管理驾驶舱 Management Cockpit 学习

管理驾驶舱ManagementCockpit学习管理驾驶舱(ManagementCockpit,MC)的概念和理论是由比利时资深的神经外科专家PatrickM.Georges在1989年提出的，管理驾驶舱是基于平衡计分卡的第四代Dashboard,以下是MC的具体定义及标准。管理驾驶舱(ManagementCockpit,MC)是基于ERP的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。充分融合了人脑科学、管理科学和信息科学的精华，以人为产品的核心，从管理者的决策环境、企业管理综合指标的定义以及信息的表述，都围绕着激发人的智能、有利于思维连贯和有效思维判断为目的，将企业管理决策提升到一个新的高度。管理驾驶舱是一个为高层管理层提供的“一站式”(One-Stop)决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表(速度表、音量柱、预警雷达、雷达球)形象标示企业运行的关键指标(KPI)，直观的监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指杭KPIs)都将以图形方式显示在四周的墙壁上。墙面显示系统在“管理驾驶舱，，的四壁，一个个综合计分牌显示着企业的信息，描述的是企业的综合信息：正面的墙(BlackWall):你可以看到企业的财务状况，关键的资源因素和它们的发展趋势；右边的墙(RedWall):市场、客户和竞争对手的信息呈现在你的眼前；左侧的墙(BlueWall):不断地告诉你有关供应市场、企业内部的业务(生产、库存、商场等)和质量体系的资讯及员工的表现；后面的墙(WhiteWall)，如果你有一些重大的项目正在实施，那么身后的墙面会源源不断地提供出它们的状况，也包含会议中重要的决定及对其它墙出现问题的改善措施；所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。逻辑的视图在管理上，不可能用一个数据来反映一个管理指标。比如说企业的获利状况，只看销售收入，或只看利润值是不够的，可能需要销售收入和利润的两维综合反映出企业的获利处于最佳状态、一般状态还是危险状态。因此在“管理驾驶舱”中，每个管理的指标都会由六个有逻辑关联的视图来表述。管理驾驶舱的概念管理驾驶舱(ManagementCockpit,MC)的概念和理论是由比利时资深的神经外科专家PatrickM.Georges在1989年提出的，它充分融合了人脑科学、管理科学和信息科学的精华，通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化，它是基于ERP的高层决策支持系统。管理驾驶舱的组成墙面显示系统(WallDisplaySystem)飞行驾驶台(FlightDeck)内部设计(InteriorDesign)墙面显示系统:黑墙(BlackWall):主要呈现企业的财务状况，关键的资源因素和它们发展趋势；

蓝墙(BlueWall):主要呈现企业内部运行状况包括生产、库存、销售质量等信息以及公司员工的状况；红墙(RedWall):主要呈现企业外部的相关信息包括市场、客户和竞争对手信息；白墙(WhiteWall)，主要呈现企业正在实施的重大的项目的运行状况，也包含会议中重要的决定及对其它墙出现问题的改善措施也会记录在白墙上面；所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统最多可显示144个指标。飞行驾驶台(FlightDeck)管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理，它曲个PC显示终端和两把椅子构成，决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。内部设计(InteriorDesign)管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境，为达到这一目标它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表(速度表、音量柱、预警雷达、趋势图)形象标示企业运行的关键指标(KPI),直观的监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。它充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前，类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。管理驾驶舱的图示以下通过图形的方式对管理驾驶舱的各个组成部份进行标记和解释；NAVid^itldhPsth War MESBlueWall:WhataboutBhackWail:WillNAVid^itldhPsth War MESBlueWall:WhataboutBhackWail:WillwereachRedWaill:WliatareEh-nt?令£裾牛［昏导字Ckswehoveenoughwhhi辰nlghimkdls?Aieburein|jioyx^c!ss.uCeeIicd?wnchwn眄而目 血laysinth。stipfllychainandincleEiwry^iveimproving；ourquality?-而*irnpiD>UEpniduCTivicy?WhaCninIhirauniihtil^aiinoiiintsminwBSil?口u『rriairM 自utiv。容了Aiewe± re^亡hourWhatareSheSworsemdicati>TS?laourmothercompaiysatisfied?-What'dJujpptiiiiirigwithUli女crkicdlbusin-c±ssLinil?Ar^ qiifWithiiispl^nn-ed?BAr&ourcuasoiners讪sfled?Hownee匚uitrutslaincrsWhatjifr-ourf7ompRtatar?;doinci?Wh^itItih? ofourMternaifactore?WIiliiimlheevuEuticiiotItig-alrLil&s?,How日「岖ou「prir；A?developing?BHow*9theinddatrytTevokip■吨？WhiteWall：Howereour{strategic)projectsdoing?Fig.4:IntheManagementCockpit.Uieinfonnationispresentedonthefour"Walls,usingsp^ciaE

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管理驾驶舱的策略转化此图反映了管理驾驶舱如何将企业的战略目标逐步转化为可执行的操作细项给管理层的战略提供了有力工具；ManagementCockpit~translatesyourstrategyintooperationaltermsPerformancessectorsKPI

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associatedvisual管理驾驶舱的主题描述管理驾驶舱通过四个层次来对每一个KPI主题进行深入分析，让管理层全方位了解KPI的状况及问题所在，对其分析和决策提供了有效的工具。第一层通过交通灯红黄绿的状态显示此/PI的整体状况是否达标；第二层通过图形直观显示此KPI当前状况和具体所在区间，并且可以通过和前期结果对比反映当前是趋于良性或是向不好的方向发展；其中绿色是源的，黄色是需要关注的，红色是需要改善的；第三层通过对比此KPI的相关影响因素趋势分析来进一步反映问题所在；第四层通过更加明细数据多维度分析问题所在并给管理层提供了需要改善的依据;Level1:TotalStatusoftheLogicalView/thsAnswerLevel1:TotalStatusoftheLogicalView/thsAnswerLevel2:VEsualisizatlonerfesusefofunderlyingdrivingfactsWillwereachourobjectives?(arnber)AMBERFtiwnrm"GREENodt■REDAcEWin-TVQUiratfAMBERE5-S.3」冬0Level3;Visualizationofdetails(trendscurves)LeveJ4:InteractiveonlineanalysisofdstarledfiguresFia.6:Exdmpteofthefourvisualiiratjcinlevelsandna.viaatiorsdurinatheanalys-isphase.

管理驾驶舱管理理念引入平衡计分卡＜BSC＞的管理思想平衡计分卡(TheBalanceScore-Card,BS。是20世纪90年代初由哈佛大学教授RobertKaplan和复兴方案公司总裁DavidNorton合作发明的，它的出现引发了一次绩效管理革命。主要功能是专注于创造公司之长期经济价值，以财务，顾客，内部流程及学习与成长四个构面(FourPerspectives)来评量组织中创造长期经济价值驱动因素，并以目标(Objectives)，量度(Measures),指标(Targets)及行动(Initiatives)等四个过程来进行的，且与组织之策略与愿景作紧密的结合；整个管理体系的策略行动架构进行是由转换愿景及策略开始的，进而连结到策略目标，并设定绩效指针来校正策略行动方案，最后要加强策略的回馈与学习系统机制，如此才能达到由上贯穿到最基层的策略目的；BSC的成功关键是勾勒出策略地图，策略地图做好了，策略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标；平衡计分卡“平衡”原则平衡计分卡是把企业复杂而笼统的愿景与策略转化为精确地目标，籍以寻求财务与非财务的衡量之间，短期与长期的目标之间，落后与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡；平衡计分卡策略管理整个管理体系的策略行动架构进行是由转换愿景及策略开始的，进而连结到策略目标，并设定绩效指针来校正策略行动方案，最后要加强策略的回馈与学习系统机制，如此才能达到由上贯穿到最基层的策略目的；iSiiSi平衡计分卡的应用管理驾驶舱融入了平衡计分卡的管理思想将公司的愿景和策略通过策略地图层层展开为一组动态的可度量的KPI指标，平衡计分卡所强调的内部流程和学习构面对应管理驾驶舱的蓝墙内容，财务构面对应管理驾驶舱的黑墙内容，客户构面对应管理驾驶舱的红墙内容；KAiJLi'-ndSiI'mrewesInternalSuppiersNew1顽I'fljJlnlClin咿SodsTjicnonLoyallyFImHi'Li]Esi也…吕I'mrewesInternalSuppiersNew1顽I'fljJlnlClin咿SodsTjicnonLoyallyFImHi'Li]Esi也…吕MA盘蛔1— TtlMiiW十.管理驾驶舱的应用场景下图是管理驾驶舱的实际应用场景，可供参考;管理驾驶舱以辅助管理为目的，采用平衡计分卡的管理思想从管理学，人体工程学信息科学等途径来实现其管理目的，我们通过对其理论的学习和研究总结如下：图形设计注意事项每个图形要有一个整体的状态标示每个图形要有主标题（统一中文描述;每个图形的表达要符合KPI的定义，做到合情合理不能生搬硬套图形的X/Y轴要注明具体表达内容图形中的交叉点要注明其表达含义（附带具体数据效果更翊；对于曲线图要有趋势分析或者基准线对于KPI的表达建议采用相对值而不是绝对值，这样更容易大脑接收，相对值采用目标达标率或者偏移量或者与前期的对比来描述更加具体和形象；维度分析维度分析可以参考：时间/部门/区域/客户/产品中部份内容；建议KPI除描述总体状况外可以展到下一级部门BU或者MBU，这样便于高层进一步处理分析处理，部份KPI需要考虑权重来汇总整体状况；研究方向目前我们应从管理学方向和人类工程学方向来统一规范ManagementCockpit的研究方向及实践模型。l人体工程学方向：基于人类大脑思维方式，围绕一个中心问题，从多个角度层层深入剖析此问题的现状，影响其关键因素及其改善的方法，采用TopDown方式来剖析问题，对于策略目标从四个构面（目标/指针/度量/行动）来逐步分析；l管理学方向：MBOaBSCaKPI基于BusinessKnow-How，侧重于管