接受率=(订单增加或削减的交货数量÷订单原定的交货数量)×100％。值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率和订单削减接受率往往不同，前者取决于供应商生产实力的弹性、生产支配支配和反应快慢以及库存大小和状态(原材料、半成品或成品)，后者则主要取决于供应的反应、库存(包括原材料和在制品)大小以及因减单带来可能损失的承受力。5案例CF公司对供应商的调查和选择在对供应商进行调查时，资料的来源包括第一手资料和其次手资料。由于时间和精力的问题，CF公司通常会从其次手资料起先他们的调查工作，并据以推断所要了解供应商的问题是否已部分或全部地解决。其次手资料具有成本较低，得之快速的优点。供应商调查的内容包括材料供应、专业技能、品质限制、人员水平、设备状况、财务状况、管理制度等几个方面。CF公司着重强调了对供应商材料供应状况、品质供应实力、以及机器设备状况的调查。CF公司选购 对供应商的调查在财务状况和管理制度方面很是欠缺，主要缘由是CF公司的财务部门基本不参和对供应商的调查，选购 部门人员欠缺这方面的专业学问所以经常忽视对供应商财务状况的调查。目前很多公司选购 部门对供应商的调查基本上是分三步走：明确需求、找寻新供应商资料、编制供应商调查进度表，CF公司也不例外。依据调查得来的供应商的信息，进一步明确备选供应商名单，通常须要经过以下步骤：初步联系，一般要求距离较近的供应商来企业面谈。假如是远距离供应商，CF公司的做法是让供应商用快递寄资料和样品过来。正式审核，CF公司的审核人员一般由选购 人员、品管人员、工程技术人员等组成。样品认证，CF公司对生产物料的品质包括功能性以及外观性要求都特殊的高，特地设有“样品评估小组”来评审样品，对样品评估的次数通常是超过三次以上。正式接纳为合格供应商。对供应商的评估合作前，对供应商的评估是特殊重要的。CF公司对供应商实力的评估有如下规定：供应商管理实力包括，管理层能否保证全面质量管理以及持续完善、管理人员的变动率是否过高、管理层是否具有职业阅历、公司将来方向的前景如何、管理人员是否为员工供应培训和发展机会；员工实力包括，员工支持和保证及持续完善质量的程度、劳动力的全面技术和实力（特殊是教化和培训）、员工和管理人员关系的状况、劳动力弹性、劳动力的人事变动率、员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿。这两点公司是以书面流程规定出来的，而事实上，这两个实力的评估，有很多是无法在实际操作中能被充分执行，并且仅有这两项是不能对供应商进行充分评估的。选购 生产物料的价格和供应商的成本是紧密挂钩的，而作为选购 人员应当依据所获得信息尽可能的去了解供应商的成本结构。在评价过程的初始阶段，面临的主要问题是如何才能收集到成本方面的信息。有些供应商害怕 成本信息的泄漏会破坏它的价格策略。由于供应商的忧虑，CF公司经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。假如供应商是一个有公开影响的企业，其他有关财务文件很简洁获得。财务状况不好的供应商通常是潜在问题的表现。选购 方必需了解为什么供应商出现资金问题。它是不是质量不佳或绩效低下的后果或是管理人员铺张奢侈的结果，还是供应商有过多的债务。CF公司在供应商的成本评估方面特殊欠缺，主要缘由是选购 部门人员缺乏成本方面的专业学问，成本方面的评估须要技术人员和财务部门的大力支持。而在供应商的评估方面，CF公司的财务部门基本是不介入的。供应商评价团队应包括来自工程和技术领域的成员，这样能保证对供应商的工艺和技术实力作出评价。对供应商技术和工艺实力的评价也应当关注其将来的实力。进入了互联网时代，高效的选购 进行的基本条件之一是买卖双方要有电子沟通的实力，即信息体系实力。这里须要借助的信息技术包括：EDI、ERP等。只有供应商拥有这些技术，才能够保证供应商和选购 公司信息同步、共享，选购 更有效率。供应商的地理位置对库存量有相当大的影响。一般来说，选购 方都期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存。地理位置近，送货时间就短，意味着紧急缺货时，可以快速送到。开发供应商的步骤CF公司开发供应商的目标包括：确保供应商能够供应优质的服务、产品及最刚好的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。CF公司的供应商开发小组的组员来自选购 、质量、生产、工程等部门。要求这些组员必需有团队合作精神，而且还应具有相当的专业技能。一般来说，这种开发小组须要同时得到选购 企业和供应商企业最高领导人的支持。在CF公司，供应商开发小组主要是收集供应商信息，供应应高层领导，由公司的高层领导作出最终的选择。CF公司运用统一标准的供应商状况登记表，来管理供应商供应的信息。这些信息包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产实力等。通过分析这些信息，评估其工艺实力、供应的稳定性、资源的牢靠性，以及其综合竞争实力。剔除明显不适合的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。依据供应商考察名录，支配对供应商的实地考察。一般来说，这个阶段，CF公司的供应商开发小组成员一起参和，因为质量部门和技术工程师不仅会带来专业的学问和阅历，共同审核的阅历也会有助于公司内部的沟通和协调。在供应商审核完成后，CF公司的供应商开发小组对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致选购 周期、要求交付日期等微小环节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，对其条款细致分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。开发供应商的方法直观推断法是指通过调查、征询看法、综合分析和推断来开发供应商的一种方法。是一种主观性较强的推断方法，主要是倾听和接受有阅历的选购 人员的看法，或者干脆由选购 人员凭阅历作出推断。这种方法的质量取决于对供应商资料驾驭得是否正确、齐全和决策者的分析推断实力和阅历。这种方法运作简洁、快速、便利，但是缺乏科学性，受驾驭信息的详尽程度限制。这种方法CF公司常