建设投资集团计划与预算管理培训

建设投资集团计划与预算管理培训第1页/共40页战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系第2页/共40页战略、计划与预算的关系（一）生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人资和培训计划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求第3页/共40页战略、计划与预算的关系（二）年度经营计划年度预算发展战略规划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。第4页/共40页计划管理是企业内部管理的主要手段为什么要做计划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。第5页/共40页计划管理的功能及作用功能作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值第6页/共40页计划分为公司整体计划和部门计划公司整体计划施工计划设备维修计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划项目营销计划公司战略规划公司层面部门层面第7页/共40页各类计划编制要点计划目标部门年度工作计划公司年度经营计划公司发展计划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家第8页/共40页部门年度工作计划的基本内容（一）部门年度主要工作目标（举例）实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％原材料供应假设由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％内部假设财务部门可以按时提供90％足够的资金第9页/共40页部门年度工作计划的基本内容（二）部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划部门年度KPI考核指标（举例）财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等第10页/共40页部门年度工作计划的基本内容（三）部门年度业务预算及编制依据（举例）部门年度管理费用预算及编制依据（举例）销售收入预算－－2005年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算－－2005年年度项目用材料采购－－2005年采购价格预测－－2005年采购周期预测－－2005年采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金－－2005年部门人员计划－－2005年部门薪酬计划－－2005年部门奖金政策部门办公费用－－2005年部门主要活动第11页/共40页全面预算管理在国外运用普遍

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利

对美国400家大型公司的调查结果

资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》第12页/共40页我国大中型企业预算管理运用面也较广资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，中国财经报第13页/共40页全面预算管理的功能计划

以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划协调

协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通

将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达激励

激励员工完成企业和个人的目标控制

对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整评价

为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架第14页/共40页全面预算管理的观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系第15页/共40页目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述

全面预算管理的准备

全面预算管理的组织

全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评

附：宝钢全面预算管理案例第16页/共40页全面预算管理体系的建立需要各方面的准备完善的管理制度全面预算管理组织结构合理未来战略导向性明确业务流程清晰全员认同参与配套的绩效考核体系第17页/共40页第18页/共40页组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础组织分析实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体第19页/共40页顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。采购流程分析生产流程分析销售流程分析计划流程分析第20页/共40页建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况第21页/共40页第22页/共40页总的来讲全面预算的准备工作主要有三种全面预算管理制度绩效考核制度企业配套制度信息信息全面预算管理组织层级全面预算管理组织层级组织体系准备全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系人员准备制度体系准备全面预算管理制度企业配套的管理制度绩效管理制度管理信息统计体系准备管理信息统计方法管理信息统计渠道第23页/共40页目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述

全面预算管理的准备

全面预算管理的组织

全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评

附：宝钢全面预算管理案例第24页/共40页划分责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。第25页/共40页各责任中心的特点及分布责任中心分类条件责任范围能获取收入、形成利润的单位

仅具一定费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率费用界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心费用中心单位或部门子公司（工程公司、设计院、监理公司）总部各职能部门仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用成本中心生产部门第26页/共40页预算组织机构董事会预算管理委员会*各级财务部门各责任中心各级财务部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部预算管理委员会财务部*

预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成第27页/共40页各预算组织机构的主要职责（一）预算组织机构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事1.提出年度预算管理的总目标、总方针；

2.审议审批集团公司的年度预算和决算；

3.审议审批预算调整案；

4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。

1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；

2.负责预算编制综合平衡和决策；

3..预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；

4.预算冲突的综合协调；

5.

预算执行过程中超预算行为的审批控制；

6.预算调整决策和审核；

7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；

8.预算考评意见的审核

第28页/共40页各预算组织机构的主要职责（二）预算组织机构名称性质构成主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据;2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算；

2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；

3.定期提供预算实际执行数据；

4.预算冲突上报。第29页/共40页各预算组织机构的主要职责（三）预算组织机构名称性质构成主要职责审计部门预算监控机构集团审计部1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；

2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；

3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。

人力资源部预算考评机构集团人力资源部

根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作第30页/共40页目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述

全面预算管理的准备

全面预算管理的组织

全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评

附：宝钢全面预算管理案例第31页/共40页全面预算管理过程是一个循环预算调控预算考评预算执行

确定落实预算编制符合要求下达执行

推动实现年度计划目标企业战略

保证达成

分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈对比分析激励优化

应用对比分析编制依据第32页/共40页预算目标确定流程集团董事会预算管理委员会各责任中心集团财务部制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标第33页/共40页重点预算目标列示责任中心重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素;预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。

第34页/共40页预算编制范围、执行期及编制期编制范围集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理执行期集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日编制期集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月第35页/共40页预算编制流程董事会集团公司财务部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员会批准战略规划、年度经营计划各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门