81〞绩效量化模式资料

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绩效考核量化的“8+1〞技术

“8+1〞指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧凑相连、不可分割的，假使少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。由于绩效考核是和目标相挂钩的，假使目标不能明了地表述，那么考核就无从谈起。

图1-4绩效量化的八因素

归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，假使考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。

绩效计划表：考核目标评考核项最高考核权重最序考核计算方分数据考核能力发目内涵目标目标低项目号项目式规来源周期展计划界定分派目则标12备注：表格中增加了能力发展计划一项。

一、如何确定考核项目

（一）从职责描述中归纳

1.职责应有相应的文档、表格和行为

岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，好多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应当在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。由于相关的文档、表格或可见的行为寻常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。

以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。

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图1-1IE的岗位说明书与考核项目的提取

有效的文档有利于考核项目的提取

根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是好多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。假使在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监假使没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。

再譬如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。假使在描述之后，注明每年应当提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。

岗位说明书中类似的问题好多，譬如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应当在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。

2.选择关键项目的三大原则和工具

图1-2选择关键项目的原则和工具

图解：

从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，譬如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行状况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

3.考核项目的四大导向

考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，

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向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。寻常状况下考核项目具有四大导向。

合理利用成长导向

成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是好多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻觅原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于教训的，由于公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。

图1-3考核项目的四大导向

4.描述考核项目的三个维度

图1-4描述考核项目的三个维度

图解：

考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，寻常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE考核项目的考核标准。

表1-1IE考核项目的衡量IE工程师考核项目名称1

考核项目名称标准作业指导书项目名称编写及时完成率（时间）编写内容确凿率（质量）3

23产能提高的程度……产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）（二）从工作计划中归纳

1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目

考核项目不能仅仅来自岗位职责，由于岗位职责相对来说是静态的，它不可能每日变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有好多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，由于职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。

2.如何从《工作计划》中归纳考核项目

寻常状况下，工作计划中会有好多具体的工作，有时临时性工作会好多，应选中择影响较大、比较重要、必需完成且很难完成的工作作为考核项目。

表1-2从《工作计划》中归纳考核项目

表析：

寻常状况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作假使不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应当作为考核项目。但是，假使工作很重要、影响大但较简单完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应当作为考核的项目。

（三）从组织要求中归纳

1.为什么要从组织目标中归纳考核项目

有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。

以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中寻常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假使某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。

总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

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2.如何从组织目标中归纳考核项目行业不同，组织要求的考核项目不同

表1-3七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业男性休闲战略重点品牌运作，以专卖店的方式销售风格定位确凿，以多样式、时尚取胜关键绩效项目专卖店增长率款式开发完成率生产进度达成率客户质量成本降低率出货准时率环保指数达标率产品开发完成率配方成本降低率聘请合格率新产品销售额销售网点增长率产品开发完成率配方成本降低率客户用量占有率制造费用降低率交货准时率收购加工厂个数材料成本降低率大用户销售增长率七大行业的经营侧重点与KPP说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例服装快速反应，即时上市出口小型为客户OEM争取世界著名品牌规模化生产，力求降低成本和费用家电准时出货，缩短生产周期环保，让顾客放心使用装修涂料通信品类齐全，适应特性化装修运用新型原料，降低配方性成本先有一流的人才，才有一流的技术软件产品的功能领先，性能稳定密布销售网点，遵循就近消费原则日用化工空调塑料产品多样化，功能别致价格合理，走群众化道路稳定现有客户，增加同一客户购买数量进一步降低成本，以价格争取新客户配件准时交货，协同客户“零库存〞运作增加加工网点，降低运输成本家养饲料以质量为基础，打赢价格战增加对大用户的直销，减少流通环节发展阶段不同，组织要求的考核项目不同

表1-4同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目战略重点各职能部门关键绩效项

市场广告宣传的有效性；销售计划完成营销产品研发产产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率经销商开发完成率率；货款回收率创立期力求产品差异化特性；令顾客接受你的产品发展期扩大生产规模；提高销售数量成熟期降低成本和提高效率；加强品牌和产品特色销售利润达成率；新产品销售额完成率衰退期减少投入和回收投资；解决内外部矛盾呆账发生控制率；销售费用控制率产品改良项目达成率；替代部件成本降低率制造费用降低率；产品替换进度达成率；库存材料利用率生产周期缩短率；作业标准化完成率；生产计划完成率；准时出货率5

品产成品最终合格率产品一次性合格率产品库存降低率

目制造财务融资计划完成率；财管理人力人力资源规划有效资源性；培训计划完成率务制度建设完成率滚动资金周转天数；财务支持满意度运营成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率聘请计划完成率；人均生产增长率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率二、如何选择计算公式

在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于

任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。

1.倒扣型计算方式及应用要点描述

倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。譬如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。

优点

倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，依照规定发现一次扣一次就行了。

不足

倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。

适用情景

考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种状况：

?较重大阻止发生的事例或数据的项目

?数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目

譬如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。由于迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。

2.统计型计算方式及应用要点描述

统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最终，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。

优点

统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，譬如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。

不足

统计型计算方式的缺点是不易表达实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。

适用情景

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统计型计算方式较适合于以下两种状况：?绝对数据比相对值更具有考评价值的项目?运用比例型计算方式时，数据收集难的项目

3.比例型计算方式及应用要点描述

比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最终绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。譬如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，假使超过十四分之一就要扣钱，假使低于十四分之一就不扣钱。

优点

比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较确切，强调的是实绩与目标的比例，更能表达责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。

不足

比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以假使公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要好多的时间和精力，难度较大。

适用情景

比例型计算方式较适合于以下四种状况：?数据性较强的项目?数据来源稳定的项目?强调达成率的项目?数值绝对值较大的项目

表2-1列举计算公式的三种方法比较比例要点描述?实际达成值与预期值之比?绩效目标与计算分比值?将结果统计形成统计一个数值?绩效目标与计算值?不统计实际发生倒扣的总量，直接将典型事例或数据从得分?操作简便?数据来源直观?偶然性大?增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性?常用于较重大阻止发生的事例或数据的项目?数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目优点?通过公式计算，结果比较确切?强调的是实绩与目标的比例，更能表达责任者的达成程度?列出数据收集范易操作?不易表达实际达例关系?绝对数据比相对值更具有考评价值的项目?运用比例型时数据收集难的项目不足?分子、分母数据收集难度大常用之处?数据来源稳定的项目?强调达成率的项目?数值绝对值较大的项目?公式不易列确凿?数据性较强的项目型结果往往是一个百围与统计方式即可，成与目标之间的比型结果往往是一个数型中按规定扣除

三、如何界定项目内涵

1.界定项目内涵的原因和界定的内容

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界定的原因

绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。

界定的内容

界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。

界定项目是考核的基础

好多公司对购买部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。购买部认为他们的及时供应率为100%或99.9%，但是假使问生产部购买部的及时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同购买部的结果。

为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是依照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而购买部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样确定会影响项目的考核。

2.界定项目内涵的方法

项目内涵的界定应当遵循以下六个步骤。

图3-1项目内涵界定的六步骤

?项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行明了描述，来确保数据的确凿。假使公司刚刚开始导入考核，无法界定那么明白，那么就可以界定大一点。

?其次，假使界定的不是那么明白，但并没有形成内部的好多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么明白。

?第三，假使在考核一段时间后发现有好多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很明白。最好的做法是，绩效结果应当在一开始就界定得尽可能明白，假使以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是明了—混沌、混沌—明了的一个过程。

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四、如何确定项目目标

（一）项目目标的分类

在寻常状况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。譬如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最终得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。

1.最低目标的设立

图4-1最低目标的设立

图解：

设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应当做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，假使超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工及时认识到自己的问题。

2.最高目标的设立

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图4-2最高目标的设立

图解：

设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种鼓舞，调动员工的积极性。

同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定假使完成销售目标的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。由于这个目标已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特别的非一般贡献的人。

3.考核指标的设立

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图4-3考核目标的设立

图解：

考核指标是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。

企业设立的考核指标应当让好多人通过一定的努力，可以拿到及格分。假使设立的考核目标好多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。

（二）确立项目目标的方法

项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。

1.内部历史数据法

内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应当是多少，即根据以前的数据来判断现在应当具有的数据。

这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，假使是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。

2.外部竞争数据法

外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。譬如，成本俭约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。

3.假设—求证法

假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这

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个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，特别是在量化的绩效考核推行之前，好多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。

此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，假使资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。

4.其他本卷须知

公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。分解公司目标数据

在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。

譬如一家发饰专卖店，其目标是2023年全国总店数达到1050家，其中加盟的为927家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必需将220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。

同行数据

竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业标准而制定。

此外，行业不同，可能标准要求也不同。譬如手机电池，合格率行业数据是50%，这时假使能做到大于50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，譬如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必需是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。

国家标准或法律法规

有好多行业或者产品由于它的特别属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，假使不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，假使有国家标准，就必需先考虑国家的标准。

目前所处的现状

有好多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。假使通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。

顾客的要求

顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧凑的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。

公司的资源

公司资源的拥有状况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依靠性强的目标时，应当考虑相应资源的拥有状况和易获得度。

五、如何分派项目权重

（一）权重项目配分的原则

1.分数和权重

项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，譬如10分或者20分；后者是个百分数，譬如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，假使只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多状况下，权重和分数都需给出来。譬如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。

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2.配分原则

给项目配分是要表达各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：

?根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。?突出业务重心导向?做到全面兼顾

?表达战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高

（二）权重项目配分的方法

1.原则下的经验法

经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分派，也可以是集体探讨的结果。经验法寻常出于以下原则考虑：

?重要的项目：如，销售额完成率?急需改善的项目：如，货款回收率

2.前置因子判断法

前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。

第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出

表5-1前置因子判断法考核项目表项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六其次步：确定两项目相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得十分重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。

除了一致的两个外，任何两个都要比较。第三步：进行对比打分

表5-2前置因子判断法考核项目对比打分表项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二13

项目三项目四项目五项目六第四步：求出平均分和权重

六、如何制定考核评分规则

（一）制定评分规则的方法

评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，假使制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。

1.经验增减法

图6-1经验增减法示意图

图解：

经验增减法是比较简单使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，假使完成目标的95%，则得到该项目配分的总分值55分。假使完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说假使完成目标的96%，则得到55＋5.5=60.5分；相反，假使完成94%，则得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核重视平衡和公允的原则。

关注经验增减法的弊端

譬如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假使三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。譬如一个员工假使完成了目标的100%，则他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了总分值，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。

2.间歇增减法

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图6-2间歇增减法示意图

图解：

间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效范围内得分一致。譬如两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公允的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最终的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。

3.正反比例法

图6-3正反比例法示意图

图解：

正反比例法具体操作如图6-3。它的操作也比较简单。但是它的缺点也比较明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。譬如，规定完成考核目标的95%可以得到全部配分，但是，依照正反比例法，假使一个人完成了任务的10%，他依旧可以在该项目上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能接受的了。

4.难易折线法

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图6-4难易折线法示意图

图解：

这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，假使高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来说明公司允许的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应当和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持续发展，而员工的发展应当与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公允性。

七、如何定位绩效数据来源

1.数据来源的四点本卷须知

对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响十分大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。

?避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门?分子分母的每一个数据都应有具体的来源?有的数据来源于多个岗位或部门?多个部门相互提供绩效数据

表7-1多个部门相互提供绩效数据表被考核部门市场部考核数据来源部门市场部综合部?实际新增A级客户数?实际新增B级客户数?及时交货批次?订单总批次16

供应部仓储部?实际销售额（发货额）财务部?实际毛利率?销售费用?实收货款额?应收货款额?区域固定费用实际额公司经理?目标销售额?计划毛利率?计划新增A级客户数?计划新增B级客户数?区域固定费用预算额综合部?副部长：下属的服务状态被投诉次数?下单错误次数?及时交货批次?应交货总批次?实际销售额?发货错误次数供应部?及时购买批次?购买合格的批次?购买总批次?实际毛利率?实收货款额?应收货款额?对账不及时次数?对账不确凿次数?实际费用?预算费用?财务退票次数?往来账目数据不确凿次数?对账和开票不及时次数仓储部?备货不及时次数?备货不正确次数?合格品被判为不合格次数?出入仓数据记录的确凿性时次数?不合格检验报告送交不及时次数财务部?主管：出入仓数据记录不及时次数?主管：检验不及时次数?主管：不合格品被判为合格次品?主管：物卡不一致次数?主管：保管不合规项数?销售额?各部门实际发生费用?各部门预算费用?滚动资金周转天数?实收货款?应收货款?呆账额?应收应付对账不确凿次数?财务报表数据错误处数?财务报表延误天数?财务报告质量评分?财务建议被采用次数?应付工资核算延误天数?应付工资核算不确凿处数?账物卡不相符项数?进销存报表上交不及时次数?进销存报表数据不确凿次数?安全库存物品请购不及时次数?货物保管不合规项数?目标销售额?A级客户流失个数?计划毛利率?部门服务态度被投诉次数2.数据来源的三点好处可以防止考核数据作假

假使绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很简单出现作假现象。同样，假使分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不简单得到验证，数据作假的可能性就大。

有利于绩效的改善

假使绩效考核的数据是真实的，就简单及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。

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有利于建立团队意识

由于有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。

八、如何区分考核周期

区分考核周期的三种做法

1.每期考核

每期考核的内涵

每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。每期考核的适用状况

这种考核适合于具有以下特征的考核项目：

第一，一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供应及时率和出勤状况等；

其次，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个确凿的考核数据，如材料账物确凿率等。

2.滚动考核

滚动考核的内涵

滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。

滚动考核的适用状况

这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：第一，考核项目前后跨度较长，如聘请合格率；

其次，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。

譬如对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2％，五月份一下增加了200万。假使采用每期考核，那三月份和四月份的有效性十分差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的状况。所以不能采用每期考核的方式，而应当采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进行平均。

表8-1滚动考核周期操作表计划实际一月滚动周期二月三月四月五月六月七月八月

使用季度滚动考核销售计划完成状况

某公司今年的销售计划是8000万元，要把这个数据分到12个月去考核，无论如何是很难确切每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。譬如计划目标是一月份60万元，二月份60万元，三月份80万元。但是实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。

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假使采用每月考核，则第一个月就很低了，假使按季度滚动考核就可以避免这种状况。一月份的目标完成率是40÷60，到二月份的时候为（40＋70）÷（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份的时候，则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免由于计划不太确凿而导致的考核误差。

滚动考核的一、二、三的原则

考核中的一、二、三的原则是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；其次种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据状况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的收益状况。

3.叠加考核

叠加考核的内涵

累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不确凿导致的误差。

叠加考核与滚动考核的区别

叠加考核不再依照每段时间，譬如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最终的目标达成状况。具体操作如下图所示。

图8-1叠加考核示意图

用叠加方法考核库存处理指标

一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难确切制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，由于假使过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够确凿制定而带来的考核麻烦。

九、能力发展计划的制定

根据考核项目涉及的领域和目标设定，经理人和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。

在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度。例如确定员工所需发展的某一能力为组织能力，员工希望达到能对自己日常工作设定优先顺序以按期，按质，有效率地完成工作。

确定具体的活动内容后，经理人可以根据日常观测或共同商讨用什么方法来提高此方面

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的能力。例如：安排参与一次‘时间管理’的培训，或许是指定一位指导者。

明确制定能力发展行动方案，如确定参与培训的时间，或指定谁作为指导者，至少保证指导几次等。

商讨完成这些内容的时间后，填写在绩效评估表中相应的位置，作为今后跟踪的基础。

十、绩效计划调整

1.调整的两种状况

绩效计划需要随着外界环境的变化进行调整，概括起来有两种状况：

?岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；

?根据屡屡绩效的达成状况调整绩效计划，假使绩效目标屡屡没有达到，则需要降低目标；假使绩效目标屡屡达到，则目标需要提高。

2.两点本卷须知

在对绩效计划进行调整时，需要注意两点：

?调整的频率不宜过快，在该项目得分≥100%时较适合，然后补充新的项目或调整绩效指标。

?调整绩效目标，应当与工资表保持同步。以前目标是80％，工资为800元，现在目标是90%，那么就需要相应地提高工资。

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绩效薪酬专员绩效考核计划表序号考核项目计算方式每发现1次不及时扣1分，扣完本项分值为止，全部及时得1.2x本项总分值值每发现1次错误扣2分，扣完本项分值为止，全部及时得1.2x本项总分值值每延误1天扣2分，扣完本项分值为止，全部及时得1.2x本项总分值值每发现1次错误扣1分，扣完本项分值为止，全部及时得1.2x本项总分值值每发现1次不及时扣1分，扣完本项分值为止，全部及时得1.2x本项总分值值考核项目内涵界定及时：在公司制度规定的时间内或人力资源主管要求的