项目成本管理

项目成本管理1成本管理的基本原理10：成本管理理论的发展项目管理最初是由美国政府和军方推行的，例如曼哈顿工程、北极星工程、星球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的政府官方色彩。财政拨款的项目，效益与干系人没有直接利益关系，产出多少不重要，重要的是控制投入。因此成本问题只被当作质量和工期计划的附属计划对待，项目团队的成本管理，只局限在实施阶段控制超支，因为一旦预算超支则需要另向国会申请资金，那是很麻烦的事情。在企业界，最早推行项目管理的是建筑业。一个建筑项目，开发商是项目发起人，承建商是项目实施团队，两者之间是招标方和投标方，发包方与承包方的关系。项目的经济效益是发包方关心的问题，而作为项目团队的承建方，对成本的管理只求在不突破投标预算的情况下按期保质完成工程，他们的利益只有在成本节约中体现出来。追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当作一个阶段性的计划孤立存在的，控制方法也是消极被动的。其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。然而，随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理念逐渐渗透到了项目成本管理理论中。与政府财政项目不同，企业的项目是自负盈亏的，成本约束越来越多地成为项目的刚性约束，成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌驾于其他计划之上的主导计划。相对于传统的成本管理理论，现代成本管理理论在朝两个方向发展：在空间面上横向伸展，发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评估等领域，以效益指标为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。在时间链上纵向伸延，发展成为整个生命周期的成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段，向后伸延到了项目成果的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。11：资金的时间价值观念传统项目成本管理理论不重效益，所以不强调资金的成本概念。然而现代项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，因此资金的时间成本概念就具有了举足轻重的意义。资金具有时间价值，这是整个经济学大厦的基础理论之一，被称为经济学第二大定律。图-11示意，在时间和价值坐标中形成的资金价值曲线上任取两点，P在时间横坐标上代表现在，F代表未来；于是在价值纵坐标上就有了相应的两点PV和FV，分别表示资金的现值与未来期值。接下来也许读者有必要将以下概念深深地根植在大脑中，以致它变成一个条件反射式的思维：FV在价值观念上与PV等值。当然，在价值观念上等值，并不意味着在数学意义上相等。从图中列出的数学公式中我们看到，在PV与FV之间的等号旁，还有一个系数a，而资金的现值与期值之间价值关系的所有奥妙，都体现在这个小a上，它顺时理解就是利息率，逆时理解就是贴现率。理解资金的时间价值观念，将大大有助于读者把握项目决策中的许多基本原则和理念。只要涉及到效益问题，你就离不开价值分析，而只要涉足价值分析，你就无法避开那个要命的系数a。12：资金的现值与未来值图-12a与图-12b是资金的现值与期值之间的关系示意图，由此我们可以了解如何以资金的现值推算资金的期值，以及如何以资金的期值推算资金的现值。图中的计算公式在任何一本教科书中都可以见到，需要用随时都可以查到，希望读者更关注的是两幅图所表达的理念。第一幅图显示了随着时间推移不断膨胀的钱袋子，说明今天的一笔钱在未来五年内将分别会变成多少钱；第二幅图显示了随着时间推移不断变薄的纸币，说明将来预期得到的钱分别相当于今天的多少钱，我们可以看到，第五年的期值折算成今天的现值已经所剩无几。由此我们可以得出一个简明扼要的结论：今天的钱肯定比将来的钱值钱。提醒注意的是，不同数值的资金之间都画着等号，说明它们在概念上相等。我们必须习惯于理解投资者的思路，当你向他保证，今天投入项目的100万元在五年后将收获150万元时，他脑子里的第一个反应就是五年之后能得到的这150万元，是否值今天的100万元，这个计算的结果决定了你是否能够从他那里获得资金。我的建议是：为了尽早获得答案，你不如事先替他算出来。13：多期资金流的折现值实际上，大多数的项目投资并不是今天投资一笔钱，五年之后才全部回收的。最常见的模式是图-13a显示的多期不等值现金流回收模式，第一年回收100万元，第二年回收150万元，第三年200万元，第四年250万元，第五年300万元，每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后将五年的折现值相加之和才是这五年投资回收的总净现值。期值折现，可以使用图-13a中的公式，还有一个更简单的办法，就是直接查图-13b中的贴现系数表。在给定的贴现率的情况下，不同年份的贴现系数是不一样的，在表格中找到给定贴现率在当年的贴现系数，用这个系数简单乘上该年资金预期值就可以求出该年的资金现值。例如，在给定贴现率为10%的时候，查表可知：第5年的贴现系数为0.6209，用该年预期值300万元乘上系数0.6209，求出的现值为186.3万元。也就是说，五年以后预期可以获得的300万元，在扣除10%的资金时间成本后，只相当于今天的186.3万元。第4年的贴现系数为0.6830，用该年预期值250万元乘上系数0.6830，求出的现值为170.75万元。也就是说，四年以后预期可以获得的250万元，在扣除10%的资金时间成本后，只相当于今天的170.75万元。读者若有兴趣还可以继续计算下去，但是我建议不必了。计算是最简单的事情，完全可以交给电脑去办，重要的是把概念搞明白。把概念搞清楚了去告诉电脑，它的算术比你我都强得多。多期不等值现金流量表是制作项目投入产出预算的基本功，除非公益事业的项目，只要涉及到投资效益的项目，决策就绕不过这道门槛。14：贴现率的概念与构成也许在上一节你看出了门道：未来预期值到底能折多少现值，关键在于你设置多少贴现率。那么贴现率是根据什么算出来的？如图-14所示，它由三个因素构成：资金的安全成本。比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等，总之是那些只要把钱投进去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。投资者的逻辑不难理解：如果他不把这笔钱投在你的项目上，无论是存进银行还是购买政府债券，到期之后都可以稳稳当当获得利息收益。可是现在要他放弃这些安全的收益，把钱投给你的项目，那么你就必须保证他从你这个项目中得到的回报高于上述安全投资的收益他才会干。不是吗？资金的机会成本。假如投资者不把这笔钱投进你的项目，他还可能有许多挣钱的机会，例如可以去炒股票，也可购买物业出租，或者抓住其他可盈利的投资机会，可是他现在丧失了这些机会，因为把钱投给了你的项目，难道他不应该期望从你的项目中获得比上述投资机会更多的收益吗？资金的风险成本。设想一下，投资者把钱从银行提了出来，放弃了银行利息的安全收益，投资于你的项目，为什么？因为他得到承诺：五年之后他将获得数倍于本金的回报。但是收益再高，那毕竟也是五年之后的画中之饼，谁知道这五年之内有多少风险在等着他，市场风险、技术风险、管理风险、政策风险、自然风险、金融风险等，哪怕碰上一个就能让他颗粒无收。考虑到这么多不确定因素，如果他不指望从你的项目中获得远远高于上述安全成本和机会成本的收益，他会下这个投资的决心吗？。道理说清楚了，那么资金贴现率有没有一个可以量化求值的公式呢？很遗憾，没有任何一本教科书提供了这样一个公式。现实中，贴现率都是由投资者拍着脑袋算出来的，因为上述三项要素中，除了安全成本之外，其余机会成本和风险成本都是没谱的事情，说白了就是投资者的心理期望值。读者也许会问，要是投资者贪得无厌，信口开河，那资金成本不就被他们抬到天上去了吗？其实，金钱也是一种商品，只不过是一种特殊的通用商品而已。只要是商品，就有价格，贴现率就是资金（股本金）的成本价格。世界上有哪个商品有现成的公式可以求出价格？价格不都是拍着脑袋出的吗？但是也没见哪个商品的价格能够被抬到天上去跌不下来，原因就在于世界上不止一个卖方，只要存在竞争，买方就至少有一半决定价格的权利。因此资金的成本价格也最终会回到买卖双方的供求平衡点上来。这就是经济学的第一定律：价值规律。15：资金的加权平均成本在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。通过图-15中的表格，我们可以看到资本的加权平均成本是怎样计算出来的。假设一个企业投资于某项目的资金总额为2500万元，由四种成分构成：企业债券、银行信贷、优先股和普通股投资，其各自的数额、比重和个别成本如图-15所示。用该资金的比重乘上其个别成本，就等于该资金的加权成本。再将所有资金的加权成本累计相加，最后求得项目的综合成本为12.32%。在现实中，还有一种资金成本需要考虑，就是沉没成本。以前失败项目投入的成本，如果已经被认为无法收回，并也无法对目前进行的项目产生贡献，即可以被判定为沉没成本。沉没成本往往被忽略，但是事实上它应该被视为资金成本的组成部分。我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为运行资金，假设以前失败项目的沉没成本为500万元，两者所占的比重为83.33%:16.67%，运行资金的综合成本刚才我们已经计算出来了，为12.32%，而沉没成本若完全无望收回，其资金成本应该是100%。分别用两者各自的比重乘上两者的个别成本，得出运行资金和沉没成本的加权成本分别为10.27%和16.67%，再将两者的加权成本相加，获得整个项目的综合资金成本为26.94%。如果我们需要推算项目收益的话，资金贴现率的设置，应该以26.94%为底线。16：贴现率与现金流量表掌握了贴现率的概念，我们就可以制作现金流量表了。在很多人眼里，现金流量表只是一个财务核算的工具，数字枯燥的堆积常常使人望而生畏。其实，现金流量表的功能远远不止这些，它同时还是一个项目投入产出的分析工具，甚至是一个项目最重要的决策工具。它的功能不仅仅是用来记录过去的流水账，而是更多地用于推算未来的数据，一个项目是否值得立项和投资，在很大程度上取决于用现金流量表推算出来的结果是否令人满意。图-16显示的就是一个项目的现金流量表，统计期为五年，资金贴现利率设为10%。现金流量表的数据结构如下：现金流入合计=硬件销售收入+软件销售收入现金流出合计=资产投资+生产成本+销售成本+营业税现金净流量=现金流入合计（1）–现金流出合计（2）现金净流量累计=之前各年现金净流量（3）的累计额现金净流量现值=现金净流量（3）折现后的净现值现金净流量现值累计=之前各年现金净流净现值（5）的累计额分析现金流量表最右侧合计栏的汇总数字，我们可以看出：五年内现金流入总额为400万元，现金流出总额为284万元。两者之差（3）构成了项目的现金净流量累计总额116万元。请注意，这个数字尚未扣除资金的时间成本，是折现之前的金额，可以被视为五年来该项目所获得的会计利润总额；如果以10%的贴现率折现，现金净流量累计总额的净现值（5）就变成了73万元。也就是说如果扣除资金成本，该项目盈余的净现值只剩下了73万元。投资者第一年总共投入了80万元，其中50万元固定资产投资，30万元运营资金，由于该年没有任何收入，这笔钱必须垫付，因此可以视为投资者的总投资成本。千万别告诉投资者五年之后他将可以赚116万元，他会把你当作外行而嗤之以鼻。他已经从现金流量表中看到了，五年后他将累计获得的116万元，只相当于今天的73万元。17：项目评估的三项指标在本章的第一节，我们曾提到了一个重要的概念：价值分析。也就是说在分析项目成本的时候不能只计投入不算产出，而是要分析投入产出之比。现金流量表，就是一个价值分析的重要工具。通过现金流量分析，我们可以得到项目决策中的三项核心指标：财务净现值，即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值；内部收益率，于统计期末使财务净现值达到零的贴现率；投资回收期，从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度。上述定义读起来比较拗口，让我们用实例图解来说明。图-17a是基于图-16的现金流量表制作的坐标图，通过这个坐标模型，我们可以清楚地了解资金贴现率、财务净现值、内部收益率这三者之间的关系。当贴现率为0%的时候，即不计资金时间成本，财务净现值为116万元，和纯粹的会计利润等值。当贴现率设为10%的时候，财务净现值变成了73万元，相当于会计利润的63%；当贴现率设为20%的时候，财务净现值变成了43万元，相当于会计利润的37%；当贴现率设为30%的时候，财务净现值变成了22万元，相当于会计利润的19%；当贴现率设为44%的时候，财务净现值变成了0元，这个44%的贴现率，就是项目的内部收益率。让我们人性化地去理解内部收益率与贴现率之间的关系。每一个投资者都有理由认为，自己的投资收益是由两个部分组成的，一部分是他的钱挣的钱，另一部分是他自己凭勇气和智慧挣的钱。如果贴现率是前者，那么内部收益率与贴现率之间的差额就是后者。这样，他就有了一个很简单的办法去判断什么项目值得投资了，内部收益率与贴现率之间的差额越大，也就意味着属于他自己的那份回报越大，项目的效益就越高，对个人能力肯定的满足感也越强。当然，有些项目经过现金流量分析后证明内部收益率等于或者低于贴现率，这样的项目显然不会被投资者看好，因为他们不会同意自己的能力无所回报。内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义。图-17b演示了三个项目，项目A内部收益率10%，项目B内部收益率20%，项目C内部收益率8%。不计资金的成本，这就是项目的会计利润率。可如果考虑资金的成本因素，设10%贴现率，项目A变成盈亏相抵，资金盈利率为0%，项目B资金盈利率降为10%，而项目C则出现了-2%的亏损。由此判断，只有项目B值得投资。投资回收期的概念也与贴现率相关，它是指现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点，即投入资金连本带利全部回收了。如图-17c所示，一个项目的生命周期是由三个资金流曲线构成的，第一个是销售收入曲线，又被称为市场曲线；第二个是经营利润曲线，被称为会计曲线；第三个是现金流曲线，也就是投资曲线。经营利润的曲线突破零点的时刻，经营成本与经营利润刚好相等，这意味着投资者不必继续追加投资了，项目开始进入良性运转，收支可以自我平衡。但是，这并不意味着从前投入的资金全部回收了。投资额连本带利彻底回收发生在现金流曲线突破零点的时刻，这个里程碑就是动态的投资回收期。18：现金流量的决策功能当我们了解了财务净现值、内部收益率、投资回收期这三项指标的意义之后，我们就不难理解现金流量分析在项目决策中所起的作用了首先，现金流分析可以动态预测项目的效益。项目生产现金流的能力，是衡量它效益的最好的尺子。传统的会计财务把资产负债表作为最重要的财务状况评估工具，但是资产负债表只是一个静止的横截面，它只能表明某一个时刻项目公司的财务状况，无法动态地推测其财务状况的发展趋势。而现金流量表为项目的财务状况提供了一个纵截面，因此我们就可以根据现在的财务状况去推测将来的发展趋势。另外资产负债表实行的是责权转移制，这就为造假做帐提供了机会，而现金流量表实行的是现实发生制，钱不到帐就不能入帐，所以难以造假。贴现率的设定，等于为项目投资效益设置了一个盈亏平衡点。只要对比内部收益率与贴现率就可以判断项目的资金盈利效益，如果内部收益率高于贴现率，说明资金盈利率较好，如果低于贴现率，说明该项目的投资效率甚至低于资金成本，应该放弃。其次，现金流量表提供了选择项目的决策工具。面对若干待选项目，只要对比现金流量表的三项指标就不难判断这些项目孰优孰劣。现金流量表的三个指标，都有不同的侧重面。财务净现值指标侧重评估项目的效益，内部收益率和投资回收期指标则侧重评估项目的风险。经现金流量分析，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的趋势，甲项目的内部收益率为30%，财务净现值100万元，乙项目的内部收益率为25%，财务净现值为150万元。由此可以判断，甲项目尽管效益低，但是资金回收快，风险较小；乙项目风险相对较高，但是后期效益更好。这两个项目孰取孰舍，就取决于项目投资者是更注重投资的安全，还是更注重投资的收获。另外，现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具。许多用于风险测算的方法，例如盈亏平衡分析和要素敏感性分析，都是在现金流量表的基础上计算的。2成本管理计划的编制20：成本计划编制三部曲如图-20所示，项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划，所以又被称为成本计划编制的三部曲：第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、零部件、原材料、工作场地面积、通讯线路及带宽等等，最后形成一个项目资源计划清单。第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。资源计划涉及的是物质问题，是资源的质和量；成本估算涉及的是价值问题，是一笔数字帐，成本预算才落实到真金白银的钱，是资金的最后流向。资源计划比较容易理解，关键是要理解成本估算和成本预算的关系。如果站在项目团队或项目公司的立场上，这个问题不难搞清：成本估算是给别人算的账，而成本预算是为自己算的账。成本估算通常是着眼于要钱，而成本预算通常是着眼于花钱。成本估算自下而上，注重结果，成本预算自上而下，注重过程。项目公司给项目发包方算账，是为了拿到项目；项目团队给高层领导算账，是为了有把握完成任务；项目发起人给投资者算账，是为了融到资金。可是给自己算的账，是为了把拿到手的钱花得更经济更有效益。因此，成本估算以宽为宜，要预留足够的风险准备金；而成本预算以紧为宜，精打细算才能出效益。如果成本估算与成本预算之间是顺差，对于项目公司可以增加利润，对于项目团队或许变成奖金。如果成本估算与成本预算之间出现逆差，少则侵蚀利润，多则赔本赚吆喝。成本预算和成本估算的概念并不是绝对的，角色转换就会带来概念转变。同一笔账，是承包方的估算成本，但却是发包方的预算成本；项目团队的成本估算，也许会变成管理高层的成本预算。在项目管理中，成本估算是项目的目标成本，成本预算是项目的计划成本，成本核算是项目的实际成本；目标成本与计划成本之间的偏差是计划偏差，计划成本与实际成本之间的偏差是实际偏差，实际成本与目标成本之间的偏差是目标偏差。21：资源计划的编制过程图-21示意的是项目成本管理中资源计划编制的操作流程。资源计划编制的技术手段：专家判断法。请参见时间管理关于工时评估的技术手段，时间和资源的估算有异曲同工之妙，技术手段多有相通之处。很多专业性非常强的项目甚至会聘请专业的咨询顾问来统一编制工期计划和资源计划。备选方案法。实现一个项目的目标不会只有一种方法，在编制资源计划时可以准备多种不同的备选方案。例如，传输一个文件，可以用邮件快递，也可以用传真，也可以用扫描仪+电脑+互联网+打印机。不同的方案会有不同的资源需求。我们可以通过对比，选择性价比最优的方案。资料统计法。根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。例如，修一条高速公路需要多少土方，需要什么标号的水泥或沥青，每百万土方需要多少劳力（工时）或机械设备，这类资料往往可以从各种专业出版物或文档中获得。自下而上法。根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划，这种方法操作比较耗时费力，但是数据最为准确可靠。资源计划编制的输入依据：事业环境因素。涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件，例如同行业或类似项目的历史数据，相关的国家标准和行业规范，以及可供利用的资源等。类似项目和同行业的历史数据。北京过去从来没有承办过奥运会，只能参考过去在亚特兰大、洛杉矶、多伦多、悉尼、汉城、雅典等奥运会的历史资料，以便从中分析推算出北京承办奥运会的资源计划。这类资料有些可以在公共信息中找到，有些需要付费查询。相关的国家标准或行业规范。土建工程有土建工程规范标准，制药行业有制药行业的规范标准，电信有电信行业的规范标准。不同的规范标准会引发不同数量和质量的资源需求。可供利用的资源一方面指外部可以获得的资源，包括原材料，设备、人力资源等，另一方面也指本组织内部资源利用状况，哪些资源短缺，哪些资源充裕。组织过程资产。下面所列的项目范围说明书，工作分解结构（WBS），组织管理政策，都属于组织过程资产。项目的工作分解结构中的每一项活动都会引发相应的资源需求，将每项活动的资源需求加总，就可以估算出整个项目的资源总需求。项目的范围说明书会涉及所需资源的质量、规格、数量、技术标准等信息。不同质量和规格的资源，效率大相径庭。同是一个员工名额，内行和外行的经验不能同日而语，硕士与文盲的效率可能差之千里。同是一辆汽车的指标，轿车和面包车的功能就大不一样。公司或组织的管理政策。不同的管理政策，资源的需求量就会不同。例如打印一份项目计划书，如果两班倒只需要一台电脑，但需要两个打字员；如果采取一班制，需要两个打字员配两台电脑；如果采取外包方式，打字员和电脑都不需要。相关活动属性。对资源数量和质量的需求也是项目活动属性的一个组成部分，甚至可以说是由活动属性所决定的。一个高科技课题研发任务，高科技就是它的属性，这一属性决定了它的人力资源需求是高学历的人才，而不是普通体力劳动者。资源计划编制的输出结果：资源需求清单，包括细目。项目团队中正式员工编制及临时劳动力的需求计划；办公、生产、仓储所需占用的土地及建筑面积；项目所需的通讯线路及带宽需求；原材料及零部件需求清单，及外包加工的计划；各类设备的需求清单及采购或租赁计划；外协服务计划，包括专业服务，如律师、会计师等；无形资产的需求计划，包括软件、广告、资信等；资源计划的输出还包括计划完善过程中的更新文件，如活动属性的更新，资源日历的更新，和资源变更申请。这些都将作为更新后的组织过程资产，输入下一轮资源需求计划和后续的成本估算和工时估算。22：成本估算的编制过程成本估算是资源计划的后续流程，理论上只要将资源需求清单乘以单位资源价格即可得出结果。但是在实际操作过程中，这两个计划的编制过程是互动的，价值的估算在很大程度上也能反馈作用于资源的选择。最后形成的成本基准计划，并不单纯取决于功能或者价格的单一因素，而是取决于性价比的综合因素。成本估算涉及的技术工具：类比估算法。参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为依据推算出各项资源的成本。例如资源计划中列出了两个高级工程师的名额，成本估算需要为他们定工资待遇，只要参考一下其他企业或机构同等职称或同等学历的工程师是什么待遇，就不难算出这两个高工的人力资源成本。类比估算法的优点是操作简单，省时省力，计划成本比较低。但缺点是很难一一找到类似的参照物，因此容易牵强附会，生硬类比，导致信息模糊，准确性低。另外无法用于那些没有参照物的资源。自下而上法。又被称为工料清单法，是成本估算中操作最简单的笨办法，严格按照资源清单逐一估价，然后将每项资源的数量乘以单位价格，最后将所有资源的总价相加，集合成为整个项目的总成本估算。自下而上法的优点是操作过程由细到粗，自下而上，数据相对可靠，成本估算值比较符合实际情况。其缺点是信息采集量大，耗时费力，计划成本高。另外，自下而上的工作程序容易使一线人员产生虚报价格的动机，为自己争取相对宽松的资源配置权。这种趋势若不能加以遏制，将会造成成本估算总价的过分膨胀。参数估算法。是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米单位造价的行业参数来推算的，只要将建筑面积乘上这个参数，就可以估算出整个工程的造价。参数估算法的优点是数据采集量小，简单易用，省时省力，计划效率最高，成本最低。但缺点是不经实践校验无法保证数据的准确性，同时也无法适应技术进步和社会发展。一旦出现革命性的新材料或新工艺，整个函数模型就会随之倒塌，失去权威性和现实性。单位费率法。其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源数量来估算成本。例如租用推土机是按照租用时间收费，先确定每天租金，然后乘上所需设备数量和工作日，估算总租金成本。单位费率法与参数估算法的区别在于，前者的函数模型是内部协议标准，而后者是外部先导型标准，相对而言，单位费率法的优点是比较灵活，适应性强，缺点是缺乏权威性和普遍性。投标分析法。根根据供应商商的竞标报报价来进行行成本估算算，这种方方法也可以以用于发包包的子项目目的成本估估算。这种种方法的优优点是可以以轻易获得得多方验证证的估算数数据，等于于免费获得得供应商或或分包商的的咨询服务务，缺点是是信息采集集量大，费费时耗力，有有时容易受受到供方的的误导。准备金分析。类类似于时间间储备的方方法，不把把风险储备备金分配在在每一项活活动中，以以免降低整整个成本估估算的精确确度，造成成成本估算算膨胀。而而是将项目目（或以子子项目为单单位）中所所有活动的的风险储备备金汇集在在一起，挂挂在一个虚虚拟活动帐帐下，作为为一个小金金库。如果果今后预算算开支与成成本估算发发生偏差，可可以通过小小金库的储储备额度进进行平准调调解，避免免轻易变更更成本基准准计划。质量成本法。质质量成本的的概念和估估算，请参参见项目质质量管理章章中的6..33节。成本估算的输入入依据：事业环境因素，包包括相关资资源的市场场价格水平平及波动幅幅度，汇率率和税率，资资源供求比比率等。这这些因素构构成了成本本估算的假假设前提。任任何数量模模型，都建建立在假设设某些变量量不变的前前提下求出出变量，因因此成本估估算也往往往建立在价价格不变，汇汇率不变，税税率不变等等假设前提提基础上。组织过程资产，包括范围计划、工期计划、资源计划、质量计划、风险计划流程中输出的范围说明书，质量标准，工期管理计划，资源需求计划，风险识别清单等，都是项目管理的过程资产，会对成本估算产生影响。成本估算的输出出结果：成本估算文件。即项目的成本基准计划，也是投标文件、项目建议书、商务计划书、可行性研究报告的重要组成部分。相关支持文件。一般是成本估算文件的说明附件，包括对各种假设前提、质量要求、资源需求的解释。成本估算变更。成成本估算有有可能是一一个逐步细细化的过程程，每一次次细化都有有可能引起起成本估算算总额的变变更。变更更后的成本本估算将作作为组织过过程资产输输入成本控控制流程。其他变更申请。成成本估算的的变更也会会对范围计计划、工期期计划、资资源需求、质质量标准、风风险评估等等产生反作作用力，引引发其他领领域的计划划调整。23：成本预算的编编制过程如果说成本估算算要解决的的问题是项项目需要多多少钱，那那么成本预预算要解决决的问题是是如何使用用这些钱。一一般情况下下，预算成成本不会超超出估算成成本，两者者之间的顺顺差是正常常现象，道道理很简单单，因为成成本估算中中间包括了了风险准备备金。比如如你问一个个将军需要要多少人能能够赢得一一场战争，他他若回答一一万人，这这就是他的的成本估算算。这一万万人中间有有两千人实实际上是战战略预备队队，而具体体军事行动动是按照八八千人部署署的，这就就是他的成成本预算。在在实际战斗斗中将军最最终动用了了九千人而而取胜，这这就是成本本决算。不不难理解，尽尽管预备队队并没有完完全投入使使用，但是是这并不意意味着这剩剩下的一千千人是多余余的，也不不能说八千千人的部署署过于乐观观，更不能能说多要两两千人是错错误的。成本预算可以使使用甘特图图作为工具具，图-23所示的甘甘特图下栏栏增加了成成本的阶段段预算和累累计预算，将将范围计划划、时间计计划与成本本预算有效效地结合在在了一个平平面上，形形成一个三三维时空坐坐标，不但但表达清晰晰，一目了了然，而且且易于核算算、便于跟跟踪。目前前最通用的的项目管理理软件Projject--20033，就是以以甘特图为为主体来编编制计划和和实施控制制的。成本预算的输入入依据：成本估算文件，成成本估算将将构成成本本预算的约约束边界。工作分解结构，资资金的分配配在空间上上将以WBS工作包为为单位。工期进度计划，资资金的分配配在时间上上将以单位位工期阶段段为依据。成本预算的输出出结果：成本预算基准。在在很多情况况下，尤其其是较小的的项目，成成本估算文文件和成本本预算文件件几乎是一一回事。如如果说有区区别，也好好比内外两两套帐。成成本估算文文件更像是是外部文件件，是给客客户或上级级领导看的的；而成本本预算文件件则类似于于内部文件件，是项目目公司或项项目团队控控制各项开开支的准绳绳，是项目目财务管理理的基础。追加资金需求。这这种输出结结果往往发发生在需要要追加预算算的变更申申请中，引引发这种结结果的原因因是多种多多样的，例例如工期拖拖延，质量量事故，价价格上涨等等等。其他计划变更。成成本预算的的变更引起起的其他领领域计划的的变更。24：两种预算的分分配模式如果说成本估算算要解决的的问题是项项目需要多多少钱，那那么成本预预算需要解解决的问题题就是如何何分配这些些钱。在实实际操作中中，若把成成本预算落落实到财务务制度，有有两种资金金分配模式式：切段分配法，如如图-23所示，根根据工作进进度按时间间阶段分配配资金。这这种模式的的特点是财财权比较集集中，按进进度绩效自自上而下分分配资金额额度。切块分配法，如如图-24所示，根根据工作性性质按分工工部门分配配资金。这这种模式的的特点是财财权相对分分散，按工工作负荷自自下而上申申报开支预预算。切段分配法的优优点是能够够有效地控控制成本，财财权集中，资资金宏观使使用效率较较高；缺点点是难以适适应大项目目的管理，灵灵活性较差差，容易忽忽略一线的的具体情况况，难以适适应突发事事件。因此此，切段分分配法往往往适合于资资金短缺的的成本刚性性约束项目目。切块分配法是职职能式组织织架构的传传统模式，其其优点是能能适应大项项目的管理理，由于财财权分散，因因而资金的的使用相对对灵活并比比较切合实实际，对突突发事件反反应迅速；；切块法的的缺点是难难以控制成成本，资金金使用效率率低，各下下属单位本本位利益作作怪，为争争夺资源，岁岁初虚报预预算，岁末末突击花钱钱，往往造造成严重浪浪费。在现实的项目管管理中，小小项目往往往直接采用用切段法效效果比较好好。而大项项目采取纯纯粹的切块块法或纯粹粹的切段法法的情况都都不多见，比比较常见的的做法是将将两种方式式结合使用用，其原则则是固定成成本部分以以切块分配配法为主，而而变动成本本部分以切切段分配法法为主。这这种混合模模式既能发发挥两种分分配方式的的优点，也也能避开两两者的缺点点，是比较较明智的选选择。25：成本计划引进进新概念项目成本计划三三部曲体现现了传统项项目管理的的典型思路路，重“正确地做做事”，轻“做正确的的事”。如图-25所示，现现代项目成成本管理在在这个传统统思路上引引入了一些些新的概念念：第一是资金的成成本概念，即本章开始介绍的资金贴现率概念，以及由此引出的项目评估三大效益指标：财务净现值、内部收益率、投资回收期。在传统的项目管理中，成本管理对项目决策的影响微乎其微，而资金成本概念的引入，为项目决策提供了价值分析和效益评估的有力工具，使成本管理对项目决策产生的影响大大增强，同时也增加了项目管理体系的适用面，传统项目成本管理主要针对承建商之类的项目团队，而现代项目成本管理同样也适用于开发商之类的项目公司。第二是风险防测测的概念。例如把资金贴现率作为一个衡量风险指标和测防风险的门槛；建立项目风险储备金制度，项目成本估算需要增加一定比例的不可预见费；另外还有盈亏平衡点的测算，为项目决策的效益分析提供了另一个有效的工具指标。第三是优化组合合的概念。从传统的成本管理向现代成本管理的发展历程中，我们可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何从计划到策划，再到优化的三级跳：资源分配需要计计划，工具具是加减乘乘除的算术术模型；价值分析涉及决决策，工具具是函数关关系的代数数模型；优化组合基于运运筹，工具具是边际分分析的导数数模型；优化组合的核心心思想就是是如何在资资源最优化化配置的基基础上使项项目的综合合成本达到到最低点，其其涉及到项项目各项资资源在时间间和空间上上的运筹，例例如：最优化的劳动组组合，即如如何配置人人力资源，才才能使劳动动者的边际际效益达到到最高的同同时最大限限度地降低低劳动工资资成本。这这个最优化化概念，既既不是简单单地追求成成本最大化化节约，也也不是简单单地追求效效益和成本本的最优化化比例，而而是在追求求一种最佳佳境界，即即一个项目目团队无论论是增加或或减少任何何一个人，都都会使其工工作效率发发生最大幅幅度的波动动。关于优优化劳动组组合的观念念，我们将将在人力资资源管理的的章节中给给予详细介介绍。最优化的库存比比例，库存存的作用是是为了预防防短缺的风风险，增加加库存固然然可以降低低风险，但但同时也会会增加成本本。那么将将库存的比比例维持在在什么水平平上，可以以将风险和和成本同时时降到一个个综合的最最低点？最优化的订货批批量，这不不但涉及订订货批量与与库存量之之间的最佳佳比例关系系，同时也也涉及到进进货时段和和订货批量量之间的最最优化关系系。归根结结底，时间间（频率）的的最优化和和空间（批批量）的最最优化的结结果，将是是采购供应应成本的最最优化。最优化的配料比比例，正如如木桶原理理，一个产产品需要20种原料，那那么它的最最大产出量量将取决于于最短缺的的那种原料料；一项工工程需要30种资源，那那么它的进进度将取决决于最短缺缺的那种资资源。因此此，一个项项目的资源源组合总有有一个最佳佳的比例，不不但能够使使它进度效效率和产出出效益都同同时达到最最佳，而且且可以同时时消灭物质质资源的库库存浪费和和人力资源源的窝工现现象，使成成本降到最最低点。上述涉及风险防防范的问题题，我们将将在项目风风险管理章章节里详细细介绍。关关于最优化化的库存比比例，最优优化的进货货批量和最最优化的配配料比例，我我们将在采采购供应管管理的章节节中给予探探讨。26：投入产出模型型的建立项目的的成本估算算和预算只只涉及到项项目资金的的支出，可可这只解决决了项目财财务管理的的一半问题题。绝大部部分项目不不是光有支支出，还会会有收入。如如图-26a所示，项项目的支出出和收入形形成了两个个循环：一个是内循环，资资金从成本本流出，流流向供应商商，从收益益流入，来来自客户；；一个是外循环，资资金从成本本流入，来来自投资者者，从收益益流出，流流向投资者者这两个资金的循循环，形成成了项目的的现金流。而而现金流量量表就是一一个投入产产出模型。这这个数量模模型不但涵涵盖了项目目的成本估估算和预算算问题，同同时还能预预测项目的的收入和效效益，为项项目的决策策提供了有有效的工具具。图-26b所显示的的就是这个个投入产出出模型的编编制程序、组组成结构和和各结构之之间的函数数关系：首先确定项目的的资金来源源构成，自自筹资金多多少？外来来投资多少少？银行贷贷款多少？？各占多大大的比例。然然后根据资资金来源构构成确定项项目的权益益结构；资金来源的流向向构成三项项主要成本本：1）固定资资产投资；；2）固定经经营成本；；3）可变经经营成本；；这三项成成本最后汇汇集成为总总投资预算算；确定项目的收益益来源，决决定项目总总收入的有有三个因素素：1）项目的的生产能力力和销量预预测；2）产品的的单位价格格；3）市场销销量增长率率预测；产品的产销量与与可变经营营成本之间间存在固定定的比例关关系；总收入预测减去去总投资预预算，再减减去营业税税或增值税税，是经营营利润；经营利润再减去去所得税是是税后净利利润；净利利润的分配配取决于项项目权益结结构；经营利润降低至至零的产量量和价格，就就是项目的的产量和价价格的盈亏亏平衡点；；税后净利润扣除除资金的成成本（贴现现率）之后后为净利润润现值；净利润现值等于于零的资金金贴现率为为项目的内内部收益率率；当项目利润净现现值超过零零的时间点点为项目的的投资回收收期。3成本控制及挣值值分析30：项目成本控制制的过程成本控制是整个个项目管理理体系中的的核心内容容。时间控控制固然困困难，可是是成本控制制难上加难难。时间资资源虽然具具有无法储储存、无法法截断、无无法控制流流速等特点点，但是仍仍旧给我们们留下了巨巨大的回旋旋余地。我我们每个人人每周拥有有的物理时时间是168小时，而而法定工作作时间却只只有40小时，不不到全部资资源的四分分之一。即即使留下8小时吃饭饭睡觉的必必要时间，仍仍旧有一半半以上的储储备时间可可资利用。因因此，时间间控制的弹弹性是比较较大的。而成本控制则没没有那么多多的弹性，风风险准备金金一般是预预算成本的的10%，钱花光光了谁也不不能去抢银银行。无论论你事先确确定质量刚刚性还是时时间刚性，最最终会落到到成本刚性性的底线。时时间刚性也也好，质量量刚性也好好，都是主主观的软约约束。当工工期突破期期限时你能能拦得住时时间流逝吗吗？若手里里没有金刚刚钻，你奈奈何得了质质量标准的的降低吗？？可是只有有成本是真真正的客观观硬约束，没没钱就是没没钱，要钱钱没有要命命一条。无无论是由工工期的拖延延、质量的的缺陷、还还是意外的的风险造成成的损失，我我们总是换换算成货币币单位来计计量，因为为它们归根根结底还是是会落实到到成本问题题。成本控制的最难难之处是容容易得罪人人，因为它它很容易与与本位利益益和个人利利益产生冲冲突。对于于具体工作作人员而言言，你不给给他时间，他他忙不过来来就自延工工期；你给给他规定质质量标准，他他能力不够够就自降水水准，唯有有成本问题题他完全被被动地受人人制约，钱钱不够花不不能自印钞钞票，上级级不给钱下下级干瞪眼眼，以致资资源分配往往往成为工工作中各类类矛盾的众众矢之的。因因此，成本本控制尤其其需要借助助制度化的的手段。如图-30所示，成成本控制的的工具包括括：变动控制系统，在在管理中往往往体现为为成本变更更的决策程程序和审批批程序，例例如在什么么情况下采采取什么变变动措施，由由谁来决定定，谁来评评估，谁来来执行。绩效度量方法，具具体体现为为一套以资资金使用效效益为核心心的绩效计计量指标。例例如，一些些简单重复复性的工作作，可以用用完成工作作量的百分分比来测量量；技术含含量较高的的复杂工作作，可以用用里程碑预预算指标来来测量；独独立核算的的项目，可可以用产出出与投入的的效益比测测量；不独独立核算的的项目，可可以用时间间与产量的的效率比测测量；偏差控制方法。请请参见本章章关于挣值值管理制度度的相关章章节。成本控制的输入入依据：成本基准计划。所所有的控制制都是针对对计划和实实施效果之之间的偏差差进行的，因因此首先需需要输入成成本管理计计划，包括括资源计划划和成本估估算及预算算，作为实实施控制的的尺子；项目资金需求。自自下而上的的资金需求求往往具有有不断膨胀胀的趋势，而而成本控制制系统的功功能在很大大程度上就就是要抑制制这种扩张张趋势，将将预算成本本限制在估估算成本之之内。成本绩效报告。通通过成本绩绩效报告汇汇集实施过过程中资金金使用效益益的信息数数据，以便便对照尺子子找出偏差差。批准的变更申请请。其他管管理计划的的变更，将将会引发成成本控制的的偏差，因因此需要相相应调整预预算进行衔衔接。其他管理计划，在在进行成本本控制过程程中，需要要与其他领领域的计划划进行衔接接。例如后后面介绍的的挣值管理理制度，就就是将成本本预算和进进度计划结结合在一起起，共同打打造出一把把综合控制制绩效偏差差的尺度。成本控制的输出出结果：成本预算与实际际开支之间间的偏差可可能出于两两种原因：：若是计划划不合理，就就需要变更更计划，制制定预算更更新文件；；若是实际际开支不合合理，则需需要在实际际工作中纠纠偏，制定定纠正措施施方案；无论是变更计划划还是纠偏偏措施，都都需要形成成书面的申申请，并总总结经验教教训，以免免在同一块块石头上绊绊倒两次。这这意味着组组织过程资资产的补充充更新。关于绩效评估数数据和完工工成本的预预测，请参参见挣值管管理制度的的相关章节节。31：控制系统的基本本原理世界上所有控制制系统的原原理基本相相似，以预预定的计划划（或规范范指标）为为尺子，控控制实际工工作的偏差差，使其尽尽量围绕着着计划（规规范指标）的的中线，波波动范围不不超出允许许的界限。一个需要纠正的的概念是：：控制系统统所控制的的目标是工工作而不是是人。这个个概念在时时间控制和和质量控制制中似乎比比较好理解解，而在成成本控制中中往往容易易陷入误区区。因为成成本控制会会较多地涉涉及到本位位利益甚至至个人利益益，容易使使项目团队队成员产生生自身受到到控制的错错觉，从而而萌生抵触触情绪。因因此，必须须让所有的的团队成员员相信，他他们不是被被控制的对对象，而是是参与控制制的主体。这个世界上没有人会反对控制，但是所有的人都会反对被控制。控制系统可以分分为三种类类型：主动动控制系统统、被动控控制系统、自自动控制系系统。主动控制被称为为避孕法，控控制者先发发制人，预预先设定防防线，凭主主观意志并并使用超现现实的手段段来预防行行为偏差。主主动控制的的优点是操操作简单省省力，缺点点是控制行行为往往脱脱离现实，容容易产生过过度防卫。例例如在我国国的计划经经济时期，政政府对几乎乎所有经济济活动都采采取超经济济的主动控控制手段，层层层审批的的程序就像像一层又一一层的避孕孕套，企图图把偏离计计划的因素素事先就挡挡在计划门门外。被动控制被称为为打胎法，控控制者后发发制人，对对偏离因素素不是事先先主动堵截截，而是事事后被动追追剿，以便便根据实际际发生的情情况决定采采取什么措措施。被动动控制的优优点在于受受控目标精精确，手段段恰当，不不容易偏离离现实情况况；缺点是是控制难度度大，很容容易造成失失控现象。例例如，强调调无罪推论论原则的西西方司法制制度就是典典型的被动动控制系统统，犯罪嫌嫌疑人没有有违规就不不能采取行行动，但是是一旦犯罪罪行为发生生，即使采采取措施也也无法避免免严重后果果了。在上述三个控制制系统中，最最佳的自然然是自动控控制系统。自自动控制系系统往往由由三个子系系统构成：：信息采集系统，其其所有控制制信号均来来自系统本本身；信息分析系统，由由一套量化化指标构成成鉴别信息息的筛子；；信息反馈系统，设设定临界值值来决定采采取何种反反馈行动，把把复杂的决决策简化为为电脑1/0式的选择择。在现实生活中，自自动控制系系统随处可可见。例如如空调系统统就是非常常典型的自自动控制系系统，感温温仪负责信信息采集，温温度计负责责信息分析析，继电器器负责信息息反馈。当当感温仪采采集的温度度信号经温温度计鉴别别后，认为为已经达到到设定的最最低温度临临界点，继继电器就选选择断开电电源；如果果信号相反反，达到最最高温度的的临界点，继继电器就选选择接通电电源。设置置自动控制制系统，是是管理者的的最高境界界。而项目目成本管理理中的挣值值付款制度度，就是这这样一个成成本与工期期双指标互互动的自动动控制系统统。复杂的控制系统统，往往需需要通过分分级控制的的模式来实实现。把常常规性的问问题设置成成自动控制制系统，由由基层管理理人员按照照临界点的的设置判断断执行；把把超出规范范的边缘性性问题设置置成被动控控制系统的的控制范围围，由巡查查一线的中中层管理人人员相机处处理；最后后，由高层层管理人员员处理那些些涉及制度度性变更的的问题，他他们扮演的的是主动控控制者的角角色，是设设计和修改改整个控制制系统的策策划者。关于分层次控制制系统的具具体操作和和设计，我我们将在人人力资源管管理的章节节中详细介介绍。32：成本控制体系系的构成正因为成本控制制容易得罪罪人，所以以尤其需要要借助制度度化的措施施。经验告告诉我们，成成本是魔鬼鬼。它一旦旦出了潘多多拉魔瓶，就就如脱缰野野马，难以以就范了。因因此，对于于成本控制制需要时时时警惕，处处处防范，不不能有半点点疏忽。图-32列举了企企业管理中中常见的三三种类型的的成本控制制制度：设定成本变动额额度权限，把成本失控的风险分级限定在某个局部范围之内。例如，追加5000元以内的成本需要部门经理批准，5万元以内的须总经理批准，50万元以内的须董事长批准，超过50万元的成本变更需要股东会批准。规定成本变动审审批程序，以此来限制成本计划的轻率变更，并保证变更后的成本计划与其他计划的衔接。例如在项目实施过程中需要追加购买某种设备，必然会引起成本计划的变更。按照预先设定的变更程序，首先是提出变更需求的部门或团组应提交追加成本的申请，举证说明该项成本变更的必要性；然后申请报告将被送达技术负责人处审核，从技术角度论证该设备的适用性；在技术负责人签署审核意见之后，申请报告又将被送达财务主管处审核，从财务的角度评估筹措这笔资金的可能性；在财务主管签署审核意见之后，申请报告又被送达采购供应主管处审核，查询价格及审核采购该设备及其零配件的可获性。最后，采购供应主管签署意见之后，报告被送达总经理手中最后审批。设计成本变动自自我约束机机制，把组组织的成本本控制与个个人的收益益挂钩，让让每个组织织成员都用用自己的算算盘去核算算组织的成成本开支。例例如，工作作定额包干干制度，成成本节约奖奖励提成制制度，都属属于企业管管理经常使使用的成本本自我约束束制度。上述三种类型的的成本控制制制度，成成本变动额额度权限是是典型的主主动控制机机制，成本本变动审批批程序属于于被动控制制机制，而而成本变动动自我约束束机制，属属于自动控控制系统。在随后的章节中中，我们还还将介绍一一种具有项项目管理特特色的成本本控制制度度，它由绩绩效信息跟跟踪、绩效效信息分析析、绩效信信息反馈三三套子系统统构成，是是非常典型型的自动控控制系统，被被称为挣值值管理制度度（EVM，EarnnedVValueeMannagemment）。挣值管理制度（又又被称为“实现价值值管理制度度”）起源于于美国政府府对财政建建设项目和和国防工程程项目的预预算控制，后后来逐渐成成为国际大大型招标项项目的通用用模式。其其最大的特特点是将成成本绩效和和工期绩效效两个指标标结合起来来进行跟踪踪考察，互互动分析，并并辅之以奖奖惩措施的的付款制度度，可以有有效地提高高工程项目目中的资金金效益和劳劳动生产率率。33：挣值分析的三个个变量在挣值管理制度度中，绩效效分析涉及及到三个最最重要的变变量：PV（PlanneddVallue），完成成计划工作作量的预算算值；AC（ActualCostt），所完完成工作的的实际支出出成本；EV（EarnedValuue），实际际完成工作作量的预算算值；请读者牢牢地记记住这三个个变量的英英文缩写，它它们将从始始到终贯穿穿于后面涉涉及到的挣挣值管理的的所有章节节。其中的的EV就是挣值值，直译的的意思为：：项目团队队已完成的的工作应该该挣到的那那份预算款款。在原来来PMBOOK（2000版）中，这这三个变量量的翻译缩缩写为：PV=BCCWS；AC==ACWWP；EV==BCWWP；尽管缩写不一样样，但是三三个变量的的含义是一一样的。由图-33可以形象象地理解上上述三个变变量的含义义。假设一一个项目的的工期为100天，工作作总量为100%，项目完完工总预算算（BAC，BudggetAAtCoompleetionn）为100万元。项项目进行到到了第50天，按照照计划工程程应该完成成50%，成本支支出应该为为50万元。可可是绩效考考察数据表表明：在第第50天时，成成本实际支支出是60万元，而而工作只完完成了30%。这样，三三个变量分分别为：PV=500万元，即即考察期内内计划工作作量的预算算值；AC=600万元，即即考察期内内实际支出出的成本；；EV=300万元，即即考察期内内实际完成成工作量的的预算值（挣挣值）；鉴于后面我们涉涉及到的所所有增值分分析的公式式都由这三三个变量构构成，因此此首先定位位这三个变变量的数值值至关紧要要。PV和AC比较容易易确定，而而挣值的计计算有一个个简单的方方法：若工工作量是按按照百分比比计算的，那那么只要把把实际完成成工作的百百分比乘上上完工总预预算即可求求出挣值。比比如上例中中的完工总总预算为100万元，实实际完成工工作30%，那么：：挣值（EV）==1000万元x300%=30万元。34：挣值分析的三大大功能如果我们把挣值值付款制度度看作一个个自动控制制体系的话话，确定上上述三个变变量指标，就就是绩效（信信息）跟踪踪，通过这这三个关键键指标，我我们就可以以进行如下下绩效（信信息）分析析了：偏差分析：通过过偏差分析析公式，我我们可以求求出项目的的进度偏差差（SV）和成本本偏差（CV），用这这两个数值值来判断目目前的工作作进度和成成本支出与与计划之间间的偏离度度。绩效分析：通过过绩效分析析公式，我我们可以求求出项目的的工期绩效效指数（SPI）和成本本绩效指数数（CPI），以这这两个指数数来评估项项目的劳动动生产率和和资金使用用效益。变更分析：挣值值分析不但但涉及对已已完工部分分的绩效测测算，更重重要的是根根据已完工工部分的绩绩效对变更更后的总完完工成本进进行估算。这这种估算通通常基于两两种依据，一一是仍根据据原计划进进度推算出出来的总完完工成本，二二是根据当当前实际绩绩效推算出出来的总完完工成本。至至于采取何何种推算方方案，则属属于绩效信信息反馈系系统的功能能。下面是两个偏差差公式和两两个绩效指指数公式：：成本偏差=挣值–实际成本本；CV=EVV–AC进度偏差=挣值–预算成本本；SV=EVV–PV（货币单单位）成本绩效指数=挣值/实际成本本；CPII=EEV/AC；进度绩效指数=挣值/预算成本本；SPII=EEV/PV；这里需要强调的的是，进度度偏差值不不是以时间间单位计量量，而是以以货币单位位计量的。35：挣值分析的参考考尺度求出挣值分析的的各项指标标并非难事事，作为一一个项目经经理，重要要的是要知知道这些数数据意味着着什么，它它们的对比比结果代表表什么意义义。图-35中的表格格，将各种种情况下的的偏差值和和绩效指数数进行了排排列组合，提提供了整套套偏差分析析和绩效分分析的参照照结论：如果成本偏差值值是正数，说说明实际成成本相对预预算成本节节约了；如如果成本偏偏差值是负负数，说明明实际成本本相对于预预算成本超超支了；如果进度偏差值值是正数，说说明实际进进度相对计计划进度提提前了；如如果进度偏偏差值是负负数，说明明实际进度度相对于计计划进度拖拖期了。如果进度偏差小小于成本偏偏差，结果果若是正值值，说明单单位时间成成本比计划划成本降低低，资金效效益相对提提高；结果果若是负值值，说明尽尽管工期比比计划拖延延了，可是是成本也比比预算节约约了，属于于良性拖期期。如果进度偏差大大于成本偏偏差，结果果若是正值值，说明单单位时间成成本相对于于计划成本本提高了，资资金效益相相对降低；；结果若是是负值，说说明不但工工期比计划划拖延了，而而且成本也也比预算超超支了，属属于恶性超超支。如果若成本偏差差值刚好等等于进度偏偏差值，结结果若是正正值，说明明成本的节节约完全是是由于工期期超前引起起的，即工工期超前是是成本节约约的唯一原原因。结果果若是负值值，说明成成本的超支支完全是由由于工期拖拖延引起的的，即工期期拖延是成成本超支的的唯一原因因。如果进度绩效指指数大于1，说明劳劳动生产率率高于进度度计划，工工期提前了了。如果进进度绩效指指数小于1，说明劳劳动生产率率低于进度度计划，工工期滞后了了。如果成本绩效指指数大于1，说明资资金效益高高于计划预预算，资金金有盈余。如如果成本绩绩效指数小小于1，说明资资金效益低低于进度计计划，资金金有浪费。如果进度绩效指指数小于成成本绩效指指数，无论论结果大于于1还是小于1，都说明明劳动生产产率相对低低于资金使使用效益，今今后主要矛矛盾是加快快进度；如果进度绩效指指数大于成成本绩效指指数，无论论结果大于于1还是小于1，都说明明劳动生产产率相对高高于资金使使用效益，今今后主要矛矛盾是节约约成本；总之，在偏差分分析中，结结果以正数数为优，以以负数为劣劣；在绩效效分析中，结结果以大于于1为优，以以小于1为劣。36：绩效跟踪分析析与反馈作为成本自动控控制系统，挣挣值分析实实际上可以以归结为三三个问题：：项目实施过程中中的实际进进展情况如如何？这是是信息跟踪踪系统需要要回答的问问题；若发现实际进展展偏离计划划，原因何何在？这是是信息分析析系统需要要回答的问问题；如何对待发现的的偏差，采采取什么措措施？这是是信息反馈馈系统需要要回答的问问题。一般情况下，自自动控制系系统中的信信息反馈措措施都是预预设的，通通常有三种种条件反射射：如果实际成本支支出与计划划预算之间间的偏差微微不足道，则则不需要采采取措施。这这种情况是是完全正常常的，因为为实际开支支不可能完完全与计划划预算重合合，而总是是围绕着计计划预算上上下波动。如果实际成本支支出与计划划预算之间间的偏差较较大，则必必须采取纠纠偏措施，让让实际成本本支出在后后续工作进进程中向计计划靠拢，最最终回归预预算；如果实际成本支支出严重偏偏离了计划划预算，则则必须承认认计划的失失误，然后后依据实际际成本开支支的趋势推推演来修改改计划，调调整后续工工作的预算算。现在的问题在于于，如何评评估实际发发生的偏差差是属于第第二种情况况呢？还是是第三种情情况？如何何判断应该该采取何种种相应措施施？这就涉涉及到了自自动控制系系统中的一一个不可或或缺的环节节：设置临临界点。37：绩效反馈的临临界指数在整个个自动控制制系统中，临临界点的作作用就像扣扣动扳机。系系统在什么么时刻做出出什么反应应就取决于于临界点的的预设值。例例如，如果果把空调系系统的温度度下限和上上限分别设设置为摄氏氏24度和28度，那么么当温度降降至24度时，继继电器就会会自动断电电，停止系系统运转，而而如果温度度升至28度的时时候，继电电器又会自自动通电，启启动系统运运转。管理理自动控制制系统的工工作原理和和机械自动动控制系统统的工作原原理基本上上是一样的的。图-37显示的是是一个成本本管理控制制图，其中中1.0的中心线线就相当于于计划预算算，实际成成本开支通通常围绕着着计划上下下波动。而而控制系统统决定采取取何种反馈馈措施，取取决于实际际成本的跟跟踪记录的的落点，这这个落点记记录通常被被称为临界界指数。如果实际成本波波动的临界界指数下限限在1.0--0.8之间，上上限在1.0--1.2之间，是是正常偏差差，属于可可以容忍的的范围。如果临界指数的的下限在0.8--0.6之间，上上限在1.2--1.4之间，说说明实际成成本出现了了异常偏差差，应给予予高度关注注，准备调调整方案，但但可以暂时时不采取措措施。如果临界指数的的下限在0.6--0.4之间，上上限在1.4--1.6之间，说说明实际成成本严重偏偏离了计划划，应给予予严重警告告，同时需需要采取措措施调整实实际成本，使使其回归计计划。如果临界指数的的下限低于于0.4，上限高高于1.6，说明预预算计划不不是过于乐乐观就是过过于悲观，需需要调整预预算以适应应实际情况况的成本开开支。通过这样一个控控制图，我我们可以看看到预设的的四组临界界值，分别别控制着四四组反馈措措施的扳机机：1）不采取取措施；2）准备调调整措施，但但暂不实施施；3）调整实实际成本开开支，使其其回归计划划；4）承认计计划失误，调调整预算使使其符合实实际情况。临界指数的计算算公式请参参见图-37。38：最终完工成本本的推算当临界指数突破破了警戒线线时，项目目完工部分分已既成事事实，无论论是调整实实际开支，还还是调整预预算计划，都都将是针对对未完工部部分而言的的。而且，上上述调整必必然会引起起整个完工工成本的变变化。挣值值管理法提提供了两个个估算完工工所需成本本（ETC，EstiimateeToComppletiion）的公式式：ETCa=BAC–EV=总成本预预算–挣值ETCb=（BAC–EV）/CPPI=（总成本预预算–挣值）/成本绩效效指数其中公式A是假假定项目未未完工部分分仍旧按照照计划规定定的进度测测算的完工工所需成本本；公式B是假定项项目未完工工部分按照照目前实际际进度测算算的完工所所需成本；；什么情况下使用用上述哪个个公式，取取决于对临临界指数的的判断。如果临界指数的的下限在0.6--0.4之间，上上限在1.4--1.6之间，需需要采取措措施调整实实际开支，让让后面未完完工部分的的成本开支支回归计划划，取公式式A推算完工工总估算成成本。这个个公式的假假设前提是是：项目未未完工部分分仍旧按照照计划预算算来推算。如果临界指数的的下限低于于0.4，上限高高于1.6，需要调调整预算，让让后面未完完工部分的的计划适应应实际的成成本开支，取取公式B推算完工工总估算成成本。这个个公式的假假设前提是是：项目未未完工部分分应基于当当前实际成成