管理平台建设案例大型医药企业KPI提取案例

/管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例项目背景：

客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理阅历和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和阅历，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司照旧存在许多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。

问题诊断：在制定战略规划的过程中，询问顾问慢慢深化到企业内部，通过大量的访谈和资料探讨，对客户的了解和相识更加全面真实，随之而来也发觉了存在的问题。主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严峻，许多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作相互推诿；4、支配性不强，高管必需处理许多临时性工作，严峻影响工作效率。对问题的表象深化分析后发觉，工作推诿并不是由于员工看法的问题，而是由于许多工作没有界定职责分工，部门之间连接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理许多紧急状况。而且，还干脆影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。

解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营支配和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习和成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满意股东；顾客指标是反映企业满意顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必需擅长什么；学习和成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否接着提高并创建价值。2、关键业绩指标的提取原则基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体状况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则和要求：公司级指标提取原则部门级指标提取原则1）必需体现公司的工作重点和关键管理问题1）部门指标能有效支持公司指标的实现2）适应企业现在的发展阶段和特点2）部门指标要体现部门的工作重点3）详细的可以清晰定义其内容3）应反映部门大部分管理功能4）指标完成的标准必需可衡量4）指标的完成标准必需可以衡量5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节

步骤二：KPI的提取1、帮助指导KPI的提取项目组同董事会进行了探讨，确定事先让各部门提取指标，然后通过会议探讨确认，在形式上实行客户高度参和、顾问指导帮助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。和此同时，项目组内部也进行了细致周密的打算。为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度细致分析了客户每一个管理环节，通过集体探讨提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由询问顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会探讨的基础。经过近一个月的打算后，公司召开经营和支配会议，集中探讨全部关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，全部部门探讨通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标绽开热忱探讨，因为关系到公司和部门将来一年工作方向和目标，全部的人都特殊细致。询问顾问主要作用参和探讨，刚好提出看法。询问顾问主要针对以下问题提出建议：Ø

只考虑部门利益缺乏全局观；Ø

指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；Ø

指标没有针对公司或部门的关键问题；Ø

指标无法衡量或数据不好收集；例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际状况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能刚好反映市场占有状况，而且该指标的精确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即依据公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，削减D级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。又如：各部门提取的指标中有人员流淌率指标，但是实际状况是：公司急需的技术和专业人才流失严峻，一般员工的流淌率却很低，因此单纯考核人员流淌率很难反映公司真实的人员需求和流淌状况。因此项目组建议将人员流淌率和关键人才流失率结合起来考虑。2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系完成指标提取只是全部工作的起先，为了使关键业绩指标体系能够顺当纳入现有考核体系，项目组必需进行两件工作：1）对指标的进一步完善完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵b、对量化指标给出计算公式和数据的获得方式c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指标为例说明：公司关键业绩指标表指标算法说明净利润额财务数据

营业收入财务数据

净资产收益率净利润额/净资产

新产品贡献率新产品销售额/总销售收入新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额关键客户保有率销售额在万元以上、合作年限年以上的客户数量

（）以上医院的数量医院纯销客户大于万（ABC客户）重要城市的OTC主要药店的数量大型连锁药店目标客户增加量（）以上医院的数量新进医院数量成本费用降低率（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）

人均营业收入营业收入/期内平均人数

产品质量合格率不合格产品批数

员工认同度员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数通过员工调查得出关键人才流失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数关键人才指公司经评价后确定的人员2）修正现有考核体系为了将现有指标同公司的考评体系顺当对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核方法进行了修正，为指标落地供应了制度上的保证。3、培训人员指标不是一成不变的，要依据公司须要和环境变更随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必需通过过程让客户相关人员驾驭方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参和，全部指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且全部环节都保证客户真正明白。4、帮助制定年度经营支配关键业绩指标的完成必需有严密的支配保证，而客户原有的支配体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。因此，规范现有支配体系就成为当务之急。项目组首先制定了《支配管理体系规范》，对年度支配的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门依据规定制定支配。在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次探讨会，依据完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的支配，使年度支配的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。2004年部门关键业绩指标表部门指标资金财务部成本费用限制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的精确性、刚好性、财务报告满意度、关键人才流失率

满意度市场营销部销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率人力资源部组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、员工聘请成功率、总量员工淘汰率、预算差异率生产管理部劳动生产率、单位可限制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、平安生产、关键人才流失率、生产供货保障度、预算差异率技术质量部研发支配完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率信息管理部信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统平安性、岗位培训合格率、客户满意度办公室预算差异率、客户满意度、突发事务处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率

KPI指标提取对客户的意义：1、

进一步完善公司基础管理体系；2、

明确了公司发展方向和部门工作重点；3、

加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；4、

明确目标，完善支配体系，强化执行理念。

集团化管理案例某集团组织和机制转变案例项目背景：XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，接受从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动慢慢迟缓，许多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满意工厂的产能；各工厂本位主义严峻，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度慢慢丢失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。诊断问题的症结——寻求解决方法阅历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发觉该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目标和组织执行缺乏紧密结合解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题解决思路：建立科学的员工考核激励机制；艰难的第一枪——组织和岗位调整经过理实询问顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实询问顾问开出了药方：以市场开发和产品设计为重心就必需从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利支配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必需划小核算单位，加强激励和约束共存机制。因此，组织结构设计要遵循如下原则：（1）

保证组织在每个细分市场上的竞争实力都能够得到管理者的重视；（2）

保证部门的设计为整个组织增值；（3）

保证组织和行业特点和运作流程没有冲突；（4）

保证管理层次和管理部门既能实施有效限制，又避开层级太多；（5）

保证组织有确定的随市场变更的灵敏性；（6）

保证组织结构实施的阻碍和风险在限制范围内。方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实询问团队为了避开出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，接受了多次反复沟通，调整方案的适用性，和管理层沟通等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实询问顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中敬重对方并陈清利弊，如何避开被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的打算，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理在企业中，要想实现预定的经营目标，须要由驾驭不同技能的人员和群体协作完成，组织和职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不行或缺。理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：（1）客户获得和管理流程——集中体现集团以满意客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理听从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满意客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；（3）新产品开发和推广流程——加强技术研发，增加自有产品的技术附加值是XX将来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。为了实现流程设计的科学性和好用性，我们先依据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的探讨和沟通，使最终的流程既具有公司特色又不违反一般管理规律。沸腾KPI——绩效管理实施组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种变更冲击到部门的详细业务运作，而公司经营目标如何详细而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。我们相识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标和员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和困难性；缺乏详细的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不行能的，我们经过激烈的探讨后确定：首先，须要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参和感，使每位员工亲身感受到企业战略的确和自身相关；要摒弃各部门只从自身动身，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业将来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实询问顾问确定以中高管理层主导探讨、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。在理实询问顾问周密的支配和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事长依据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出XX2004年集团总目标框架，在每个类别内分别依据XX的详细状况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对XX集团KPI由质疑到争论不休再到慢慢确定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个和会人的心中越来越清晰。每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什么是这些指标，如何完成这些指标等。企业是不会让员工悲观的——薪酬方案出台员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主子翁的感觉和发觉了自身的价值，这种激情的呈现在现实中是须要巩固的，薪酬制度上所赐予的物质确定及政策导向就必不行少。经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题：

增加薪酬激励性、体现公允价值支配，实现个人价值贡献；

增加内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理实力；

增加部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；

增加业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。为了实现上述目标，理实询问团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。接受培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参和其中达成共识的方式，完成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创建、价值评估、价值支配的整合过程。理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，简洁引起心情上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥当处理方案的实施，询问团队针对公司详细状况进行了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变更都在其可接受的范围之内，把变革的风险限制到最低，而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一样认可。案例点评如何应对“踢皮球”企业总体战略明确之后，组织设计和目标管理就成为各公司组织和人力资源管理的当务之急。组织设计和目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能和企业总体战略的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订和实施是保证企业经营管理效益最大化的关键先进、合理的组织设计和目标管理能够极大地推动各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织和缺乏明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严峻后果。组织部门化设计的误区在组织设计中，部门化设计是特殊关键的基础环节。部门化是指企业依据既定发展战略，以实现公司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将依据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续发展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣扬公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、各类型的市场，高水平满意各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理支配。市场/销售活动总体实行职能部门化的标记就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。在企业成长到确定规模后，依据企业经营发展的须要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或专业分公司（分部）。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍在内在逻辑关系上保持着高度的统一。案例公司（以后简称A公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化即依据业务工作的先后依次将完整的市场/销售部门划分为售前部和方案打算部两个一级部门，人为割裂了市场/销售部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要就算项目建议书未刚好完成会因客户流失担当一些责任，但干脆面对客户的售前部确定会挨更大的板子！依据这样的逻辑，方案打算部也就心安理得地漠视售前部的工作帮助请求了。试想，假如售前部和方案打算部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计减弱了相关部门的工作主动性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难，增加了管理成本，降低了管理效益。无目标管理的无奈目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管理要求企业依据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门依据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺当实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的干脆上级和被管