项目全额承包管理实施细则

项目全额承包管理实施细则1总则为规范分公司项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局《项目管理手册》结合分公司的实际情况，特制定本细则。项目承包是企业内部责任承包，承担管理风险和技术风险，采用全额承包责任书的形式。项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在项目全额承包责任状中明确。本办法适用于分公司属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。2项目承包管理职责2.1分公司与项目的关系2.1.1项目经理部是分公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与分公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2.2.2项目经理是分公司在工程项目上的委托代理人，受分公司经理委托，履行分公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。2.2分公司的服务职能2.2.1负责编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划；2.2.2负责选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子；2.2.3负责建立项目成本测算体系，公平、合理到测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书；2.2.4负责工程项目资金调度、平衡管理、控制使用，并负责项目月度资金需用计划的审批；2.2.5负责单项工程分包商和大宗材料供应商的资格审查，负责工程分包和材料供应的招标书、合同书的审核；2.2.6负责分包工程款、大宗材料款及劳务费的审核；2.2.7负责项目固定资产购置计划、临时设施购置的审批；2.2.8负责月度奖金审批和承包责任状兑现奖的审批；2.2.9负责项目管理人员及自有职工的调配，负责项目临聘人员的审批；2.2.10协助项目做好劳务队伍的选择，并负责劳务队伍招标、签约的审批工作；2.2.11负责施工组织设计大纲、施工方案、测量方案及钢结构吊装方案的审核；2.2.12负责按照项目的设备需用计划进行各类机械设备的调配或对外租赁计划审批；2.2.13负责提供项目所的主要材料、周转料具、资金等生产要素；2.2.14指导项目作好工期控制，根据项目的总体及分项网络计划、统计分析，提出修改或预控措施，在工程因主观原因发生工期延误时，指导项目作好调整进度网络计划；2.2.15指导项目作好质量控制，根据项目的质量报表，提出整改、预防措施，并参与基础和主体两个分部和单位工程的验收；2.2.16指导项目做好安全与环境管理工作，根据项目的情况通报及分公司检查监督，提出安全生产与环境管理预控措施，根据需要协助项目加强危险部位，危险工序的监控工作；2.2.17定期组织各部门进行月度专项检查或季度综合检查，并对项目的各项管理提出建设性意见和必要的整改意见。2.2.18负责协调项目与项目、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境；2.2.19负责为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料；2.2.20负责组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现；2.2.21负责项目的回访和保修工作。2.3分公司的监控职能2.3.1负责督促项目履行企业与业主签订的工程施工合同的全部责任，并按照合同约定的各项目标实现。2.3.2负责督促项目履行分公司与分包单位签订的工程承包合同；2.3.3定期对项目的工期、安全、质量、环境、工程成本等主要工作进行监督检查，并就存在问题提出限期整改意见。2.3.4分公司各部门将对专业分包工程、劳务施工、大宗材料等招标定标工作进行监控，对不符合分公司管理规定的，有权责令其限期整改。2.3.5根据项管手册要求，各职能部门将对项目成本控制和项目成本核算工作进行监控。2.3.6对项目管理层人员严重失职、渎职，给企业造成严重损失或严重违法乱纪，屡教不改的，公司有权责令项目给予撤换和处理。2.3.7对项目经理有违法乱纪、严重失职行为或已无能力履行工程施工合同或承包责任状时，分公司有权撤换项目经理。2.3.8按照局项目管理程序、质量管理体系及环境与职业健康安全体系要求，对项目所需提供的资料、报表，各职能部门有权要求项目在规定的时间内按时报送。2.3.9对项目履行职责过程中，对出现隐性严重违约或项目无力履行合同责任时，分公司有权派出专门工作小组，部分或全部实施指挥、整改等运作，直至项目恢复正常功能。2.4项目经理职责：2.4.1严格按照企业与业主签订的工程施工合同，履行合同中企业应承担的一切义务和责任，负责本工程的所有施工及现场施工管理。2.4.2履行完成本责任状约定的各项责任目标或指标，并按照有关规定开展项目的各项管理和报送各相关的资料。2.4.3严格履行分公司各职能部门签订的横向合同，应接受分公司各职能部门的监督及指导。2.4.4负责代分公司向业主收取工程预付款、进度款及工程保修款。2.4.5负责向业主办理报量认可、单项结算及工程总结算。（工程签证）2.4.6负责对各专业分包商实施进度、质量、安全、文明施工等方面的监督管理，并按本企业有关规定和要求，开展相应的检查指导和督促整改工作。2.4.7负责对专业分包商进行工程造价控制，负责分包预算及竣工结算审核，并负责月度进度款及结算款的审核。2.4.8负责按分公司有关管理规定，制定项目的各项规章制度或管理办法，并向全体员工交底并督促实施。2.4.9负责项目总成本计划的策划及编制，并按分公司规定落实各专业部门或人员的成本职责，每月编制成本计划并开展项目成本分析，向分公司提交月度成本分析报告及各施工阶段成本分析报告。2.4.10负责工程项目的安全、质量、进度、文明施工管理的监控，每周开展一次检查，每月向分公司提交月度施工现场检查报告，对检查中发现的问题，必须以检查整改记录形式向当事人发生整改意见，并进行复查认可。2.4.11认真贯彻执行公司《质量手册》、《环境与职业健康安全管理体系手册》，认真贯彻执行局《项目管理手册》。2.4.12在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。2.4.13接受分公司各有关业务部门对现场的协调、检查、指导、监督，对各部门提出的指导、检查意见或是业务指令，项目应及时进行应答落实，并给予信息反馈。2.4.14接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。2.5项目经理的权限项目经理必须按照分公司授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：2.5.1经营决策权：在企业法定代表人的授权范围内，以企业委托代表人的身份，与业主代表及其他工程相关方洽谈工程项目业务，签署与工程项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。对涉及重大决策的合同及承诺性文件应报公司审批。2.5.2生产指挥权：根据工程合同总目标及各阶段性要求，经与业主协商，有权对工程进度、施工安排进行调整，在施工组织设计的原则内，有权进行技术方案和技术措施的修改调整。2.5.3人事管理权：有权对项目管理层人员开展考核、考察、选用、奖罚，有权对工作进行合理安排，对不服从工作安排，工作态度差或违法乱纪人员有权给予批评教育、临时停工，有权提出待岗和辞退的建议权。有权建议和参与劳务队伍的选择，对进入项目的劳务人员有权进行全面的管理和奖罚。2.5.4材料招标权：有对大宗材料供方的考察和选择权，并在同等条件下价格偏高时项目有权否决。有除大宗材料以外零星材料的采购权，计划报经分公司同意后，按规定程序进行招标洽谈及签约。2.5.5资源调配权：对进入项目所属的人力、材料、机具、设备或其他资源，有权按照工程的实际情况，在项目范围内进行合理调配、组合、使用。2.5.6利益分配权：在分公司规定的范围内或经分公司同意，有权拟定项目人员月度奖金分配及对工程兑现奖提出分配方案。2.5.7经济奖罚权：有权对项目成员进行考核考评，对有贡献人员经公司批准有权给予奖励，对考评不合格者或造成项目重大损失者，有权进行经济处罚或报经公司同意，给予行政处罚。对指导、监督、服务、管理项目有成效的公司业务部门，有权进行奖励。同时有权建议分公司给予业务部门奖励。2.5.8成本管理权：制定项目总体成本计划和月度成本计划，并落实有关部门及人员的成本责任，组织召开项目经济活动分析会，对成本目标进行监控。2.5.9制度建立权：有权按照分公司管理程序，制定项目的各项管理制度，并督促项目全体人员遵照执行。2.5.10费用审批权：对于项目直接发生的办公费、差旅费、招待费、修理费等日常性开支，有权按财务管理制度规定进行审批报销。2.5.11资金支付权：按照项目经济承包基数测定的额度范围经分公司审批同意的月度资金使用计划，有权对各项费用进行支付。项目招待费支付按分公司相关文件执行。2.5.12工程管理索赔权：与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时有权进行索赔，其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。3项目承包责任指标3.1项目全额承包责任书是明确项目与分公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。3.2工程开工前，分公司必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。3.3全额承包责任书由分公司项目管理办公室牵头拟订，经分公司经理和项目经理签字后生效。3.4项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。3.5项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。3.6工程质量指标由分公司质量技术部门拟定，分公司经理审批。3.6.1基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确；3.6.2奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。3.7技术管理指标由分公司技术质量部门拟定，分公司经理审批。3.7.1基本要求：单位工程月技术进步效益率达2.5%以上；3.7.2奖罚要求：未达指标扣除月度奖的10%。3.8安全生产指标由分公司安全部门拟定，分公司经理审批。3.8.1基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序；3.8.2奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。3.9工期进度指标由分公司工程部拟定，分公司经理审批。3.9.1基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中年约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序；3.9.2工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。3.10文明施工指标由分公司安全部门拟定，分公司经理审批。3.10.1基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场；3.10.2项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。3.11成本降低指标3.11.1基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作；3.11.2项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上；3.11.3项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。3.12上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算上交各项费用。项目完工与业主办理工程结算后，分公司预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。3.13结算及收款指标3.13.1基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按分公司与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算；3.13.2奖罚规定：具体奖罚办法参照《XXX局项目资金管理办法》有关规定执行。4项目全额承包基数的测算项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。测算应遵循慎重、合理原则保证项目承包基数科学、准确，严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。项目承包基数的测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；采用民主集中制的原则与项目研究讨论的基础上及时确定。具体执行办法参照分公司《项目承包基数测算实施细则》执行，原则上项目上缴公司按总价的百分率进行（税金及上缴当地的费用等均由项目承担）。5承包风险抵押制度项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。5.1风险抵抵押金的标标准项目经理抵押金金标准：大大型及特大大型工程100000－200000元，中小小型工程5000－8000元。项目付经理（项项目总工）：：按项目经经理80%执行。项目综合工长：：按项目经经理40%执行。项目工长及项目目主要职能能人员：按按项目经理理30%执行。项目经理部一般般工作人员员：按项目目经理20%执行。5.2风险抵抵押金的上上缴项目领导班子现现金上缴；；一般管理理人员从工工资中扣除除，时间规规定在半年年内；学生生打借条上上缴。5.3风险抵抵押金的扣扣减项目发生亏损，扣扣减所有人人员抵押金金。项目发生重大质质量、安全全事故的，项项目经理、项项目副经理理、主要责责任人的抵抵押金全额额扣除。擅自离开项目，不不办理工作作交接的，全全额扣减其其抵押金。因工作失误给项项目造成重重大损失的的，其责任任人抵押金金全额扣除除。5.4项目审审计兑现项目审计兑现结结束，如项项目完成各各项经济技技术指标，公公司（分公公司）应退退还项目承承包人员风风险抵押金金，同时可可按一定的的利率支付付利息。6项目承包包考核与兑兑现分公司应按月对对项目进行行考核，审审批其月度度奖金。项目竣工后，项项目经理部部应以书面面形式报告告分公司要要求对项目目进行审计计兑现；按按照《XXXX局项目目审计管理理办法》的的规定须由由局进行审审计的，由由分公司向向局主管部部门提出申申请。分公司成立以审审计部门为为主的审计计小组按权权限对项目目进行审计计，并提出出审计报告告和审计结结论报主管管领导审批批。项目经理部根据据审定的审审计报告，拟拟定项目内内部分配方方案，报分分公司经理理批准后由由分公司发发放。7附则则本办法自20002年11月12日起施行行。本办法由分公公司工程部部负责解释释。附：1.项目全额额承包责任任状范本2.项目兑现现审计报告告范本附件1、项目全额承包包责任状示示范文本项目全额承包责责任书根据上级有关规规定和精神神及《XXXX局施工工项目管理理条例》对对工程实施施全额承包包和项目经经理责任制制。本着正正确处理国国家、个人人、企业三三者的利益益，按照各各尽所能，按按劳分配的的原则，为为充分调动动全体职工工的积极性性，优质、高高速、安全全、文明低低耗地组织织好工程项项目的施工工，经分公公司与项目经经理部协商商，特立本本承包责任任书，以持持共同遵守守执行。一、工工程概况工程名称：工程地点：建设单位：监理单位：设计单位：结构形式：（包包括建筑高高度、层数数、面积等等）工程内容：工程造价：合同工期：（具具体开工时时间以项目目开工报告告时间为准准）二、施工组织形形式2.1项目管管理层：分分公司聘任任同志为为项目经理理，由项目目经理聘任任人组成项项目经理部部，担负全全面施工组组织管理职职能。2.2施工作作业层：优优先使用分分公司内部部劳务力量量，对确实实不能不能能满足需要要时，经批批准后可选选用成建制制的合格劳劳务队伍。劳劳务队伍由由项目经理理部提出申申请，人力力资源部参参照劳务队队伍招标投投标办法，组组织招标选选用合格的的劳务队伍伍。2.3辅助配配合层：优优先使用分分公司内部部职工，确确定不能满满足需要时时，经分公公司人力资资源部审核核，经理批批准可聘用用外部人员员，外部人人员的聘用用应按本企企业人事管管理办法办办理有关手手续。2.4专业分分包施工：：由项目经经理部根据据工程实际际情况，提提出专业分分包的书面面报告，由由经营部按按照局、公公司、分公公司有关工工程分包商商的管理程程序，选用用合格的专专业分包商商。三、承包方式3.1按现行行会计制度度及局、公公司、分公公司项目成成本核算管管理要求，项项目实行独独立核算，全全额经济承承包，确保保上交，超超收提奖，欠欠收受罚。3.2实行项项目风险抵抵押：开工工前项目经经理一次交交纳抵押金金元，副经经理元，工长长及项目主主要职能人人员元，一一般管理人人员元，施施工作业层层的月结算算工资的10%，由财务务扣除，工工程竣工验验收，并达达到承包责责任书要求求后一次退退回。（以以上交款额额度按局《项项目管理手手册》确定定）3.3因质量量、工期、安安全、环境境及各种违违反国家、地地方及企业业的有关管管理规定造造成的罚款款均由项目目承担。四、承包内容按照设计院院施工图，图图纸会审纪纪要及分公公司内定的的所有土建建工程及装装饰、安装装工程的管管理配合服服务工作，取取费以测算算所附加的的承包预算算为准。1、直接费：元①人工费；元②材料费；元③机械费；元2、其他直接费：：元①生产工、用具使使用费；元②工程定位复测费费；元③试验、检验经费费；元④安全文明施工费费；元3、现场经费：元①管理人员工资、奖奖金；元②二线工作人员工工资、奖金金；元③办公费、差旅费费、招待费费；元④临时设施费；元⑤不可预见费；元承包价合计：元，占占工程预算算造价的%，名义上上交率%%（含税）,,实际上交交%（含税）。承包范围(包括括工程量与与项目)有增减，费费用按比例例调整，材材料价差按按信息价均均衡价调整整，现场签签证等按照照项目承包包费用内容容计入项目目成本。结结算的编制制应与测量量时费用的的计算原则则一致。五、承包责任指指标5.1工程质质量：无重重大质量事事故；杜绝绝业主工程程质量投诉诉；单位工工程质量确确保“”奖，争创“”奖；单位位工程一次次性通过合合格验收；；分部工程程质量优良良率达到85%以上，(按国家现现行规范标标准检验)；5.2在生产产经营和项项目承包活活动中严格格执行质量量管理体系系ISO1190000、环境与与职业健康康安全管理理体系、项项目管理等等文件的规规定；5.3安全生生产：无重重大伤亡事事故，无重重大机械设设备事故，月月负伤频率率在2‰以内；月月度安全管管理检查考考核评定在在85分以上；；确保获得得安全文明明工地。5.4工程工工期：总工工期天天，每延误误一天扣罚罚工程款元元。5.5环境管管理：无重重大环境管管理因素的的投诉；月月度环境管管理文明施施工检查考考核评定杂杂85分以上；；按局、公公司、分公公司相关规规定执行。5.6科技进进步：争取取达到科技技示范工程程；进指工结5.7企业形形象：确保保CI创优施工工现场；争争取CI达标施工工现场。5.8不在承承包基数范范围内的上上缴款项：：工期奖按按%上缴、质质量奖按%上缴。5.9成本降降低率：项项目承包额额的3%。5.10工资资含量按土土建工程量量的%%控制。5.11上交交款责任指指标：①确保上交交总费用：：元(占工程总总造价的)。承包范范围(包括工程程量和项目目)若有增减减，上交费费用按上述述上交(即%)调整。②项目经理理部必须按按照承包责责任书规定定的上交比比例根据当当月实际完完工工程量量计算各项项费用上交交。项目完完工并与业业主办理工工程结算后后，分公司司预算部门门应相应的的办理项目目内部承包包结算，扣扣除规定比比例上交款款后作为项项目承包收收入。5.12工程程款回收责责任指标：：项目经理理是负责收收取项目施施工工程款款项的直接接责任者，项项目必须按按照与业主主签订的承承包合同中中约定的时时间和方式式收取工程程款，并办办理工程结结算。5.13杜绝绝因外部投投诉产生的的负面影响响。六、奖罚与兑现现办法6.1、经济技技术承包效效益奖罚规规定6.1.1项项目在确保保上交并全全面完成承承包责任状状指标前提提下，发还还提成奖余余额，退回回风险抵押押金；6.1.2在在降低成本本中，按项项目超降低低成本（即即项目累计计成本降低低额超过项项目承包额额3%的部分）的的10%---30%%进行兑现现；6.1.3项项目承包后后经营性造造价调整按按比例计入入项目预算算成本；6.1.4工工期提前和和质量为优优良(省、市)时，业主主给予的工工期奖和质质量奖项目目与分公司司五五分成成；6.1.5项项目因管理理不善造成成的亏损，扣扣发项目全全体抵押金金，并对项项目班子成成员进行处处罚；工资资含量每升升高0.5%，扣减兑兑现奖总额额的5%；6.1.6单单位工程未未获“”质量奖，扣扣减兑现奖奖总额的10%---20%%；；单位位工程未通通过一次性性验收合格格，扣减兑兑现奖总额额的10%---20%%；各单位位工程质量量优良率未未达85%以上，扣扣减兑现奖奖总额的10%---20%%；6.1.7单单位工程未未获得“”安全奖，扣扣减兑现奖奖总额的10%---20%%；平均月月负伤频率率升1‰，扣减兑兑现奖总额额的5%；6.1.8单单位工程未未获得CI达标（创创优）施工工现场，扣扣减兑现奖奖总额的10%---20%%；6.1.9未未达到工期期要求，扣扣减兑现奖奖总额的10%---50%%；6.1.10单位工程程完工后，未未达科技示示范工程，扣扣减兑现奖奖金额的5%；科技进进步效益未未达指标扣扣减兑现奖奖总额的5%；未完成成工法/技术总结结编制的，扣扣减兑现奖奖总额5%；未完成成QC成果，扣扣减兑现奖奖总额的5%；6.1.11未按责任任状要求时时间交出经经济、技术术及各种档档案资料或或不符合归归档要求，每每拖一天扣扣减兑现奖奖总额的0.2%；6.1.12工资含量量每升0.5%，扣减奖奖金额的5%；6.1.13质量及安安全奖罚除除执行上级级有关规定定外，按分分公司有关关质量和安安全的管理理办法进行行处理，发发生一起轻轻伤事故，扣扣除主管工工长和项目目经理当月月奖金的10%；发生一一起重伤事事故，扣除除主管工长长和项目经经理当月奖奖金的50%，以及项项目最终兑兑现奖总额额的30%；发生死死亡事故，除除按局有关关规定执行行外还应扣扣除项目经经理部当月月奖金，以以及项目最最终兑现奖奖总额的50%。6.2项目提提成奖控制制办法6.2.1项项目提成奖奖按成本降降低额的30%提取。6.2.2月月度提成奖奖按当月项项目成本降降低额的20%—30%预提和工工资含量控控制报分公公司审批后后发放。6.2.3每每月的预提提奖金额按按50%—90%进行分配配，剩余部部分作为以以丰补歉。6.2.4月月提成奖的的奖罚规定定6.2.4.11月度分部部分项工程程优良率以以85%为基准，每每减1%，减预提提成奖额的的1%。6.2.4.22月负伤频频率以13‰为基准，每每增0.5‰，减预提提成奖额1%。。6.2.4.33形象进度度以分公司司月计划为为基准，每每减2%，减预提提奖金额的的1%。6.2.4.44环境管理理与文明施施工以85分为基准准，每减2分，减预预提奖金额额的1%。6.2.4.55每月25日前不交交齐档案资资料及各种种应上交分分公司资料料(包括但不不限于经营营、预算、技技术、生产产报量及分分公司各部部门要求上上交的各种种文件资料料)，扣罚预预奖金额的的3%。6.2.4.66发生有令令不行，有有禁不止，对对分公司布布置的工作作任务顶着着不办，发发生一次扣扣减预提奖奖金金额的的1%---5%。6.2.4.77科技进步步效益按季季上报，本本季不报，则则暂付下季季度月预提提奖。6.2.4.88月度未召召开经济活活动分析会会或无经济济活动分析析资料时不不得申报月月预提奖。6.2.5项项目预提月月度奖申报报额经分公公司有关部部门审核，领领导审批后后，由项目目控制发放放。6.2.6工工程竣工结结算后的提提成奖余额额经分公司司领导审批批后，由项项目一次性性控制发放放。6.2.7未未严格执行行质量管理理体系、环环境与职业业健康安全管理等体体系和不按按XXX局质质量体系文文件开展工工作而影响响分公司的的贯标工作作，按分公公司和公司司的规定处处理，并以以其中最严严厉的为准准。6.3经济技技术承包效效益奖兑现现办法6.3.1工工程竣工结结算后20天内，由由项目提出出承包核算算资料及奖奖金申请报报告(包括分配配方案)，经分公公司全额承承包兑现审审计小组及及有关部门门审计考核核签证后，报报分公司领领导审批后后发放；6.3.2经经济技术承承包效益兑兑现奖，项项目经理可可高出项目目平均奖的的三至五倍倍。七、项目分配原原则7.1项目承承包班子内内部奖金，工工资的分配配，应依据据其所负责责任的轻重重能力强弱弱、贡献大大小及其在在承包活动动中的作用用，采用不不同形式分分配方案，分分配方案由由项目制定定，送分公公司人力资资源部、财财务部审核核后，报分分公司经理理批准后发发放；7.2施工作作业队伍的的人工工资资无论是固固定工、合合同工、借借调工，还还是民建队队均按分公公司制定的的单价分类类结算，生生产班组一一律实施按按工程量计计价，实行行包工、包包质量、包包工期、包包现场文明明施工，多多劳多得，高高不封顶，低低不保底；；7.3为使奖奖金、工资资分配能够够按上述规规定执行，项项目内部的的各种规章章制度必须须建立健全全，实行层层导承包，各各种台帐、表表册、资料料规范化、标标准化、统统计、计量量工作法规规化，完全全符合公司司质保体系系的要求和和标准。八、双方责任和和权限8.1分公司司的服务职职能与监控控职能8.1.1分分公司对项项目经理部部的服务职职能：8.1.1.11负责编制制项目管理理规划大纲纲，并审核核（批）项项目编制的的项目管理理实施规划划；8.1.1.22负责选聘聘与工程项项目相适应应的项目经经理，组建建精干、高高效的项目目管理班子子；8.1.1.33负责建立立项目成本本测算体系系，公平、合合理到测算算项目承包包基数，并并组织签订订项目全额额承包责任任书；8.1.1.44负责工程程项目资金金调度、平平衡管理、控控制使用，并并负责项目目月度资金金需用计划划的审批；；8.1.1.55负责单项项工程分包包商和大宗宗材料供应应商的资格格审查，负负责工程分分包和材料料供应的招招标书、合合同书的审审核；8.1.1.66负责分包包工程款、大大宗材料款款及劳务费费的审核；；8.1.1.77负责项目目固定资产产购置计划划、临时设设施购置的的审批；8.1.1.88负责月度度奖金审批批和承包责责任状兑现现奖的审批批；8.1.1.99负责项目目管理人员员及自有职职工的调配配，负责项项目临聘人人员的审批批；8.1.1.110协助项目目做好劳务务队伍的选选择，并负负责劳务队队伍招标、签签约的审批批工作；8.1.1.111负责施工工组织设计计大纲、施施工方案、测测量方案及及钢结构吊吊装方案的的审核；8.1.1.112负责按照照项目的设设备需用计计划进行各各类机械设设备的调配配或对外租租赁计划审审批；8.1.1.113负责提供供项目所的的主要材料料、周转料料具、资金金等生产要要素；8.1.1.114指导项目目作好工期期控制，根根据项目的的总体及分分项网络计计划、统计计分析，提提出修改或或预控措施施，在工程程因主观原原因发生工工期延误时时，指导项项目作好调调整进度网网络计划；；8.1.1.115指导项目目作好质量量控制，根根据项目的的质量报表表，提出整整改、预防防措施，并并参与基础础和主体两两个分部和和单位工程程的验收；；8.1.1.116指导项目目做好安全全与环境管管理工作，根根据项目的的情况通报报及分公司司检查监督督，提出安安全生产与与环境管理理预控措施施，根据需需要协助项项目加强危危险部位，危危险工序的的监控工作作；8.1.1.117定期组织织各部门进进行月度专专项检查或或季度综合合检查，并并对项目的的各项管理理提出建设设性意见和和必要的整整改意见。8.1.1.118负责协调调项目与项项目、项目目与外部之之间的关系系，为项目目生产创造造良好的外外部环境；；8.1.1.119负责为项项目办理或或提供施工工生产必备备的法律手手续和相关关资料；8.1.1.220负责组织织或配合上上级主管部部门对项目目进行审计计，并根据据审计结论论和项目全全额承包责责任书进行行兑现；8.1.1.221负责项目目的回访和和保修工作作。8.1.2对对项目经理理部的监控控职能8.1.2.11负责督促促项目履行行企业与业业主签订的的工程施工工合同的全全部责任，并并按照合同同约定的各各项目标实实现。8.1.2.22负责督促促项目履行行分公司与与分包单位位签订的工工程承包合合同；8.1.2.33定期对项项目的工期期、安全、质质量、环境境、工程成成本等主要要工作进行行监督检查查，并就存存在问题提提出限期整整改意见。8.1.2.44分公司各各部门将对对专业分包包工程、劳劳务施工、大大宗材料等等招标定标标工作进行行监控，对对不符合分分公司管理理规定的，有有权责令其其限期整改改。8.1.2.55根据项管管手册要求求，各职能能部门将对对项目成本本控制和项项目成本核核算工作进进行监控。8.1.2.66对项目管管理层人员员严重失职职、渎职，给给企业造成成严重损失失或严重违违法乱纪，屡屡教不改的的，公司有有权责令项项目给予撤撤换和处理理。8.1.2.77对项目经经理有违法法乱纪、严严重失职行行为或已无无能力履行行工程施工工合同或承承包责任状状时，分公公司有权撤撤换项目经经理。8.1.2.88按照局项项目管理程程序、质量量管理体系系及环境与与职业健康康安全体系系要求，对对项目所需需提供的资资料、报表表，各职能能部门有权权要求项目目在规定的的时间内按按时报送。8.1.2.99对项目履履行职责过过程中，对对出现隐性性严重违约约或项目无无力履行合合同责任时时，分公司司有权派出出专门工作作小组，部部分或全部部实施指挥挥、整改等等运作，直直至项目恢恢复正常功功能。8.2项目目经理部的的职责和权权限8.22.1项目经理理部的职责责8.2.1.11严格按照照企业与业业主签订的的工程施工工合同，履履行合同中中企业应承承担的一切切义务和责责任，负责责本工程的的所有施工工及现场施施工管理。8.2.1.22履行完成成本责任状状约定的各各项责任目目标或指标标，并按照照有关规定定开展项目目的各项管管理和报送送各相关的的资料。8.2.1.33严格履行行分公司各各职能部门门签订的横横向合同，应应接受分公公司各职能能部门的监监督及指导导。8.2.1.44负责代分分公司向业业主收取工工程预付款款、进度款款及工程保保修款。8.2.1.55负责向业业主办理报报量认可、单单项结算及及工程总结结算。（工工程签证）8.2.1.66负责对各各专业分包包商实施进进度、质量量、安全、文文明施工等等方面的监监督管理，并并按本企业业有关规定定和要求，开开展相应的的检查指导导和督促整整改工作。8.2.1.77负责对专专业分包商商进行工程程造价控制制，负责分分包预算及及竣工结算算审核，并并负责月度度进度款及及结算款的的审核。8.2.1.88负责按分分公司有关关管理规定定，制定项项目的各项项规章制度度或管理办办法，并向向全体员工工交底并督督促实施。8.2.1.99负责项目目总成本计计划的策划划及编制，并并按分公司司规定落实实各专业部部门或人员员的成本职职责，每月月编制成本本计划并开开展项目成成本分析，向向分公司提提交月度成成本分析报报告及各施施工阶段成成本分析报报告。8.2.1.110负责工程程项目的安安全、质量量、进度、文文明施工管管理的监控控，每周开开展一次检检查，每月月向分公司司提交月度度施工现场场检查报告告，对检查查中发现的的问题，必必须以检查查整改记录录形式向当当事人发生生整改意见见，并进行行复查认可可。8.2.1.111认真贯彻彻执行公司司《质量手手册》、《环环境与职业业健康安全全管理体系系手册》，认认真贯彻执执行局《项项目管理手手册》。8.2.1.112接受分公公司各有关关业务部门门对现场的的协调、检检查、指导导、监督，对对各部门提提出的指导导、检查意意见或是业业务指令，项项目应及时时进行应答答落实，并并给予信息息反馈。8.2.2项目目经理权限限8.2.2.11经营决策策权：在企企业法定代代表人的授授权范围内内，以企业业委托代表表人的身份份，与业主主代表及其其他工程相相关方洽谈谈工程项目目业务，签签署与工程程项目生产产有关的业业务性文件件(不包括具具有重要法法律责任和和经济责任任的文件)。对涉及及重大决策策的合同及及承诺性文文件应报公公司审批。8.2.2.22生产指挥挥权：根据据工程合同同总目标及及各阶段性性要求，经经与业主协协商，有权权对工程进进度、施工工安排进行行调整，在在施工组织织设计的原原则内，有有权进行技技术方案和和技术措施施的修改调调整。8.2.2.33人事管理理权：有权权对项目管管理层人员员开展考核核、考察、选选用、奖罚罚，有权对对工作进行行合理安排排，对不服服从工作安安排，工作作态度差或或违法乱纪纪人员有权权给予批评评教育、临临时停工，有有权提出待待岗和辞退退的建议权权。有权建建议和参与与劳务队伍伍的选择，对对进入项目目的劳务人人员有权进进行全面的的管理和奖奖罚。8.2.2.44材料招标标权：有对对大宗材料料供方的考考察和选择择权，并在在同等条件件下价格偏偏高时项目目有权否决决。有除大大宗材料以以外零星材材料的采购购权，计划划报经分公公司同意后后，按规定定程序进行行招标洽谈谈及签约。8.2.2.55资源调配配权：对进进入项目所所属的人力力、材料、机机具、设备备或其他资资源，有权权按照工程程的实际情情况，在项项目范围内内进行合理理调配、组组合、使用用。8.2.2.66利益分配配权：在分分公司规定定的范围内内或经分公公司同意，有有权拟定项项目人员月月度奖金分分配及对工工程兑现奖奖提出分配配方案。8.2.2.77经济奖罚罚权：有权权对项目成成员进行考考核考评，对对有贡献人人员经公司司批准有权权给予奖励励，对考评评不合格者者或造成项项目重大损损失者，有有权进行经经济处罚或或报经公司司同意，给给予行政处处罚。对指指导、监督督、服务、管管理项目有有成效的公公司业务部部门，有权权进行奖励励。同时有有权建议分分公司给予予业务部门门奖励。8.2.2.88成本管理理权：制定定项目总体体成本计划划和月度成成本计划，并并落实有关关部门及人人员的成本本责任，组组织召开项项目经济活活动分析会会，对成本本目标进行行监控。8.2.2.99制度建立立权：有权权按照分公公司管理程程序，制定定项目的各各项管理制制度，并督督促项目全全体人员遵遵照执行。8.2.2.110费用审批批权：对于于项目直接接发生的办办公费、差差旅费、招招待费、修修理费等日日常性开支支，有权按按财务管理理制度规定定进行审批批报销。8.2.2.111资金支付付权：按照照项目经济济承包基数数测定的额额度范围经经分公司审审批同意的的月度资金金使用计划划，有权对对各项费用用进行支付付。项目招招待费支付付按分公司司相关文件件执行。8.2.2.112工程管理理索赔权：：与分公司司各职能部部门签订横横向合同后后，当其违违约时有权权进行索赔赔，其经济济纠纷由分分公司经理理负责调解解和裁定。九、其他：9.1本责任任书未明确确的奖金项项目，项目目无权自行行发放奖金金，确因需需要时，应应报分公司司审批。违违者按违反反财经纪律律的规定处处理。9.2项目应应与各职能能部门签订订横向管理理合同，作作为本合同同的补充，分分公司各职职能部门及及项目均应应严格执行行；9.3合同承承包范围内内的分包工工程均由项项目管理，出出现安全质质量问题而而造成的损损失由项目目负责；9.4项目无无权采购办办公用品、行行政工具，如如需要时应应向分公司司领用或申申请，其费费用按分公公司有关规规定办理。该该项目完工工后交回分分公司，造造成损失按按规定赔损损。9.5材料设设备的进退退台班费由由项目承担担。在施工工过程中发发生的机械械设备故障障修理费应应由项目承承担。设备备的安装，拆拆除及配合合费由项目目承担。9.6项目发生生的工资、月月提成奖等等由项目造造表，人力力资源部审审核，经理理审批后，财财务部付款款。9.7项目应应严格执行行分公司的的计划和指指令(包括会议议纪要)，要做到到有令必行行，有禁必必止，对拒拒不执行的的，分公司司将追究当当事人的责责任。9.8特殊技技术措施费费，按分公公司审定的的方案开支支；因文明明施工或对对外宣传报报道所需要要的费用由由项目承担担。9.9为使分分公司成本本核算工作作能正确地地按财务制制度及上级级规定核算算项目成本本，分公司司各有关部部门有权监监督、检查查项目的成成本核算和和执行情况况；9.10项目目要开工后后10天内，编编写<项目质量量保证体系系>、<环境与职职业健康安安全管理保保证体系>、<项目成本本控制计划划>交分公司司审定，项项目实施，根根据其实际际情况，分分公司评议议其效果，并并有权给予予奖罚。本责任状正本一一式两份，分分公司与项项目各执一一份，副本本三份，经经双方签字字生效，工工程完工验验收，结算算后失效。本责任状未尽事事宜，协商商解决不了了的由分公公司领导解解决。分公司经理：项目经理理：签订时间：签订时间间：附件：2.项项目兑现审审计报告范范本假设：该工程项项目上缴承承包总价的的10%；工资含含量按工程程总造价的的10%控制ⅹⅹ工程项目兑现审审计报告根据公司《内部部审计管理理规定》关关于项目兑兑现审计的的规定，公公司（分公公司）审计计小组根据据公司（分分公司）领领导安排，接接受ⅹⅹ项目的申申请，于2001年11月10日至12日对项目目各项经济济技术指标标完成情况况进行了审审计，在审审计过程中中我们本着着实事求是是客观公证证的原则，审审阅了项目目承包责任任状，项目目承包结算算书及账簿簿、凭证等等有关资料料，审计情情况如下：：一、工程基本情情况该项目由投资兴建建，工程为为钢筋砼构构筑物，建建筑面积81711.3m2；工程从1999年1月20日开工至2000年3月15日竣工，合合同工程造造价3,1008.133万元，实实际结价3,7557.577万元，工工程被评为为ⅹⅹ市优良工工程，该工工程我司按按项目法组组织施工，实实行全额承承包，经考考核工程优优良率、安安全生产、文文明施工等等均达到承承包责任书书要求。二、工程结算情情况工程结算：公司司与甲方预预算取费是是按ⅹⅹ市二类取取费下浮9.188%，材料价价差按9803信息价调调整，合同同造价3,1008.133万元，结结算造价3,7557.577万元。分包结算：与甲甲方结算799..58万元，公公司与分包包实际结算算701..96万元，分分包差额97.661万元。具具体明细如如下：分包内容与甲方结算与分包结算分包差额钢结构3,496,1134.9913,090,4471.880405,6633.11防水2,435,9983.9992,301,5581.330134,4022.69打桩2,063,7736.9921,627,6635.440436,1011.52合计7,995,8855.8827,019,6688.550976,1677.32三、项目承包收收入根据项目承包责责